Національна академія педагогічних наук україни двнз «університет менеджменту освіти»



Pdf просмотр
Сторінка12/18
Дата конвертації20.06.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   18
встановлено на основі їхніх відповідей на питання Як Ви могли б оцінити (в цілому)
рівень власної конкурентоздатності (за шкалою 100%)? (табл. 2.6.1). Одержані дані свідчать проте, що керівники оцінюють власну професійну конкурентоздатність на достатньо високому рівні (70%). При цьому досить цікавим виявився той факт, що оцінка керівниками
конкурентоздатності освітніх організацій (відповіді запитанням Як Ви
могли б оцінити (в цілому) рівень конкурентоздатності Вашої
організації?» (за шкалою 100%)? виявилась вдвічі нижчою (табл. 2.6.1).
Таблиця 2.6.1
Оцінка керівниками власної конкурентоздатності та КОО

Результати свідчать про дисонанс, хоча й незначний, який вказує нате, що конкурентоздатність керівників недостатньо працює на конкурентоздатність їхніх освітніх організацій. Практичний вихід
отриманих даних полягає уважливості забезпечення умов для розвитку
КОО. Отже, результати емпіричного дослідження психологічних проблем
конкуренції та конкурентоздатності освітніх організацій констатують
наявність конкуренції у власній життєдіяльності керівників та її вияви
практично в усіх сферах їхнього життя, а всередині організації – в її униканні, руйнівному впливі, що вказує на важливість спрямування її в конструктивне русло надання якісних послуг, задоволення потреб клієнтів.
Вияви конкуренції між організаціями спрямовані, насамперед, на клієнтів, менше на якість надання освітніх послуг. Деструктивність стратегій конкуренції та її уникання ставлять проблему підготовки керівників до конкуренції загалом та до конструктивної взаємодії зокрема. Власна
конкурентоздатність керівників «дисонує» з конкурентоздатністю
освітніх організацій з причини недостатнього знання потенціалу конкурентоздатності педагогів або його неадекватного застосування. Все вищенаведене вказує на важливість поглибленого емпіричного дослідження
Показники конкурентоздатності Рівні розвитку кількість досліджуваних у %) Низький Середній високий Власна конкурентоздатність
0 30 70 Конкурентоздатність освітніх організацій
(КОО)
20 45 35

123
особливостей психологічної готовності керівників до забезпечення
конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змін,здійсненого на
основному етапі дослідження. Насамперед, визначено особливості
мотиваційної
складової
психологічної готовності керівників до забезпечення конкурентоздатності
освітніх організацій в умовах змін.
За відповідями керівників на питання Наскільки актуальним є для Вас розвиток конкурентоздатності Вашої організації (за шкалою 100%) встановлено високу актуальність розвитку КОО в умовах змін для (90% досліджуваних (табл. 2.6.2).
Практичний вихід даних вбачаємо у стимулюванні менеджментом всіх категорій освітян щодо здобуття й утримування високих конкурентних позицій закладу освіти на ринку освітніх послуг, постановку проблеми забезпечення конкурентоздатності освітніх організацій в категорії стратегічних напрямів роботи освітніх закладів.
Аналіз мотивації професійної конкурентоздатності керівників
освітніх організацій в умовах змін здійснено за авторською модифікацією методики О. І. Бондарчук, Л. М. Карамушки (див. табл. 2.6.2). Як свідчать дані табл. 2.6.2, найзначущими виявилися для керівників внутрішні мотиви. Це, передусім, «Власне професійні мотиви»: організовувати навчання на основі сучасних вимог, планувати навчання на основі сучасних вимог, передавати знання учням.
Таблиця 2.6.2
Рівні розвитку мотиваційної складової психологічної готовності
керівників до забезпечення КОО в умовах змін

Середній рівень значущості для керівників мають «Мотиви
особистісного та професійного самовдосконалення», а саме сприяти Показник Рівні кількість досліджуваних у %) Низький Середній Високий Актуальність розвитку КОО в умовах змін
0 10 90 Соціальні мотиви (зовнішні)
5 70 25 Престижні мотиви (зовнішні)
55 25 20 Прагматичні мотиви (зовнішні)
20 55 25 Власне професійні мотиви (внутрішні)
20 30 50 Мотиви особистісного та професійного самовдосконалення (внутрішні)
15 40 45 Загальний показник МС
19 38 43

124 власному особистісному розвитку, постійно здобувати нові знання щодо організації навчання відповідно до сучасних вимог, пізнавати свої особистісні якості й усвідомлювати їх вплив на процеси професійної діяльності, самоактуалізуватися у професійній діяльності. На низькому рівні значущості виявилися соціальні мотиви, прагматичні мотиви та
престижні мотиви. Отже, фокус мотивів розвитку власної професійної конкурентоздатності орієнтований все ж такі більше на особистість самого керівника. При цьому соціальний вектор цих мотивів, тобто застосування власної конкурентоздатності для забезпечення конкурентоздатності всієї організації, як уявляється з одержаних результатів, незбалансований відносно внутрішніх мотивів.
Практичне значення даних полягає уважливості усвідомлення керівником балансу внутрішніх і зовнішніх мотивів стосовно розв’язання професійних завдань – забезпечення КОО, а не лише своєї власної конкурентоздатності та внутрішніх прагнень, адже діяльність керівника освітньої організації є соціально спрямованою. Загалом, можна констатувати, що досить велика кількість досліджуваних характеризується відсутністю прагнення до забезпечення КОО в умовах зміні, відповідно, має низький рівень сформованості мотиваційної складової готовності (19%). Середній рівень сформованості мотиваційної складової готовності виявлений у 38% керівників, а високий – у 43% досліджуваних. Отже, мотиваційний компонент потребує збалансування внутрішньої і зовнішньої мотивації у керівників для результативного процесу забезпечення
КОО в умовах змін.
Когнітивну складову психологічної готовності керівників до
забезпечення КОО в умовах змін досліджено за допомогою когнітивного блоку (Ког) авторської комплексної методики. Емпіричні результати наведено в табл. 2.6.3. Спочатку було ідентифіковано управлінців відповідно до 6 типів сприйняття конкуренції, а далі визначено рівні сформованості розвивального
типу сприйняття конкуренції (особистість – активний суб’єкт в ситуації конкуренції. До високого рівня віднесено типи (РА+) та (РА0); до середнього рівня –(ВП+) та (ВП0); до низького рівня – (РА-) та (ВП-). Високий рівень розвивально-активного типу сприйняття конкуренції виявлено лише у 30% керівників, які дають позитивні та нейтральні оцінки конкуренції стосовно себе. Приклад малюнку таких управлінців наведено нарис. Вважаємо, що для забезпечення КОО активність кожного керівника мала бути вищою. Освітяни мусять займати більш активні позиції в конкурентній взаємодії та спрямовувати цю конкурентну енергію на

125 покращення власної професійної діяльності та роботи всієї школи, не очікуючи, що про це має потурбуватися вище керівництво.

Таблиця 2.6.3
Рівні розвитку когнітивної складової психологічної
готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін

Вияв середнього рівня розвивально-активного типу сприйняття конкуренції у 25% освітян вказує на їхнє сприйняття конкуренції з позицій вимушено-пасивного типу з позитивною та нейтральною оцінками конкуренції.

Рис. 2.6.2. Приклади високого рівня розвивально-активного
типу сприйняття конкуренції (з авторських малюнків учасників
дослідження)
Низький рівень розвивально-активного типу сприйняття конкуренції у
45% опитаних керівників свідчить про їхнє сприйняття конкуренції з позицій розвивально-активного типу з та вимушено-пасивного типу з негативними оцінками конкуренції. Освітяни з низьким та середнім рівнями розвивально-
Показники когнітивної складової Рівні розвитку кількість досліджуваних у %) низький середній високий
Розвивально-активний тип сприйняття конкуренції (шкала Ког
1
)
45 25 30 Гуманістичне ставлення до конкурента шкала Ког
2
)
65 20 15 Психологічна культура конкуренції (шкала
Ког
3
)
15 20 65 Конкурентоздатність освітніх організацій в умовах змін (шкала Ког
4
)
60 35 5 Загальний показник
46 25 29

126 активного типу сприйняття конкуренції з власною пасивністю / активністю, та до того ж з негативною їх спрямованістю можуть незадовільно впливати на конкурентоздатність своїх закладів освіти. Приклад малюнку таких управлінців наведено нарис
Рис. 2.6.3. Приклад низького рівня розвивально-активного
типу сприйняття конкуренції (з авторських малюнків учасників
дослідження)

Практичне значення даних полягає в посиленні розвивального
«вектору» конкуренції в рамках формування психологічної готовності освітян до конкуренції загалом ідо забезпечення високої конкурентоздатності своїх організацій у висококонкурентних умовах. Аналіз знань керівників про конкурента (за шкалою Ког
2
авторської методики) був спрямований на виявлення рівнів розвитку гуманістичного
сприйняття конкурента. В основу визначення рівнів, відповідно до шкал анкети, покладено емоційне забарвлення знань освітян про конкурентів як суб’єктів, з якими їм доводиться вступати у взаємодію.
Відповіді опитаних розподілено нарівні так до високого рівня віднесено відповіді, в яких знання про конкурента виявилися здебільше позитивним, толерантним, гуманним (розуміння конкурента як суб’єкта, як особистість, яка має рівне право на задоволення власних потреб, досягнення мети, отримання обмеженого для суб’єктів конкуренції ресурсу та ін.); до середнього рівня – відповіді, в яких виявлено нейтральне ставлення (не виявлено ознак відкритої агресії, зневажливого ставлення до людини, ворожого налаштування на конкурента та ін.); до низького рівня – відповіді опитаних із яскраво вираженим негативним забарвленням щодо сприйняття конкурента. Гуманістична спрямованість педагогічної діяльності мала б обумовити більший відсотковий показник керівників з високим рівнем сприйняття конкурента, а насправді виявлена лише у 15% керівників (див. табл. 2.6.3). Напевно, для інших учасників дослідження характерним є відкрите або

127 приховане напруження в професійній взаємодії. Особливу увагу слід звернути на 65% освітян, у яких взагалі сформоване «негуманістичне» сприйняття конкурента як ворога, того, хто мріє про чуже місце, боєць на іншому куті рингу, супротивник (авторські вислови учасників експерименту.
Практичне значення результатів важливо для педагогів з низьким та середнім рівнем, які можуть впливати на створення відповідного нездорового соціально-психологічного клімату в закладах освіти та у яких треба посилювати психологічну готовність до сприйняття конкурента як повноправного суб’єкта – учасника ситуації конкурентної взаємодії. Проаналізуємо рівні знань про психологічну культуру конкуренції, яка визначається в роботі як рівень самопізнання та саморегуляції суб’єкта в ситуації конкурентної взаємодії, що базується на системі теоретичних знань з психології конкуренції та виявляється в практичних діях стосовно інших учасників конкурентної взаємодії (за шкалою Ког
3
авторської методики. Встановлено, що вважають високою психологічну культуру конкуренції 65% досліджуваних керівників. Однак це дещо не співвідноситься з вищенаведеними результатами щодо сприйняття конкуренції і конкурента (за шкалами Ког
1 і Ког
2
), за якими домінують все ж таки показники низького рівня (див. табл. 2.6.23).
Практичний вихід результатів спрямований на керівників, які активно включені в потрійну конкурентну взаємодію (як керівники – із іншими закладами освіти, як керівники всередині своєї організації – з іншими представниками управлінської ланки, як педагоги-предметники – з колегами по навчальних дисциплінах. Вони мають турбуватися про свою адекватність реальних знань та поведінки в ситуації конкуренції, а також виступати гідними представниками інтелігентного соціального прошарку нашого суспільства як взірець для молодого покоління тощо.
Рівні сформованості знань про КОО в умовах змін встановлено шляхом завдяки аналізу відповідей керівників за шкалою Ког
4 авторської методики. Відповіді опитаних було співвіднесено з рівнями таким чином високий рівень знань відповідав розумінню КОО як системної психологічної характеристики, яка забезпечує її ефективну конкуренцію порівняно з аналогічними / іншими суб’єктами на сучасному ринку праці, товарів та послуг. У відповідях мали місце ознаки, які можна ідентифікувати як зі складовими конкурентоздатності зовнішнього середовища освітніх організацій (суб’єкти: зовнішні клієнти – споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери, такі зі складовими конкурентоздатності внутрішнього середовища освітньої організації (суб’єкти: внутрішні клієнти – персонал

128 організації середній рівень знань відповідав розумінню КОО як набору певних часткових ознак, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або зовнішнього середовища освітніх організацій
(суб’єкти: зовнішні клієнти – споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або зі складовими конкурентоздатності внутрішнього середовища освітньої організації (суб’єкти: внутрішні клієнти – персонал організації низький рівень знань відповідав дуже наближеному розумінню конкурентоздатності організації, у відповідях мають місце лише окремі знаки, які можна ідентифікувати зі складовими конкурентоздатності або зовнішнього середовища освітніх організацій (суб’єкти: зовнішні клієнти
– споживачі, громада, суспільство, конкуренти, партнери) або внутрішнього середовища освітньої організації (суб’єкти: внутрішні клієнти – персонал організації. Одержані дані (див. табл. 2.6.3) засвідчили домінування низького рівня знань (60% опитаних) керівників про сутність та основні складові КОО в умовах змін. Лише 5% керівників надали повну відповідь стосовно феномену
КОО, а 35% керівників виявили середній рівень знань. Ці дані теж дисонують із показниками, наведеними в розвитку мотиваційної складової готовності, коли актуальність розвитку КОО в умовах змін визначена у 90% опитаних, а фактична більшість їх немає достатнього уявлення про системність феномену КОО та шляхи її досягнення. Практичне значення
отриманих результатів полягає у актуальності, насамперед, теоретичної підготовки керівників до забезпечення КОО.
Отже, когнітивний компонент потребує значного посилення у керівників для більш ефективного вирішення проблеми забезпечення КОО в умовах змін.
Операційну складову психологічної готовності керівників до
забезпечення КОО в умовах змін досліджено за допомогою шкал Оп
1
і Оп
2
авторської методики.
Унаслідок аналізу відповідей керівників за шкалою Оп
1
, виявлено
недостатній досвід керівників у вирішенні проблеми розвитку КОО в умовах
змін. На наявність такого досвіду вказали лише 35% опитаних управлінців. Достатньо складним вважаємо питання практичного вирішення проблем забезпечення конкурентоздатності закладів освіти, попри всю її надзвичайну актуальність (вищенаведений показнику керівників, які зазначили актуальність розвитку конкурентоздатності освітніх організацій) та сучасність цього напряму в цивілізованому суспільстві, адже близько 65% керівників не мали реального досвіду вирішення таких проблем. Ареальна досвідченість керівників у розв’язанні завдань розвитку
конкурентоздатності освітніх організацій в умовах змінна мета, мега-,

129
макро-, мезо- та мікрорівнях (за шкалою Оп
2
) стосується вмінь, навичок, які керівники набули в результаті розв’язання завдань розвитку конкурентоздатності освітніх організації в умовах змінна різних рівнях протягом останнього року. Емпіричні результати наведено у табл. 2.6.4.
Таблиця 2.6.4
Рівні розвитку операційної складової психологічної
готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін
Рівні розвитку Опс кількість досліджуваних у % Низький
25 Середній
50 Високий
25 Зданих, наведених у табл. 2.6.4 випливає, що лише 25% керівників у процесі власної управлінської діяльності є досвідченими у вирішенні питань забезпечення КОО в умовах змін, їх можна віднести до групи керівників з виским рівнем розвитку операційної складової готовності.
50% управлінців мають досвід забезпечення конкурентоздатності на окремих рівнях, що можна співвіднести із середнім рівнем розвитку операційної складової готовності 25% опитаних управлінців практично не мали досвіду забезпечення конкурентоздатності і, відповідно, віднесено до низького рівня розвитку операційної складової готовності. Детальніший аналіз даних показав, що більше за все керівники
забезпечували конкурентоздатність своїх закладів освіти на мікрорівні
(реалізувалася програма внутрішньоорганізаційного навчання з розвитку конкурентоздатності персоналу нашого закладу освіти, здійснювався професійний відбір конкурентоздатного персоналу в заклад освіти. Дещо менше, однак достатньо вираженим є досвід опитаних щодо розв’язання завдань на мезорівні (посилено конкурентоздатність послуг організації для внутрішніх клієнтів (персоналу закладу, вирішувалась проблема корпоративної культури закладу аналізувалась привабливість роботи в закладі освіти аналізувалися порушення комунікацій в організаціях плітки, чутки та ін.); здійснювалась об’єктивна оцінка конкурентоздатності організації (опитуванням клієнтів) та ін. Також на мегарівні в закладах освіти сформовано високий суб’єктивний статус конкурентоздатності закладів освіти на вітчизняному рівні (керівники та педагоги сприймають себе як конкурентоздатного суб’єкта нарівні країни та ін.). Також у відповідях опитаних мав місце досвід практичного вирішення проблеми розвитку КОО в умовах змін керівництвом і колективом школи на макрорівні (посилено психологічну культуру

130 конкуренції закладу з конкурентами на внутрішньому ринку освітніх послуг встановлюється взаємодія з закладами-конкурентами; працюємо над іміджем нашого закладу як професійного вітчизняного партнера, конкурента розробляємо стратегії конкуренції закладу на внутрішньому ринку розробляємо стратегії ефективної рекламної політики організації та ін.) а також посилення конкурентоздатності послуг організації для зовнішніх клієнтів
(здійснювався моніторинг ринку аналогічних освітніх продуктів / послуг посилено орієнтацію закладу освіти на клієнтів оцінено ступінь задоволеності потреб наших зовнішніх клієнтів; розробляється інноваційна політика закладу проаналізовано ефективність презентації освітніх послуг. Дуже цінним для вітчизняної системи освіти єна наш погляд, досвідченість керівників з виконання завдань на метарівні, коли заклад
освіти вийшов на міжнародний рівень активності (освітні організації мають зарубіжних партнерів, клієнтів, конкурентів на міжнародних ринках беруть участь в міжнародних проектах, виставках, конкурсах та ін.). І хоча зовсім епізодичним, однак дуже цінним вважаємо досвід керівників (на мезорівні) з посилення психологічної культури конкуренції персоналу в закладі освіти оновлюються теоретичні знання щодо розуміння своєї конкурентної власності заохочуються конструктивні стратегії конкуренції в колективі та
ін.), адже вирішення цієї болючої для організації проблеми сприятиме більш продуктивній конкурентній взаємодії в організаціях.
Практичне значення отриманих даних полягає у можливості залучення керівників, більш досвідчених у практиці вирішення проблем із забезпечення
КОО в умовах змін, до розробки політики управління конкурентоздатністю
організацій системи освіти, яку варто здійснювати нарівні МОН України. Це є суттєвим тому, що конкурентоздатність суб’єкта освіти є системною проблемою, та, відповідно, потребує системного підходу до планування, організації та контролю її впровадження в закладах освіти не лише силами своїх працівників, а, насамперед, в рамках державної політики забезпечення конкрентоздатності системи освіти загалом. Таким чином, операційна складова характеризується переважно епізодичною досвідченістю керівників з вирішення проблеми забезпечення
КОО в умовах зміні потребує розширення реального досвіду керівників за підтримки державної політики регулювання проблем конкуренції в освітніх організаціях та посилення конкурентоздатності системи освіти та її суб’єктів.
Щодо особистісної складової психологічної готовності керівників до
забезпечення КОО в умовах змін емпіричні результати її дослідження подано у табл. 2.6.5.

131
Таблиця 2.6.5
Рівні розвитку особистісної складової психологічної
готовності керівників до забезпечення КОО в умовах змін

Рівні вияву сумлінності було діагностовано методикою В. Мельникова, Л. Ямпольського [19]. Високий рівень сумлінності виявлено у 55% керівників, що вказує на їхню високу ступінь поваги до соціальних норм та етичних вимог, почуття відповідальності, стійкість моральних принципів, високу добросовісність, високий самоконтроль. А 35% керівників із середнім рівнем та 10% із низьким рівнем цього показника мають великі можливості та перспективи для її підвищення. Зрозуміло, що цей показник є надзвичайно важливим у контексті впливу на якість та рівень управлінської та педагогічної діяльності, на весь навчально-виховний процес, а отже, й на вирішення проблеми конкурентоздатності в закладах освіти.
Практичне значення даних полягає у здійсненні профвідбору керівників закладів освіти з урахуванням сформованості у кандидатів сумлінності. Цю якість слід також розвивати методом самонавчання керівників через регулювання сумлінного виконання роботи та ставлення до своїх обов’язків. Щодо формувальної частини роботи, то в рамках післядипломної освіти варто приділити увагу практичній роботі з підсилення сумлінності
слухачів курсів – педагогів закладів освіти.
Відкрита взаємодія керівників (зворотній показник маніпулятивного
ставлення) перевірена за оберненою шкалою (чим нижчим є показник маніпулятивного ставлення, тим вищим є показник відкритої взаємодії) Показники особистісної складової Рівні розвитку кількість досліджуваних у %) низький середній високий Сумлінність
10 35 55 Відкрита взаємодія
40 20 40 Потреба в досягненнях/подальшому розвитку
45 25 30 Потреба в незалежності
45 40 15 Схильність до творчості
40 35 25 Уміння йти на розумний ризик
65 25 10 Цілеспрямованість і рішучість
5 30 65 Конструктивність стратегій конкуренції
30 45 25 Загальний показник
35 32 33

132 методики Діагностика маніпулятивного ставлення (за шкалою Банта) [10]. Дані засвідчили також дуже значні резерви з її застосуванням (високий рівень її розвитку виявлено лише у 40% керівників (див. табл. 2.6.4). А 20% керівників на середньому та 40% керівників на низькому рівнях застосовують відкриту взаємодію у своїй професійній, управлінській діяльності, можливо, в ситуації конкурентної взаємодії та в процесі забезпечення конкурентоздатності їхніх освітніх організацій. Тому зниження показника маніпулятивного ставлення сприятиме покращенню ситуації професійного спілкування всіх учасників комунікацій навчально-виховного процесу. Одержані результати засвідчили практичну потребу включення до програми підвищення кваліфікації керівників у рамках тренінгу з розвитку
КОО таких форм роботи, які б сприяли зниженню маніпулятивного ставлення та розвитку відкритої взаємодії освітян.
Творчі здібності / нахили потреба в досягненнях / подальшому
розвитку; уміння йти на розумний / зважений ризик потреба в
незалежності; цілеспрямованість і рішучість у керівників виявлено за допомогою методики Тест на загальні здібності до підприємництва (GET
TEST) (за Ю. Пачковським) [26]. Аналіз отриманих даних показав значну диспропорцію у їх розвитку (див. табл. 2.6.5). Так, цілеспрямованість та
рішучість (65% опитаних мають високу її сформованість) констатована у більшості опитаних керівників. Тобто вони здатні ставити цілі та мають достатню рішучість щодо їх досягнення. Беручи до уваги те, що умови конкурентної взаємодії потребують від її учасників активності, рішучості, то цей показник є таким, що за своєю сформованістю може сприяти вирішенню проблеми забезпечення КОО в умовах змін. Ще однією з розвинених характеристик є
потреба
в
досягненнях / подальшому розвитку (40% опитаних керівників мають високий її вияв. Отже в висококонкурентних умовах керівники з високорозвиненою орієнтацією на постійний розвиток мають значні шанси на успішну конкуренцію на ринку освітніх послуг за умови, що ця якість буде працювати як на керівника, такі на весь заклад освіти, який постійно буде рухатися в інформаційному середовищі, світі нових технологій навчання та виховання тощо. На жаль, творчі здібності, а отже, й здатність застосовувати нестандартні підходи до забезпечення конкурентоздатності своїх закладів ці керівники не можуть сповна використовувати в рамках своєї професійної діяльності (лише 20% керівників мають високий рівень сформованості творчих здібностей/нахилів). Ще складніша ситуація з виявами незалежності
(15% керівників мають високий рівень) та вміння йти на розумний/зважений ризик (10% керівників мають високий рівень.

133
Практичний вихід отриманих результатів на формувальну частину роботи полягає втому, що в рамках тренінгів слід приділити увагу розвитку творчих здібностей, вміння йти на розумний ризик, потреби в незалежності

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   18


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал