Зміст зміст секція моделі І методи ефективного стратегічного планування соціально-економічного розвитку



Сторінка5/13
Дата конвертації08.12.2016
Розмір2.94 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

СУЧАСНІ КОНЦЕПТУАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО МАКРОЕКОНОМІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Іванова Тетяна Леонідівна, к.е.н., доцент Донецького державного університету управління

e-mail: 3264223@gmail.com
Становлення ринкової економіки в Україні об'єктивно супроводжується глибинними змінами системи економічних і інституціональних відносин. За цих умов виникла необхідність створення не тільки нової системи макроекономічного планування і регулювання, але й перегляду ролі, місця й інструментарію планування на рівні держави, яке має бути адаптованим до нових умов функціонування вітчизняної економіки.

Наразі постало питання необхідності акцентувати увагу насамперед на довгострокових стратегічних напрямках розвитку економіки і перенести методи стратегічного планування з мікроекономічного рівня теоретичних досліджень і практичного застосування на рівень національної економіки у цілому. Метою стає розробка підходів, принципів, структури, основних блоків і механізму системи макроекономічного планування саме на основі концепції стратегічного управління економікою, не достатньо розвиненої в умовах сьогодення.

В межах сьогоднішньої постіндустріальної епохи і формування міжнародного інформаційного простору все більше актуалізується ідея сітьової парадигми управління суспільними процесами на рівні національної економіки [1]. Цим питанням, зокрема, у територіальному розрізі, присвячені праці В.М. Брижка, О.М. Гальченка, В.С. Цимбалюка, О.А. Орєхова, А.М. Черноброва, Л.С. Винарика, Я.Г. Берсуцького, А.Н. Щедрина, І.В. Клименка, Г.С. Литвинова та ін. [2,3].

Натомість слушно зауважити, що вона вже переросла межі регіонів і територій і вийшла на національний і світовий рівень. Заслуговують на увагу і подальший розвиток концептуальних підходів до побудови сітьової моделі у наукових роботах О. Молодцова, на підвалинах яких може бути побудована мультипарадигма сучасного стратегічного розвитку національної економіки [1]. Зростаюча ентропія, складність стану і динамізм руху зовнішнього і внутрішнього середовища та наявність неусувних традиційними управлінсько-економічними способами «стратегічних прогалин» у розвитку неусталеної національної економіки потребують визнання пріоритету парадигми стратегічного управління загальнодержавного масштабу.

Вона має створюватися з урахуванням соціоісторичних ознак трьох попередніх епох розвитку суспільства: доіндустріальної, індустріальної і постіндустріальної, що включає сучасний етап становлення інформаційного соціально-інтегрованого суспільства. Побудована на ідеях універсального соціально-економічного циклу [4], концепція буде оригінальною, якщо відбиватиме особливий внесок окремої національної економіки у сучасну транзитологію. Доцільно стверджувати, що відбувається становлення нової суспільно-економічної системи, закономірності проявів якої ще недостатньо досліджені.

Парадигма стратегічного управління економікою як симбіоз вищеозначених підходів у даному контексті на сьогодні ще не розвинута, натомість її принципи і основи дозволять розкрити великі можливості застосування на практиці досягнень і переваг водночас постіндустріальної цивілізації, регіоналізму, інформатизації, когнітивного ресурсу розвитку і синергетичного підходу. Акценти даної роботи полягають у ідеї органічного синтезу не тільки економічної теорії та економічної соціології, але також методів і принципів стратегічного управління на макроекономічному рівні, що створює необхідні передумови забезпечення системно-когнітивного ефекту. Метою практичного використання пропонованої парадигми є створення передумов для встановлення динамічної макроекономічної рівноваги з урахуванням значної невизначеності сучасного внутрішнього і зовнішнього ринкового середовища країни.

Увагу приділено трьом складовим мультипарадигми управління національною економікою: макроекономічній динамічній рівновазі, цивілізаційній концепції розвитку і сітьовій парадигмі стратегічного управління економікою (рис.1).

Сітьова парадигма стратегічного управління економікою

Концепції і моделі макроекономічної динамічної рівноваги

Цивілізаційний підхід «соціального діалогу» і «соціального партнерства»
Рис.1. Сітьова парадигма стратегічного управління економікою
Передусім необхідно встановити відмінності між традиційним плануванням відповідно до концепції раціоналістичного інкременталізму, використовуваного на рівні окремих підприємств та їх об’єднань, і стратегічним управлінням як імперативом побудови сучасної моделі макроекономічного планування і прогнозування, що представлено у таблиці 1.

Таблиця 1

Порівняння макроекономічного раціонального і стратегічного планування

Ознака

Макроекономічне планування

раціоналістичне (оперативне)

стратегічне

Філософія

Філософія функціонування і поточного управління: забезпечення досягнення щорічних макроекономічних показників функціонування національної економіки та її основних агрегатів

Філософія довгострокового розвитку, а не функціонування: позиціонування національної економіки у глобальній світовій системі у довгостроковій перспективі, встановлення динамічного балансу з оточуючим середовищем

Спрямованість вектору уваги

Внутрішня національна економіка, економіка (в більшій мірі) «закритого» типу, пошук шляхів ефективнішого використання
наявного економічного, технологічного, управлінського, інформаційного та ін. потенціалів

Погляд на економіку ззовні, економіка «відкритого» типу, пошук нових можливостей її виживання у світовій конкурентній боротьбі, стратегічні зміни з позицій внутрішнього стану економіки, її складових і міжнародного оточення

Часовий

горизонт



Короткострокова (1 рік) і середньострокова (2, 3 роки) перспектива

Довгострокова перспектива

(≥ 5, 10 і більше років) з проекцією на середньо- і короткостроковий горизонт



Тип управління

Реактивний: заходи вживаються послідовно, після того, як перевірені всі можливі оперативні варіанти, поведінка залежить від минулого досвіду і базується на ньому

Активний і плановий, паралельно-паралельний, що передбачає комбінацію стратегічних і раціональних заходів управління національною економікою з перевагою стратегічної поведінки

Наявність стратегії

Стратегічний набір сукупності довгострокових стратегій розвитку національної економіки відсутній, акцент робиться на тактичному управлінні

Наявність системно розробленої комплексної довгострокової стратегії управління національною економікою, що побудована за принципом вектору багатоальтернативності розвитку

Критерії оцінки

ефективності планування



Соціально-економічна ефективність і раціональність використання сукупності наявних потенціалів економіки: економічного, технологічного, управлінського, інформаційного та ін. потенціалів

Нарощування і перебудова потенціалів національної економіки, своєчасність і точність реакції на виклики внутрішнього і зовнішнього середовища, адаптивні стратегічні зміни і виживання у конкурентному середовищі

Практика переконала, що стратегічне макроекономічне планування є обов’язковим атрибутом ринку і має включати: діагностику і оцінку стану національної економіки в цілому, а також її окремих галузей і сфер у конкретний період часу; відстеження стратегічних змін мікро- і макросередовища, насамперед, СЕС; визначення майбутнього бажаного економічного рівня розвитку, а також використання всіх необхідних засобів для досягнення намічених цілей функціонування СЕС; суспільно-політичне спостереження за економікою і контроль через різні політичні установи (уряд, парламент, адміністрація президента, політичні партії тощо).

Література

1.Молодцов О.В. Сітьова парадигма територіального розвитку: сутність, логіка впровадження: автореф. дис. ... д-ра наук з держ. упр.: спец. 25.00.01 «Теорія та історія держ. упр.» / О. В. Молодцов ; Нац. акад. держ. упр. при ПрезидентовіУкраїни. – К., 2010. – 36 с.

2.Хашиєва Л.В. Комунікативна парадигма в суспільному управлінні розвитком європейських метрополій: автореф. дис. ... канд. наук з держ. упр.: спец. 25.00.01 «Теорія та історія держ. упр.» / Л. В. Хашиєва; Харків. регіон.ін-т держ. упр. Нац. акад. держ. упр. при Президентові України. – Х., 2011. – 20 с.

3. Ситнік Г. П. Інституційно-цивілізаційна парадигма дослідження проблем та державно-управлінських аспектів забезпечення національної безпеки. [Електронний ресурс].– Режим доступу:

http://dsaua.org/index.php?option=com_content&view=article&id=145%3A2011-06-06-10-50-16&catid=66%3A2010-12-13-08-48-53&Itemid=90&lang=uk

4. Бажал Ю.М. Інноваційна теорія економічного розвитку: М. Туган-Барановський, Й. Шумпетер і проблеми перехідної економіки України [Електронний ресурс] / Ю.М. Бажал. – Режим доступу: http://www.library.ukma.kiev.ua



ОБГРУНТУВАННЯ ефективної сучасної МЕТОДИКИ ОЦІНКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
Іванова Т. Ю., студентка

Донбаського державного технічного університету

e-mail: tanya_ivanova93@list.ru


Коцалап С.О., асистент

Донбаського державного технічного університету
Вибір ефективної методики оцінки організаційної культури визначається необхідністю її поліпшення на підприємствах, що, випливає з потреби проводити зміни, підтримуючи стабільність організації в мінливому зовнішньому середовищі і, природно, фіксувати її зміни і їх ступінь. Проблема оцінки організаційної розглядається в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених, таких, як В.А. Погребняк [1], Т.В. Яворська [2], С.А. Ліпатов, Т.О. Соломанідіна [3], Т. Фіцджеральд та інші.

Робота присвячена виявленню найбільш і найменш ефективної методики оцінки організаційної культури на підприємстві.

Організаційна культура об'єднує основоположні цінності, переконання, негласні угоди і норми, які оцінюються всіма членами організації. Виявлення найбільш ефективної методики будемо визначати щодо коефіцієнта альфа Кронбаха (вимірювання внутрішньої надійності тесту або опитувальника). Сьогодні існує безліч методик, методів і моделей оцінки організаційної культури. Розглянемо найбільш популярні з них:

1. Методика OCAI Камерона і Куїнна.

Камерон і Куїнн запропонували оцінювати корпоративну культуру за допомогою методу, який вони назвали інструментом оцінки організаційної культури (OCAI). Методика припускає, що існують чотири різні моделі організаційної культури (клан, адхокардія, ієрархія та ринок), шість атрибутів культури і те, що для кожної моделі культури є різні, визначені значення кожного з 6 атрибутів.

2. Методика OCI Кука і Лафферті

Ця методика спочатку була розроблена для формулювання поведінкових норм, цінностей і вірувань, що розділяються членами організації. Методика сконцентрована на вивченні стилів управління і діагностує організацію з точки зору відповідності одному з 12 організаційних стилів. У результаті компанія відноситься до одного з трьох видів корпоративної культури - конструктивна, пасивно-захисна або агресивно-захисна.

3. Методика Поста і Конінга

Іншим відомим прикладом методики діагностики організаційної культури є методика Ван де Поста і Конінга. Вони вивчають 114 параметрів, що характеризують культуру організації, зводячи їх до 14 узагальнюючим факторам. На відміну від попередніх методик, в складі факторів зустрічаються параметри, що відбивають відносини організації з суспільством - цілеспрямованість організації, ясність цілей, орієнтація на споживача. Однак решта 11 факторів стосуються стилю керівництва і внутрішніх цінностей організації.

4. Методика OSC Гласер і Заманоу.

Методика, запропонована американськими вченими Сьюзан Гласер і Сонею Заманоу називається Organizational Culture Survey (OCS). Для аналізу використовується 6 параметрів організаційної культури (командну роботу, мораль, інформаційні потоки, участь в управлінні, контроль, збори). Крім цього, до методики дозволяється додавати до 6 параметрів, що використовуються, додаткові, які найкращим чином характеризують сферу діяльності конкретної організації. Щоб визначитися яка з методик все ж є найбільш ефективною і зручною у застосуванні наведемо таблицю 1, в якій проведено порівняльний аналіз найбільш популярних методик оцінки організаційної культури. Наведені вище методики оцінки дозволяють отримати досить точну оцінку організаційної культури цільової компанії. Недоліками і перевагами володіє кожна з них (хіба що, окрім методики Поста і Конінга, недоліки якої ще не виявлені).

Аналізуючи ефективність оцінювання кожної з методик, можна зробити висновок що найбільш ефективною є методика Кука і Лафферті (коефіцієнт \alpha  Кронбаха найвищий), головним недоліком якої є надмірна концентрація на індивідуальних цінностях, внутрішніх відносинах співробітників і стилі керівництва.


Таблиця 1

Порівняльна характеристика основних методик оцінки організаційної культури

Методика

Переваги

Недоліки

Коеф-т \alpha  Кронбаха

1

2

3

4

Методика OCAI Камерона і Куїнна

-простий і зручний метод дослідження;

-дозволяє отримати вельми точну оцінку корпоративної культури цільової компанії;

-універсальна, тобто може застосовуватися для багатьох видів компаній.


-надмірна універсальність, що може позначитися на можливому вивченні лише симптомів тієї чи іншої поведінки працівників;

-найбільш ефективно використання цієї методики при порівнянні культур великих підрозділів організації між собою і з культурою організації в цілому;

-«бажаний образ» організаційної культури визначається виходячи з побажань самих працівників організації.


від 0,76 до 0,89

Методика OCI Кука і Лафферті

-може застосовуватися як до груп, так і до окремих працівників;

-може використовуватися для роботи за багатьма напрямками: ідентифікації областей, де необхідні вимірювання, розвиток бачення культурних змін, зниження негативних ефектів проведених змін.



- надмірна концентрація на внутрішніх відносинах співробітників, стилі керівництва.

від 0,65 до 0,95

Методика Поста і Конінга

-висока статистична надійність;

-може використовуватися для будь-якого типу організації з будь-якими цілями, у тому числі і некомерційних.



Слабкості методики вимірювання організаційної культури Поста і Конінга в даний час явно не виявлені.

від 0,79 до 0,93

Методика OSC Гласер і Заманоу

-опитування проводяться з кожним працівником індивідуально;

- уникається ігнорування анкет і великого рівня помилок;

-допускається додавати в 6 параметрів, що використовуються, додаткові, які краще характеризують сферу діяльності конкретної організації.


-недоліком є ​​те, що при некоректному додаванні параметрів, можуть бути спотворені результати оцінювання;

-процес оцінювання досить трудомісткий тому, що опитування проводяться з кожним працівником окремо.



від 0,81 до 0,92

Однак цей недолік, в певній мірі, також властивий багатьом іншим методикам оцінки організаційної культури, тому не варто сильно приймати цей фактор до уваги.

Найменшою за ефективністю оцінки є методика OCAI Камерона і Куїнна. Її низька ефективність пов'язана з її надмірною універсальністю та тим, що «бажаний образ» організаційної культури визначається виходячи з побажань самих працівників організації.

Перший недолік може призвести до не досить глибокого вивчення причин тієї чи іншої поведінки працівника, а лише їх симптомів. Другий – до того, що бажання працівників при формуванні організаційної культури можуть йти у розріз з реальними вимогами організаційної дійсності.

Решта ж методів, такі як методика Поста і Конінга та методика Гласер і Заманоу, дозволяють оцінити лише поверхневі прояви, найчастіше не заглиблюючись у істинні причини виникнення відповідної організаційної культури, але з їх допомогою можна порівнювати культури різних підприємств.
Література


  1. Погребняк В.А. Сучасні методики оцінки організаційної культури підприємства// Загальноекономічні концепції функціонування підприємства в умовах ринку: міжвузівський збірник наукових праць. - Вип. 16. - Тольятті: Вид-во ТГАС, 2005. - С.99-107

  2. Соломанідіна Т.О. Організаційна культура компанії. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом», 2003.

  3. Фіцджеральд Т. Зміни в організаційній культурі дійсно вдалися, організаційна динаміка, 1988.


МІНІМІЗАЦІЯ РИЗИКІВ ОПОРУ ПЕРСОНАЛУ У ДОСЯГНЕННІ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА
Калашнікова Світлана Миколаївна,

студентка

Інституту економіки та управління

Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

e-mail: svetalana_kalashnikova@mail.ru
Лук’янова Олена Юріївна,

ст. викладач Інституту

економіки та управління

Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

e-mail: lukianovahy@ukr.net
Для ефективного функціонування готельного підприємства потрібна стратегія сформульована відповідно до реальної економічної ситуації в регіоні, країні. Проте при реалізації стратегії організація стикається з ризиком опору персоналу, а також невмінням правильно його мотивувати [1].

Дослідженнями у напрямі ризиків займалися А.Н. Бердникова, В.Н. Вяткин, Л.П. Гончаренко, Кузнєцова Н.В., проблеми мотивації вивчали Л.В. Балабанова, С.Ю. Ляпина, О.В. Сардак, Ю.Д. Турсин, Н.Ф.Чеботарев, Н.Г. Шаламова, але мінімізація ризику опору персоналу у досягненні стратегічних цілей готельного підприємства залишається недостатньо досліджена, це і сформувало мету цієї публикації.

Головним завданням реалізації стратегії є побудова організації з високим стратегічним потенціалом, здатної швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, що має конкурентоспроможність в довгостроковій перспективі і що домагається стабільно високих фінансово-економічних результатів [4]. Реалізувати стратегічні цілі готельного підприємства можливо тільки за допомогою усіх співробітників, на кожному робочому місці при високій зацікавленості співробітників в рішенні загальних завдань підприємства.

Для означенного вище необхідно використати якомога більше спонукальних мотивів труду [3]:

1) мотивація персоналу повинна включати не лише методи матеріального стимулювання, але і адміністративні методи контролю і дії на персонал, а також заходи морального заохочення і стимули кар'єрного зростання, зайняття керівних посад передусім співробітниками своєї компанії;

2) забезпечення справедливої винагороди за досягнення результатів вході реалізації стратегічних і тактичних планів з урахуванням міри відповідальності і вкладу у виконання поставлених стратегічних цілей і завдань, участь працівників в прибутку;

3) заохочення відкритого ділового спілкування, обгрунтування рішень, що приймаються, участь працівників в ухваленні рішень і зменшення статусного розриву між керівниками і підлеглими;

4) створення корпоративної культури, що підтримує реалізацію стратегії, включаючи формування корпоративного духу, розвиток лояльності персоналу, скорочення плинності кадрів, зростання ініціативи і заповзятливості відповідно до корпоративних цілей, соціалізацію колективу організації;

5) використання позитивної практики для постійного розвитку, включаючи систему постійного навчання і підвищення кваліфікації персоналу, організацію постійних тренінгів і практичних семінарів з обміну прогресивним досвідом, підтримку ініціативи і винахідництва, формування творчого клімату, управління кар'єрою.

При реалізації стратегії виникає необхідність здійснювати внутрішні організаційні зміни, спрямовані на розвиток стратегічного потенціалу організації і адаптації її до змін зовнішнього середовища [2]. Без стратегічних змін навіть найбільш продумана стратегія може виявитися неефективною. Не можна говорити про готовність персоналу беззастережно прийняти ці зміни і через це існує величезний ризик опору персоналу на підприємстві.

Головними негативними наслідками опору організаційним змінами являються:

1) збільшення часу і ресурсів, яких потребує підприємство для впровадження змін;

2) зменшення ефективності організаційних змін;

3) збільшення соціальної напруженості в готельному підприємстві і можливість виникнення корпоративного конфлікту;

4) втрата іміджу керівника змін;

5) повний провал організаційних змін.

Заходи по зменшенню наслідків можуть проводитися як до, так і після реалізації ризику опору персоналу. Практичний досвід показує, що опір співробітників компанії змінам має свою логіку, і це неможливо побороти одними наказами з боку керівництва. Тому головними для ефективної реорганізації є інтереси людей, з якими необхідно знайти компроміс.

Засоби мінімізувати можливу шкоду опору [3]:

1) розробка нових положень, правил, що встановлюють взаємовідносини між підрозділами і проектною командою;

2) виявлення вигод проектного підходу для кожної категорії персоналу, їх обговорення з персоналом.

3) діагностика існуючих стосунків і підтримка їх позитивних елементів;

4) розробка плану змін корпоративної культури;

5) вибір оптимальної швидкості змін виходячи із здібностей і завантаженості персоналу.

6) проведення роз'яснень про необхідність змін, вигоди від нього;

7) створення плану впровадження проектного управління, деталізація етапів, вказівка цілей і завдань підрозділів;

8) оцінка компетенцій персоналу, виявлення ризикових зон при реалізації проектів;

9) створення програм навчання персоналу, психологічних тренінгів;

10) розробка програм кар'єрного зростання;

11) створення системи окладів, з чіткою прив'язкою до оцінки посад;

12) розробка системи преміювання за участь в проектах;

13) розробка системи внутрішніх оцінок, грунтованих на об'єктивних результатах праці;

14) залучення персоналу до розробки системи матеріального стимулювання.

Таким чином, мотивація персоналу відіграє важливу роль в досягненні стратегічних цілей підприємства. Метою мотивації є створення умов, які чинять дію на потреби людини і дозволяють зацікавити її в активній і добросовісній роботі, а так само попередження ризику опору персоналу і мінімізація наслідків опору. Найбільша ефективність мотивації досягається при співвідношенні цілей підприємства і потреб працівника, які він задовольняє за допомогою трудової діяльності. Якщо готельне підприємство має кваліфікованих співробітників і керівників з добре мотивованими цілями, воно в змозі використовувати різні альтернативні стратегії і ризик опору персоналу зменшується.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал