Зміст зміст секція моделі І методи ефективного стратегічного планування соціально-економічного розвитку



Сторінка7/13
Дата конвертації08.12.2016
Розмір2.94 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

6. Емоції в рекламі: [електронний ресурс]. – Режим доступу: http://region32-media.ru/articles/c9792.html



КРИЗА ПІДПРИЄМСТВА: КРАХ ЧИ ПОШТОВХ ДО ЗМІН
Курінєнко Ольга Василівна,

аспірант Хмельницького

національного університету
Лукянова Валентина Вячеславівна,

д.е.н., професор Хмельницького

національного університету

e-mail: olga_ku81@mail.ru
Прояви кризових ситуацій завжди деформують розвиток і функціонування української економіки як гілки світової економічної системи. Сьогодні в нашій державі склалися далеко не прості умови для розвитку бізнесу. Значна частина вітчизняних підприємств опинилися у скрутному фінансовому становищі, а ще більша їх кількість вже збанкрутувала. Аналіз кризових явищ та дослідження їх причин та наслідків є необхідним для попередження їх виникнення та усунення. Чітке розуміння поняття „криза” допоможе краще освоїти процедуру відновлення платоспроможності суб’єкта господарювання.

У сучасній літературі ще не сформоване загальновизнане уявлення про кризи в розвитку соціально-економічної системи. Так, поняття „криза” у тлумачному словнику В. Даля визначається як перелом, або переворот. Відомі російські лінгвісти Ожегов С. І., Шведова Н. Ю., пов’язували термін „криза” з протиріччями в розвитку суспільства, розбалансованістю економічного життя і, взагалі, з скрутним становищем.

На макроекономічному рівні (на державному рівні) поняття „криза” зазвичай розуміється як спад кон’юнктури, виробництва, інвестицій, зайнятості. Представники макроекономіки відомі світові науковці і економісти (Брігхем Ю., Гапенські Л., Ван Хорн Дж., Шарп У., Кейнс Дж. та ін.) у своїх наукових працях пов’язують поняття „криза” на макрорівні, із загальними циклічними коливаннями в економіці країни.

На мікрорівні (підприємство) за думкою Ростоу У., Леві Л., Фішера І., “криза” визначається, як порушення у сфері грошово-кредитних відносин на підприємстві. У той же час, як Фомін Я., Захарченко В., Балабанов І. вважають, що поняття “криза” відноситься лише до процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства, існують тільки більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління. І все таки окремі економісти розуміють кризу як дефіцит грошових коштів для підтримання виробничих і фінансових потреб [1].

Але незважаючи на вищевикладені негативні підходи до поняття кризи, багато вчених вважають її необхідним елементом прогресивних зрушень. Норберт Т. наголошує, що кризові ситуації стають поштовхом до змін [4]. Такої ж думки дотримується Ю.М. Осипов, вважаючи кризу не кінцем і не катастрофою, а обов’язковою передумовою та умовою якісного стрибка [5].

Отже, розглянуті вище трактування відображають два основних ставлення до кризових ситуацій – негативне та позитивне.

Кожна криза переживає декілька етапів в своїй динаміці:

1) прихований період, коли його передумови назрівають, але ще не прориваються назовні;

2) період обвалу, стрімкого загострення всіх протиріч, різкого погіршення показників динаміки. В цей період набирають силу, відкрито проявляються та вступають в боротьбу елементи наступної, майбутньої системи. Порушується стійкість та зростає інтенсивність варіантів розвитку підсистеми;

3) період пом’якшення кризи, створення передумов для її подолання, переходу до фази депресії, яка забезпечує тимчасову рівновагу рівновагу між втраченою силою системи, та новою силою, що затвердилася [3].

У літературних джерелах по-різному класифікуються кризи мікрорівня, а головне – що самими визначеннями вони вказують напрямки можливих змін.

Так Норберт Том приводить наступну класифікацію криз:



  • ліквідності (реальна втрата платоспроможності);

  • успіху (відхилення фактичного стану від запланованого);

  • стратегічна (збої в розвитку підприємства, послаблення можливостей у конкурентній боротьбі) [4].

Євсєєв А. розмежовує кризи:

  • власників підприємства (неотримання доходів, збитки);

  • кредиторів (втрата платоспроможності);

  • законодавче регулювання в інтересах кредиторів (санація або ліквідація) [2].

Терещенко О.О. бачить наступні кризи:

  • стратегічна (припинення розвитку підприємства);

  • прибутковості (збитковість діяльності);

  • ліквідності (втрата платоспроможності) [6].

Але всі розглянуті класифікації подібні за основними ознаками кризи: втрата прибутковості, платоспроможності, неможливість подальшого нормального функціонування і розвитку.

Причини криз, що виникають на підприємстві, можуть бути різними. Вони поділяються на об’єктивні, пов’язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб’єктивні, що відображають помилки в управлінні.

Причини криз можуть мати як природний характер, що відображають явища клімату, землетрусу, повені та інші катаклізми природного походження, так і техногенний відбиток, пов’язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства). Зовнішні пов’язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки причини, а й її наслідки. Типовими наслідками кризового стану є:


  • втрата клієнтів і покупців готової продукції;

  • зменшення кількості замовлень і контрактів з продажу продукції;

  • неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;

  • зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;

  • збільшення обсягу неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;

  • виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і збільшення плинності кадрів;

  • зростання тиску на ціни;

  • суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.

Усе це може призвести або до руйнування організації (виробництва), або до її відновлення. Вихід із кризи не завжди пов’язаний із позитивними наслідками.

На нашу думку практично кожне підприємство на певному етапі свого життєвого циклу може переживати кризові явища. Але це ще не означає крах його господарській діяльності. Адже з одного боку криза руйнує, а з іншого творить, тобто дозволяє переосмислити чи то управлінські дії, чи то маркетингові реалії і т. і. Таким чином вона допомагає шукати нові шляхи свого розвитку, щоб в кінцевому рахунку зайняти перспективну і прибуткову нішу на ринку товарів, робіт та послуг.

Небезпека кризи існує завжди, тому дуже важливо знати ознаки настання кризових ситуацій і оцінювати можливості їхнього розв’язання. Успіх залежить від своєчасного розпізнавання кризи, симптомів її настання. В загальному розумінні, кризу потрібно сприймати як природний момент у послідовності функціонування або розвитку суб’єкта господарювання.

Література


  1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 4, с. 94 – 100.

  2. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации/ (Електрон. ресурс) / спосіб доступу: URL: http://www.ptpu.ru/issues /3_99/21_3_99.htm.

  3. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент / А. Крутик, А. Муравьев. – СПб: Питер, 2001. – 432 с.

  4. Норберт Том. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления, № 1, 1998, С. 68 – 74.

  5. Степанюк І.А. Визначення та класифікація кризових явищ / І. Степанюк, Т. Назарчук // Наука й економіка. – 2007. – № 3(7). – с.81 – 88.

  6. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємства. – К.: КНЕУ, 2000. – 409с.


ВИМІРЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА: СУЧАСНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ
Лаврененко Валентина Віталіївна,

к.е.н., доцент ДВНЗ“Київський національний економічний університетімені Вадима Гетьмана”

е-mail: vlave@ukr.net
Янголь Ганна Вікторівна, аспірантка ДВНЗ

Київський національний економічний

університет імені Вадима Гетьмана”

е-mail: anna.buglak@gmail.com
Визначення рівня результативності діяльності підприємства виступає важливим завданням для його власників, клієнтів, постачальників, фінансових інститутів та інших суб'єктів ринкової економіки. Результати такого оцінювання дозволяють менеджменту підприємства оцінити перспективи його подальшого розвитку, виявити проблемні зони, а також проаналізувати ефективність обраної стратегії. З прикладної точки зору найбільш значущий внесок в область аналізу функціонування підприємства приносить використання адекватних сучасним умовам ведення бізнесу методик виміру результативності.

Практично всі методики оцінювання результативності, які набули поширення протягом останніх десятиріч, виникли самостійно на основі теорії систем, теорії управління виробництвом або інструментарію фінансового аналізу. Серед більш ніж 50 розглянутих нами методів, за сучасних умов господарювання найбільш широко використовуваними та добре відомими є збалансована система показників (Balansed ScoreCard – BSC), ECOGRAI, TOPP System, АМВІТЕ та ENAPS. Розглянемо їх основні характеристики.

Збалансовану систему показників, яка дозволяє компаніям відстежувати фінансові результати одночасно з моніторингом змін щодо створення умов, необхідних для їх зростання, було розроблено у 1992 році Р. Капланом (R. Kaplan) та Д. П. Нортоном (D. P. Norton). Сьогодні деякі науковці та практики розвинули ідеї BSC далі і як вважають цей метод наріжним каменем нової системи стратегічного управління. Це обумовлюється тим, що традиційні системи менеджменту здебільшого грунтуються на фінансових показниках, які мають відносно слабкий зв'язок з успіхами організації в досягненні довгострокових стратегічних цілей. BSC переводить бачення і стратегію компанії у взаємопов'язаний набір показників діяльності. Чотири «перспективи», які використовуються системою BSC - фінансові показники, знання клієнта, внутрішні бізнес-процеси, навчання і зростання - являють собою баланс між короткостроковими і довгостроковими цілями, між бажаними результатами та показниками вимірювання даних результатів, між кількісними вимірами і суб'єктивними оцінками.

У сучасному світі збалансовані системи показників впроваджено на багатьох підприємствах. Розвинувшись із відносно простої потреби в більш цілісній і комплексній системі вимірювань, BSC-системи нині являють собою інтегроване аналітичне рішення, яке дозволяє організації швидко реалізувати стратегію і досягти необхідних результатів. Ця концепція вимірювання результативності заснована на п'яти ключових принципах: - перетворення стратегії у безперервний процес розвитку організації; - постійне налаштування топ-менеджменту на впровадження змін у діяльності підприємства; -відображення стратегії в низці показників, у першу чергу операційних; - реорганізація підприємства у відповідності зі стратегією; - розподіл відповідальності за реалізацію стратегії між всіма працівниками.

В основі філософії збалансованої системи показників знаходяться взаємозв’язок між параметрами цільових результатів і процесами, які призводять до цих результатів.

Відмінною від BSC за рахунок систематичної визначеності конкретних дій та чинників, які позитивно впливають на результативність компанії, є методика ECOGRAI. Вона передбачає чіткий розподіл й узгодженість цілей, що дає можливість докладно аналізувати результативність та контролювати виконання рішень.

Загалом, метод ECOGRAI є методом розробки та впровадження системи показників результативності організацій [2]. Він застосовується переважно у системі управління виробництвом за безпосередньою участю осіб, які приймають рішення. ECOGRAI дозволяє визначити реальні індивідуальні системи вимірювання досягнень з багатокритеріальними показниками результативності для кожного працівника підприємства.

Логіку даного методу розбито на наступні етапи:



  1. моделювання структури контролю (системи рішень) і керованої структури: бізнес-системи підприємства або окремої досліджуваної області;

  2. виявлення основних необхідних елементів: узгоджених цілей (показників діяльності) та варіантів рішень, що сприяють досягненню цих показників;

  3. визначення фактично досягнутих показників результативності;

  4. розробка інформаційної системи для побудови показників результативності,

  5. реалізація управління всередині інформаційної системи підприємства.

Новою методикою вимірювання результативності є TOPP система, розроблена SINTEF (найбільшою незалежною дослідницькою організацією у Скандинавії) (1992) у співпраці з Норвезьким інститутом технології (NTH), Норвезькою федерацією машинобудування (TBL) і 56 підприємствами-учасниками цієї федерації. TOPP-система являє собою анкету, яка використовується для визначення рівня виконання функцій підприємства у всіх сферах виробництва. ЇЇ поділено на три частини: 1) отримання загального уявлення про підприємство; 2) характеристика системи функціонування підприємства; 3) опис 20-ти конкретних областей діяльності підприємства, які потребують поліпшення (маркетинг, проектування, технологічне планування, розробка продукту, планування та управління виробництвом, виробництво/монтаж, фінансовий менеджмент, управління персоналом, інформаційні технології тощо).

Система TOPP [3] розглядає вимірювання результативності в трьох вимірах. Це: а) результативність - задоволення потреб клієнта, б) ефективність - економічне та оптимальне використання ресурсів підприємства і в) здатність до змін - стратегічне розуміння обробки змін. Певними недоліками TOPP - системи можна вважати її громіздкість та тривалість заповнення.

Прикладом сучасних підходів до визначення результативності господарської діяльності виступає система АМВІТЕ (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe), розроблена П. Бредлі у 1996 p. Основна ідея цього підходу полягає у тому, щоб надати менеджерам середньої ланки методичний інструментарій розуміння та реалізації стратегічних цілей діяльності.

У рамках AMBITE для опису підприємства використовується бізнес-модель, утворена з п'яти макросів бізнес-процесів (постачання, виробництво, споживання, організація, маркетинг, планування і контроль), які, у свою чергу орієнтуються на п'ять макропоказників ефективності (час, вартість, якість, гнучкість та навколишнє середовище). На основі даної інтеграції запропоновано використовувати 25 стратегічно важливих управлінських індикаторів результативності для різних типів виробничої діяльності

З практичної точки зору заслуговує на увагу метод ENAPS, створений Європейською мережею навчання результативності. Сьогодні у проекті ENAPS беруть участь п'ять партнерів з наукових досліджень (SINTEF, CIMRU, Biba, GRAI і ВТ) і п'ять промислових партнерів (TBL, AMT, Volkswagen, і AUGRAI і ITC) в Норвегії, Ірландії, Німеччині, Франції та Нідерландах відповідно.

За цією міжнародною методологією використовується три ієрархічні рівні індикаторів для оцінки результативності господарської діяльності компаній: рівень підприємства; рівень бізнес-процесів; функціональний рівень. Система ENAPS використовує загальну кількість індикаторів-вимірників результативності господарської діяльності, що сягає 117 аналітичних співвідношень [1]. На відміну від моделі АМВІТЕ дану технологію розрахунків більше зорієнтовано на споживача продукції, максимально повне задоволення його вимог і дотримання вимог збереження довкілля.

Відомими на сьогодні є й інші методики виміру досягнень, такі як Система поліпшення і виміру продуктивності (ProMES), Модель Адамса й Робертса «ЕР2М», Концепція “зацікавлених осіб” (ASC), Квантовий вимір досягнень, Комплексний аналіз даних (DEA) тощо.

Звичайно, представлені методики не охоплюють того різноманіття концепцій, які представлені сьогодні в численних дослідженнях, проте вже дозволяють зрозуміти загальну сутність та значення аналізу результатів для підприємства.

Тому саме в сучасних умовах використання різних методик вимірювання результативності в управлінні підприємством дасть змогу якомога якісніше оцінити ефективність обраної стратегії підприємства його розвитку.
Література
1. Олексюк О. І. Економіка результативності діяльності підприємства : монографія / О. І. Олексюк. – К. : КНЕУ, 2008. – 262 с.

2. Ducq Y., Vallespir B. - Definition and aggregation of a Performance Measurement System in three Aeronautical workshops using the ECOGRAI Method - International Journal of Production Planning and Control, vol. 16, n° 2, March 2005.

3. Jimmie Browne & John Devlin, CIMRU, University College Galway, Ireland. Performance Measurement: The ENAPS Approach.


АНТИКРИЗОВІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
Максимович Юлія Іванівна, магістр Донецького національного університету

економіки і торгівлі імені М.Туган-Барановського

e-mail: sovereign-person@yandex.ru
Ващенко Наталя Валеріївна, к.е.н., доцент Донецького національного університету

економіки і торгівлі імені М.Туган-Барановського
Висока ймовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення антикризового управління, яке повинно ґрунтуватись на розробці комплексу заходів виходу із кризи та подолання неплатоспроможності.

На сучасному етапі економічного розвитку постає проблема управління фінансово нестабільними підприємствами. Для успішного управління і виходу підприємства з фінансової кризи необхідна ефективна система антикризового управління, яка має у своєму розпорядженні механізми реалізації стратегії антикризового розвитку підприємства [3].

Під тиском зовнішніх обставин підприємства змушені змінювати власні стратегії, системи і структури управління. Той, хто встигає випередити конкурентів і першим запропонувати ринку нові, ефективніші управлінські рішення, як правило, отримує додаткові конкурентні переваги. Саме під час кризи необхідно замислитись над тим, яким чином потрібно змінити корпоративну стратегію компанії не просто для того, щоб вижити, але щоб отримати з кризи вигоду.

Сутність стратегії підприємства за умов посиленої нестабільності середовища розкрита у роботах чисельних вітчизняних та зарубіжних науковців, таких, як І. Ансофф, К. Боуем, О. С. Віханський, М. І. Круглов, В. Д, Маркова, Г, Мінцберг, В. Д. Немцов, М. Портер, А. Д. Стрікленд, А. А. Томпсон, М. В, Тулєнков, Е. П. Уткін, Р. А. Фатхутдінов, та інших. Їх методичні підходи активно використовуються і дотепер.

Метою дослідження є формування стратегічного підходу до вибору варіантів розвитку підприємства в умовах кризи.

Антикризові стратегії – це стратегії, які оптимізують поведінку підприємства в умовах спаду в галузі, стійкого зниження основних фінансових показників діяльності підприємства і загрози банкрутства. Вони охоплюють комплекс заходів в області планування, управління персоналом, фінансів, взаємин з групами підтримки, а також юридичних і інших заходів з метою уберегти підприємство від загрози банкрутства або суттєвого спаду і створити умови для повороту до оздоровлення підприємства [4].

Стратегія антикризового управління включає в себе стратегію подолання кризи і стратегію недопущення кризи.

Першопричиною виникнення кризи на підприємстві нерідко буває криза стратегії (стратегічна криза). Вона полягає у неправильно обраній стратегії розвитку, що може одразу призвести до кризової ситуації на підприємстві.

Трапляється, що стратегія вибрана правильно, але тактичні помилки керівництва призводять до кризової ситуації.

Організаційно-структурна криза (як першопричина або наслідок кризи стратегії), у свою чергу породжує фінансово-економічну кризу. Фінансово-економічна криза і наступна за нею фаза банкрутства становить відкриту стадію кризи підприємства [3].

Теоретичні дослідження та практичні результати діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств довели, що в умовах кризи практично не використовуються стратегії інтенсивного зростання, а досить ефективними є стратегії інтегративного зростання та стратегії диверсифікації.

У докризові часи компанії активно застосовували стратегії злиття та поглинання, які є однією з форм стратегій горизонтальної інтеграції. Фінансово-економічні кризи, як правило, прискорюють процеси консолідації. Компанії об'єднуються з метою отримати можливість економити за рахунок ліквідації дублюючих функцій, компенсації власних слабкостей за рахунок сильних сторін партнера, об'єднання ресурсів для реалізації масштабніших проектів. Підприємства, які диверсифікують свій бізнес через поглинання або створення нових бізнес-одиниць, комбінації різних напрямків бізнесу покликані забезпечити синергійний ефект [2].

У кризові часи більш популярними є стратегії зворотної інтеграції. Однак більшість стратегічних угод були укладені не у формі класичних злиттів чи поглинань, а у формі стратегічних партнерств, в рамках яких компанії можуть користуватися перевагами спільної діяльності, зберігаючи при цьому роздільне керівництво. При цьому такі угоди можуть укладатися як між компаніями однієї галузі, так і між компаніями різних галузей.

Основними технологічними та інноваційними причинами, які спонукають підприємства створювати стратегічні партнерства, є наступні:


  • партнерство дозволяє створювати стійкі канали передачі передових знань;

  • партнерства розширюють масштаби діяльності підприємств та спрощують доступ до невідомих технологій;

  • спільні розробки та інноваційні проекти дозволяють знижувати витрати інноваційного процесу;

  • партнерства забезпечують інтеграцію до мережі інноваційно-орієнтованих структур;

  • партнерства дозволяють при збережені диверсифікації та спеціалізації виходити на міжнародну арену.

Часто стратегічне партнерство передбачає об’єднання зусиль в якомусь одному напрямку, що не заважає компаніям залишатись конкурентами на інших ринках. Це дозволяє економити на обсягах за рахунок виконання якихось дій спільно з роздільним отриманням доходів [1].

В умовах кризової ситуації стратегія диверсифікації господарської діяльності застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

У кризових умовах у багатьох компаніях виникає природна потреба зменшити витрати шляхом звільнення зайвих людей та ліквідації неефективних підрозділів.

Даунсайзинг виступає як комплекс заходів (стратегія), пов’язаних з оптимізацією розмірів організації за рахунок проведення ефективної HR-діяльності, перетворення структури фірми, зміни ключових цілей і робочих процесів. Даунсайзинг охоплює наступні стратегії: стратегія звільнення, зміни оргструктури; комплексна стратегія структурних змін, яка включає стратегії зміни логістики, маркетингу, відносин із стейкхолдерами. При цьому всі три ключові стратегії можуть реалізовуватись одночасно або послідовно [2].

Кризові умови функціонування підтверджують необхідність застосування вітчизняними організаціями стратегічного підходу до управління, зокрема щодо вибору альтернативних варіантів розвитку залежно від наявних обмежень і можливостей.

Не може бути стратегії, придатної для всіх підприємств, як не існує єдиного універсального стратегічного антикризового управління. Кожне підприємство є особливим, тому й процес формування стратегії для нього індивідуальний і залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку та потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виготовленої продукції (надання послуг), стану економіки, підприємницького середовища та багатьох інших чинників.

Специфіка формування стратегічного підходу виглядає по-різному для організацій, які вибирають загальну стратегію зростання або стратегію скорочення. Для кризових умов вибір стратегічних альтернатив для організацій, які здатні забезпечити собі стабільний розвиток, обмежується або концентрованим зростанням, або диверсифікацією. Організації, які не можуть втримати попередню частку ринку та темпи зростання при зменшенні інвестування у розвиток, змушені перейти до стратегій скорочення, що є характерним для функціонування за фінансово-економічної кризи.

Література


  1. Бартон Д. Успешные стратеги в условиях кризиса // Весник МакКинзи. – 2008. - №20. – с. 44-51

  2. Дейнека М. Стратегії управління підприємством в умовах кризи // Економічний аналіз. – 2011. - №8(2). – с. 68-72

  3. Костецький В. Формування стратегії антикризового управління підприємством // Економічний аналіз. – 2011. - № 8(2). – с. 208-209

  4. Михаленя М. А. Стратегии антикризисного развития предприятия // Сибирская финансовая школа. – 2009. - №3. – с. 124-128


ВИКОРИСТАННЯ СКЛАДНИХ ЛАНЦЮГІВ МАРКОВА
ПРИ ПРОГНОЗУВАННІ ДИНАМІКИ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ЧАСОВИХ РЯДІВ

Мірошниченко Ольга Андріївна,

студентка Донецького національного технічного університету

E-mail: olga.miroshnichenko@ukr.net
Андрюхін Олександр Іванович,

к.т.н, с.н.с., доцент Донецького національного технічного університету
Фінансові ринки останні десять років переживають період бурхливого розвитку і глобалізації зв'язків. Поряд з великими національними фондовими, ф'ючерсними, валютними ринками з'явилися ринки світового масштабу, типовим представником є сучасний фінансовий ринок FOREX.

FOREX являє собою глобальну мережу банків, інвестиційних фондів і брокерських будинків, що включає в себе комп'ютерні інфраструктури, що обслуговують клієнтів, які торгують валютами і для отримання прибутку від зміни валютних курсів здійснюють спекулятивні операції. Денний оборот на ринку FOREX перевищує один трильйон доларів, за прогнозами експертів буде рости і далі.

Відомо, що близько 99% всіх угод на фінансових ринках – спекулятивні, тобто укладаються виключно з метою отримання прибутку за схемою «купити дешевше – продати дорожче». Всі вони засновані на прогнозах змін котирувань учасниками ринку. Для ефективного аналізу ринку потрібні відповідні сучасним вимогам економіко-математичні методи. Сьогодні величезна кількість науковців працюють в галузі розробки методів прогнозування фінансових ринків.

Прогнозування фінансово-економічних часових рядів є надзвичайно актуальною задачею. Сучасні підходи до даної задачі можна охарактеризувати наступними напрямками: апроксимація часового ряду аналітичною функцією та екстраполяція знайденої функції у напрямку майбутнього – так звані трендові моделі [1]; дослідження впливу усіх можливих факторів на показник, який прогнозується та побудова економетричних, або більш складних моделей за допомогою методу групового урахування аргументів [2]; моделювання майбутніх цін як результатів прийняття рішень за допомогою нейронних мереж, генетичних алгоритмів, нечітких множин [3-5]. На жаль, дані методики не демонструють стабільних прогнозів, що може бути пояснене складністю систем, динаміка яких прогнозується, постійною зміною їх структури.

Таким чином, дослідження в області біржових ринків – актуальний і перспективний напрямок діяльності і буде залишатися таким протягом досить довгого періоду часу.

Математичні моделі дуже успішно застосовуються на практиці, дозволяючи створювати ефективні робочі системи: системи прогнозу, розпізнавання, ідентифікації. Усі моделі можна розділити на детерміністичні та статистичні. Детерміністичні використовуються, якщо відомі фундаментальні характеристики сигналу. У такому випадку досить просто описати подібну модель сигналу – для цього потрібно всього лише обчислити параметри цієї моделі: для синусоїдальної хвилі – це амплітуда, частота, фаза. Другий клас – це статистичні моделі, які, базуються на статистичних характеристиках сигналу. Ці моделі описують Гауссови, Пуассонівські, Марківські, а також подібні до них процеси. Статистичні моделі описують сигнал як певний випадковий процес, параметри якого можуть бути якісно визначені.

Теорія прихованих марковських моделей (ПММ) не нова. Її основи опублікував Баум і його колеги в кінці 60-х – початку 70-х років. Тоді ж Бейкер і Джелінек з колегами з IBM застосували ПММ в розпізнаванні мови, але широке поширення СММ отримали зовсім недавно.

Прогнозування – це передбачення майбутніх подій. Метою прогнозування є зменшення ризику при прийнятті рішень. Прогноз зазвичай виходить помилковим, але помилка залежить від використовуваної прогнозуючої системи.

В якості досліджуваних даних використовувались значення котирувань ринку FOREX за листопад 2011 року. Аналіз проводився по даним з інтервалом проміжку часу одна доба за допомогою програмного пакету технічних розрахунків Maple 15.

Припустимо, існує послідовність дискретних станів певної системи. З цієї послідовності можна визначити ймовірності переходу з одного стану в інший. Простим ланцюгом Маркова є випадковий процес, в якому ймовірність наступного стану залежить тільки від попереднього стану та не залежить від усіх інших станів.


Рис. 1. Значення котирувань USD/CHF ринку FOREX
за листопад 2011 року

Досліджуваний динамічний ряд є результатом певного процесу.

Припускається, що цей процес є детермінованим, що означає існування причинно-наслідкової залежності наступних станів від передісторії. Неможливо зафіксувати та проаналізувати нескінченну передісторію, що заважає точному виявленню даного впливу та побудову абсолютно точних прогнозів. Поставлена задача полягає у максимальному використанні інформації, яка міститься у відомому відрізку ряду та моделювання на основі цього найбільш ймовірних сценаріїв продовження ряду в майбутньому.

Приклад застосування ланцюгів Маркова за листопад 2011 р. полягає в тому, що початкові значення, що складаються з 22 спостережуваних точок було поділено для аналізу на 6 інтервалів. Для дискретної послідовності станів {St} t = 1, …, n оцінюються ймовірності переходів між станами (коефіцієнти aij матриці перехідних ймовірностей A), яка і буде використовуватись в прогнозуванні:



В результаті прогнозного розрахунку згідно [6] було виявлено, що з ймовірністю 88% курс акцій на наступний інтервал (добу) зменшиться і складе 0.91932.

Таким чином, в даній роботі запропоновано алгоритм прогнозування часових рядів на основі складних ланцюгів Маркова, за допомогою чого було зроблено прогноз на наступний період часу з використанням історичних даних. Отримані результати носять локальний характер для розглянутого часового інтервалу в умовах певної стабільності.



Література

  1. Принципи моделювання та прогнозування в екології: Підручник./Богобоящий В.В., Курбанов К.Р., Палій П.Б.,
    Шмандій В.М. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 216 с.

  2. Зайченко Ю. П. Нечеткие модели и методы в интелектуальных системах: учеб. пособие для иностр. студ. вузов, направления «Компьютерные науки. – К.: Слово, 2008. — 344 с.

  3. Ежов А.А., Шумский С.А. Нейрокомпьютинг и его применения в экономике и бизнесе. – М., 1998.

  4. Чабаненко Д.М. Алгоритм прогнозування фінансових часових рядів на основі складних ланцюгів // Вісник Черкаського університету. – 2010. – Вип 173. – С. 90-102.

  5. Prediction of financial time series with the technology of high-order Markov chains [електронний ресурс] / Soloviev V., Saptsin V., Chabanenko D. // Working Group on Physics of Socioeconomic Systems (AGSOE). – Drezden , 2009. – Режим доступу: http://www.dpg-verhandlungen.de/ 2009/dresden/agsoe.pdf

  6. Бородин Д. В. Разработка торговой системы с использованием функций Уолша и модели марковских цепей//Наука и образование Электронный журнал, № 6, Июнь 2010г. – Режим доступу: http://technomag.edu.ru/doc/146113.html

Напрями удосконалення оцінки

кредитоспроможності позичальника
Морозов Єгор Юрійович,

магістр Донецького Національного

Технічного Університету

e-mail: morozov_egor90@mail.ru
Сорокіна Лариса Вікторівна,

к.е.н. Донецького Національного

Технічного Університету
Останнім часом в нашій країні можна спостерігати зростання обсягів кредитування фізичних та юридичних осіб готівковими коштами. З кожним днем кредити набувають все більшої популярності серед споживачів, це пов'язано з тим що багато людей, у зв'язку з відсутністю власних коштів, змушені звернутися в банк для отримання додаткових грошових ресурсів.

Під кредитоспроможністю банківських клієнтів слід розуміти таке фінансово-господарський стан, яке дає впевненість в ефективному використанні позикових коштів, здатність і готовність позичальника повернути кредит відповідно до умов договору. У зв'язку з тим, що кредитуються особи значно різняться за характером своєї виробничої та фінансової діяльності, створити єдині універсальні і вичерпні методичні вказівки з вивчення кредитоспроможності і розрахунку відповідних показників не представляється можливим. Основна мета аналізу кредитоспроможності визначити здатність і готовність позичальника повернути запитувану позичку відповідно до умов кредитного договору. Банк повинен у кожному випадку визначити ступінь ризику, який він готовий взяти на себе, і розмір кредиту, який може бути наданий у даних обставинах.

В даний час в світі немає єдиної стандартизованої системи та банки використовують різні методи аналізу кредитоспроможності позичальника. Це пов'язано з різноманітністю факторів, які впливають на рівень кредитоспроможності, яке призводить до того, що банки приділяють їм різну увагу.

Таким чином оцінка кредитоспроможності позичальника приймає різні форми - деякі банки зупиняються на простому розрахунку фінансових коефіцієнтів, інші - привласнюють кредитні рейтинги і розраховують рівень кредитного ризику.

Серед безлічі методик виділяють найбільш широко використовувані, такі як методи коефіцієнтного аналізу, статистичні й експертні методи.

Метод коефіцієнтного аналізу використовується практично в будь-якій сучасній методиці оцінки кредитоспроможності позичальника. Безліч коефіцієнтів цього методу дозволяють оцінити поточний стан позичальника і на основі порівняння їх з нормативними критеріями. Позичальники підрозділяються на декілька груп і кредитуються банком з урахуванням номера групи позичальника і специфіки галузі [2,c.313].

Розрахунок таких коефіцієнтів в динаміці може дати комплексне віддзеркалення стану справ позичальника, але оскільки при оцінці кредитоспроможності передбачається звернення відповідних показників в майбутнє, то у зв'язку з цим метод доцільно доповнювати прогнозними оцінками фахівців. Даний метод орієнтує банк розглядати не процес здійснення діяльності, а лише фінансовий результат, бо в кінцевому підсумку важливий реальне повернення кредиту. Одним із суттєвих недоліків коефіцієнтного методу аналізу є те, що не дозволяє врахувати такі фактори як, політичні і загальноекономічні зміни в країні, зміна організаційної структури управління підприємством, зміни форм власності. Ще один недолік цього методу те, що коефіцієнти розраховуються за даними звітності, що характеризують стан справ організації в попередньому періоді [1,c.148].

Статистичні моделі оцінки кредитоспроможності - це процес присвоєння кредитного рейтингу винятково кількісного, статистичного аналізу. Лише невелика кількість банків покладаються на статистичні моделі. Такі моделі засновані на розрахунку кредитного рейтингу за певною формулою, що включає як кількісні фактори - фінансові коефіцієнти, так і деякі якісні фактори, але стандартизовані і приведені до кількісному значенню аспекти діяльності позичальника, наприклад, галузеві особливості, кредитну історію.

Так, процес функціонування статистичної моделі проходить три етапи:

1. Визначаються змінні, що роблять вплив на значення кредитного рейтингу.

2. На основі статистичних даних минулих періодів визначається вплив кожного фактора на рівень кредитоспроможності, що знаходить відображення у вазі коефіцієнта.

3. Поточні змінні зважуються по ступені впливу, і визначається значення рейтингу, виражене в балах. Різні бали відповідають різним класам кредитоспроможності. Економічні розрахунки в даному випадку проводиться із застосуванням програмних засобів і мінімальним дією людського чинника [1, c.154].

Моделі експертної оцінки використовують при визначенні кредитоспроможності великих і середніх позичальників. При такій оцінці визначити вплив того чи іншого фактора на величину кредитного рейтингу практично не можливо. Економісти розраховують фінансові коефіцієнти, але значення позначаються індивідуально по кожному позичальнику. Тим не менш, в деяких випадках на початковому етапі оцінки використовуються саме статистичні моделі, задаючи напрями подальшого аналізу [3,c.199].

Удосконалення методики оцінки кредитоспроможності з точки зору мінімізації ризиків вести у напрямку оптимального вибору основних показників оцінки, як фінансових, так і нефінансових. Брати до уваги специфіку підприємств, сезонність і проводити адекватне оцінювання нормативних значень і використання банку даних про кредитну історію клієнта. При оцінці фінансового стану позичальника в процесі моніторингу кредиту проводити аналіз не тільки на поточну дату, але за прогнозне сценарієм.

Необхідно звернути увагу на автоматизацію процесу оцінки кредитоспроможності позичальника і створення ефективної системи навчання персоналу, що проводить оцінку кредитоспроможності позичальника для вдосконалення методики з точки зору мінімізації термінів її проведення.

Для вдосконалення існуючих моделей оцінки кредитоспроможності необхідно звернутися до світового досвіду:

- для кредитування фізичних осіб, а також юридичних осіб по кредитних продуктах, зі спрощеним аналізом, що легко піддається алгоритмізації, наприклад, овердрафтами, створювати скорингові моделі оцінки кредитоспроможності;

- для нестандартних продуктів, які потребують поглибленого аналізу кредитоспроможності позичальника - із застосуванням сучасних статистичних моделей багатофакторного аналізу.

Одним з найважливіших складових методики аналізу кредитоспроможності позичальника є його інформаційна база. Особливість формування і використання якої полягає в тому, що без неї неможливо реально і ефективно оцінити ступінь ризику майбутніх фінансових вкладень кредитних ресурсів в той чи інший господарюючий суб'єкт [5,c.112]. Використовувана в аналізі кредитоспроможності інформація повинна розташовувати наступними основними характеристиками: повнота, достовірність, доступність та оперативність. Від того, якої якості і достовірності інформація представлена ​​позичальником в банк, і отримана самим кредитором, багато в чому залежить оцінка ймовірності виконання позичальником кредитних зобов'язань.

Таким чином, можна підвести підсумок, що питання оцінки кредитоспроможності зараз дуже актуальний, це пов'язано з тим що у людей не вистачає власних фінансових ресурсів і вони змушені вдатися до позикових. На даний момент не існує ідеальної моделі яка могла б в повній мене оцінити кредитопозичальника. Причиною є наявність багатьох факторів які оцінити і розрахувати дуже не просто. У статті були розглянуті 3 основних методики оцінки кредитоспроможності клієнтів банку. Всі вони мають ряд переваг і недоліків. Проаналізувавши моделі були запропоновані напрямки для поліпшення оцінки кредитоспроможності, такі як удосконалення моделі з точки зору мінімізації ризиків, прийняття до уваги специфікації підприємства, проведення адекватної оцінки та звернення до кредитної історії позичальника.

Література

  1. Кочетков В.М. Організація управління фінансовою стійкістю банку в ринкових умовах: Монографія. – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2003. – 300 с.

  2. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с

  3. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: Монография. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003. – 544 с.

  4. Івченко І.Ю. Економічні ризики: Навчальний посібник. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 304 с.

  5. Кредитування і ризики: навч. посіб. / [Денисенко М.П., Домрачев В.М., Кабанов В.Г., Ігнатенко А.В., Чигирик К.О.]. – К.: «Видавничий дім «Професіонал», 2008. – 480с.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал