Зміст зміст секція моделі І методи ефективного стратегічного планування соціально-економічного розвитку



Сторінка4/13
Дата конвертації08.12.2016
Розмір2.94 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Література

  1. [Електронний ресурс] – http: // www.br.com.ua / referats / Managment / 5191.htm

2. Кузьмін О., Мельник О. Основи менеджменту – К.: «Академ-видав», 2003. – 416с. (Альма-матер).

3. Еволюція сучасних управлінських теорій [Електронний ресурс] - http://www.refine.org.ua/pageid-4963-1.html


ЛОГІСТИЧНЕ СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ СУЧАСНИХ ПІДПРИЄМСТВ
Гузенко Анастасія Дмитрівна,

студентка Донецького національного технічного

університету
Коломицева Анна Олегівна,

к.е.н., доцент Донецького національного технічного

університету

e-mail: anniris21@rambler.ru
Зростання нестабільності зовнішнього середовища призводить до зростання потреб підприємств у стратегічному управлінні. Стратегічне управління можна розглядати як управління за результатами. В свою чергу логістична стратегія являє собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів підприємства.

Важливі дослідження основних положень стратегічного управління логістикою, створення нової концепції формування стратегій маркетингової та логістичної діяльності виконали зарубіжні та вітчизняні вчені Р. Баллоу, Р. Шредер, Е. Барді, П. Друкер, Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт, В. Руделіус, К. Рутковський, О. Амоша, Є. Крикавський, І. Решетнікова, Л. Федулова, М. Постан, Л. Фролова, Р. Ларіна, І. Булєєв, Є. Качан, О. Тридід та ін.

Стратегічне управління логістикою – високопрофесійна управлінська діяльність зі своєю логістичною структурною спеціалізацією, спрямована на виживання логістичної системи підприємства в невизначеному зовнішньому середовищу, обов'язково включає стратегічне планування як строго заданий процес і строгу певну підсистему [3].

Виділяють три стадії процесу логістичного стратегічного управління:



  • логістичне стратегічне планування (розробка стратегії, стратегічного аналізу і вибору);

  • стратегічна організація або настройка організаційної системи відповідно до обраної логістичної стратегії (впровадження стратегії, реалізація стратегії);

  • стратегічний контроль і регулювання функціонування логістичної системи (оцінка стратегії, моніторинг та оцінка виконання)[2].

На стадії стратегічного планування визначаються стратегії логістичної системи підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідження внутрішніх і зовнішніх факторів і дій, які можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Сьогодні стратегічне планування є необхідним елементом ефективного розвитку будь-якого підприємства. Розробка логістичної стратегії займає центральне місце на підприємстві поряд з корпоративною маркетинговою та виробничою стратегіями і встановленням місії

Розробка логістичної стратегії здійснюється в чотири етапи: оцінка, аналіз можливостей, встановлення пріоритетів, виконання.

На етапі оцінки позиціонується логістична стратегія по відношенню до місії і корпоративної стратегії підприємства на ринку. Повинна бути ретельно проаналізована загальна економічна і політична ситуація, визначені передбачувані тенденції її зміни на період від 5 до 15 років. Більш детально оцінюється інтерфейс логістичної стратегії з маркетинговою та виробничою.

Зокрема, по відношенню до зовнішнього навколишнього логістичного середовища повинні бути оцінені економічні тенденції (на загальнодержавному та місцевому рівнях), динаміка макроекономічних показників (рівня інфляції, ВВП, курсу валют, процентних ставок, біржових індикаторів і т.д.), демографічні тенденції, технологічний і науковий рівні у відповідних галузях, тенденції розвитку ринків збуту, можливі групи конкурентів, законодавство тощо.

Схожим чином оцінюється і внутрішня мікроекономічна середа підприємства.

На другому етапі розробки логістичної стратегії підбираються та аналізуються можливі стратегічні рішення на рівні корпорації в цілому і окремих структурних підрозділів зокрема, визначаються базові вимоги до компонентів логістичної стратегії.

Третій етап полягає у встановленні пріоритетів та вибору однієї домінуючої логістичної стратегії з набору можливих альтернатив. При цьому принципове значення має рання ідентифікація необхідних ресурсів для виконання стратегії і джерел їх отримання.

Нарешті, заключний етап полягає в розробці безпосередньо стратегічного логістичного плану з визначенням агрегованих показників як в цілому для логістичної системи, так і для окремих рівнів менеджменту.

На рисунку 1 представлена модель стратегічного управління логістикою[4]. У поданій моделі виділено наявність концепції корпоративної логістичної стратегії, яка, будучи одним з джерел логістичного стратегічного управління, об’єднує стратегії функціональних областей логістики, інтегровану бізнес-логістику і корпоративну логістичну стратегію підприємства.

У зв'язку з цим також необхідно відзначити, що при розробці вдалої стратегії виникає синергія, тобто стратегічний системний ефект. Джерела загальної синергії організації - в ефективності використання всіх її різноманітних ресурсів, а особливість стратегічної синергії - в ефекті від використання саме стратегічного чинника. Таким чином, специфічна ключова мета стратегічного логістичного управління - це досягнення максимальної синергії по стратегічному фактору.

Нарешті, однією з головних складових логістичної стратегії є логістична інформаційна система, що зв'язує інформаційними і телекомунікаційними каналами основні логістичні функції та сфери бізнесу. Логістична інформаційна система забезпечує інтерфейс із зовнішнім середовищем через маркетингову стратегію, а з внутрішнім мікросередовищем фірми - через виробничу стратегію.
МІСІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Цілі, цільові пріоритети

Аналіз внутрішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища

Стратегічний логістичний аналіз

Стратегічне логістичне планування

Реалізація логістичних стратегій

Корпоративна логістична стратегія

Інтегрована бізнес-логістика

Стратегії функціональних областей логістики



Концепція корпоративної логістичної стратегії

Зворотній зв’язок

Зворотній зв’язок

Стратегічний логістичний контроль

Синергетичний ефект – стратегічні переваги
Рис. 1. Схема реалізації стратегічного логістичного управління
Отже стратегічне управління логістикою – це діяльність, яка пов'язана з постановкою цілей і завдань логістичної системи підприємства та з підтриманням взаємовідносин між підприємством та зовнішнім середовищем, які дають можливість підприємству досягти своїх цілей, відповідають його внутрішнім ресурсним можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до факторів зовнішнього середовища.

Література


  1. Крикавський Е. Інновації в концепції логістики // Логистика: Проблемы и решения. – 2006. – с. 20-28.

  2. Крикавський Е. Логістичне управління: Підручник. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2005. – 684 с.

  3. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы. Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 252 с.

  4. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.


АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ

Жукевич Світлана Миколаївна

к.е.н., доцент Тернопільського

національного економічного університету

e-mail: sveta_zyke@mail.ru
У сучасній економіці та її науково–методичному забезпеченні відбуваються постійні коректування, що зумовлено змінами у самих засадах функціонування суб’єктів підприємства під впливом зовнішніх обставин. Мобільність і невизначеність зовнішнього середовища підвищує рівень ризику, ускладнює діяльність підприємств. Це, та ряд інших причин, викликає необхідність в управлінській діяльності орієнтуватись на методи стратегічного менеджменту за допомогою яких можна своєчасно відслідковувати і адаптуватись до змін середовища, виробити чіткі орієнтири в майбутньому, спрямовувати свої зусилля на пошук довгострокових конкурентних переваг. Однак, результативним стратегічний менеджмент може бути за умови розробки стратегічних планів та ефективності аналітичного забезпечення кожного із його етапів.

Основу стратегічного планування і розробки стратегічних планів становлять глибокий аналіз основних тенденцій, можливостей, які є чи можуть з'явитися у зовнішньому оточенні фірми, і всебічний прогноз їх майбутньої зміни. Це дозволяє сформулювати перспективні цілі в різних сферах діяльності, таких, як інновації, диверсифікованість, розширення існуючих і захоплення нових ринків, напрямок і способи конкурентної боротьби; оцінити можливі наслідки реалізації або, навпаки, відмови від реалізації тих або інших стратегій. Мова йде про аналітичне забезпечення кожного етапу стратегічного планування, а саме про стратегічний аналіз.

Термін як і наука „стратегічний аналіз” є відносно новим і появився в результаті еволюції системи управління і виникнення стратегічного менеджменту. В країнах з розвинутою ринковою економікою нагромаджений значний досвід здійснення стратегічного аналізу в управлінській діяльності. В господарській практиці України стратегічний аналіз знаходиться на стадії становлення і потребує все глибшого дослідження. Однак, недопустиме „сліпе” перенесення основ стратегічного аналізу, що розроблені західними вченими, на практику національних господарюючих суб’єктів без врахування особливостей їх діяльності у вітчизняних трансформаційних умовах. Теоретичні положення стратегічного аналізу закладені дослідниками науки про стратегічне управління А.А. Томпсоном і А.Дж. Стріклендом, І. Ансоффом, М. Портером, З.Є. Шершньовою та С.В. Оборською, В.А. Василенком, В.Д. Марковою і С.А. Кузнєцовою та іншими. Як самостійна наука „Стратегічний аналіз” досліджується П.В. Головко, С.В. Саговою, І.Д. Фаріоном та іншими науковцями.

Проблематика, пов’язана із стратегічним аналізом в управлінні підприємницькою діяльністю в ринкових умовах господарювання охоплює ряд організаційних, методологічних і методичних аспектів, які ще недостатньо розглядаються у вітчизняній економічній літературі.

Стратегічний аналіз – це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень. Це спосіб дослідження і перетворення бази даних, отриманих внаслідок аналізу середовища на стратегію підприємства. На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує найважливіші для майбутньої організації чинники або напрямки зовнішнього середовища, що впливають (чи можуть вплинути) на діяльність організації (так звані стратегічні чинники). Він є своєрідним аналітичним апаратом, який дає змогу одночасно досліджувати зовнішнє і внутрішнє підприємницьке середовище, уточнювати місію та формувати стратегічні цілі організації, генерувати „портфель” стратегій, відстежувати реалізацію стратегічних рішень та ін. Здійснення стратегічного аналізу – незамінний елемент кожного з етапів у процесі стратегічного планування зокрема й управління загалом[1].

Стратегічний аналіз як функція стратегічного управління сприяє забезпеченню такої взаємодії організації із середовищем, яка дає їй змогу підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей фірми, виживати у довготерміновій перспективі та виконує такі функції: описову, роз’яснювальну і прогнозну. Стратегічний аналіз – це безперервний процес. Зміна внутрішніх і зовнішніх чинників потребує відповідного коригування стратегії, тому процес стратегічного аналізу є замкнутим (безперервним) циклом. Оцінка діяльності та коригування є одночасно закінченням і початком процесу стратегічного аналізу. Нестабільність зовнішнього середовища та зміни у внутрішньому зумовлюють необхідність постійного моніторингу й у разі необхідності потребують перегляду цілей діяльності, стратегічних рішень і процесу їх здійснення.

Відповідно до стратегічних завдань менеджменту виділяють завдання для стратегічного аналізу, основними з яких, на наш погляд, є: збирання та обробка інформації для прийняття управлінських рішень із стратегічних питань; аналіз діючих стратегій і оцінка їх динамічності та можливості адаптації до змін у зовнішньому середовищі; оцінка перспектив та конкурентних можливостей підприємства; аналіз стратегічних альтернатив для прийняття рішень з інвестування і фінансування розвитку виробництва, організації маркетингу та збуту й інших питань; оперативний аналіз виконання стратегій та їх коригування; забезпечення вищого керівництва надійною релевантною стратегічною інформацією[2].

Наведені завдання актуальні не тільки для великих фірм і корпорацій, а й для структур малого бізнесу, тому що стратегічні питання у різних сферах фінансово-господарської діяльності однаково важливі як для керівників корпорації, так і для власників невеликої посередницької фірми. Відрізняється лише масштаб і глобальність стратегічного аналізу, а не ступінь його значимості у менеджменті.

На кожному з етапів управління стратегічний аналіз виконує характерні для цього етапу завдання, використовує традиційні і специфічні методи дослідження. Тому він складається із набору різних видів аналізу. Цей набір може бути різним і залежить від етапу здійснення у процесі управління та людських, матеріальних, часових і т. д. ресурсів. На практиці межі між різними видами аналізу є умовними, а його зміст і завдання залежать від рівня управління (корпоративний, діловий (конкурентний чи бізнес-рівень), функціональний та операційний)[3].

Треба відзначити, що стратегічний аналіз виконують керівники різних рівнів управління – від членів ради директорів та управлінців до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів та ін.), і функції його поділені за структурними підрозділами. Так, на рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найуживаніші інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо вибору необхідної стратегії (наприклад, матриці BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, тощо). В свою чергу, економісти-аналітики мають застосовувати прогностичні та розрахунково-аналітичні методи і моделі бізнес-прогнозування, економетрії, фінансового, проектного аналізу [4, 5].

Для того, щоб досліджуваний вид аналізу був ефективним і результативним, він повинен відповідати певним вимогам. А саме: цілеспрямованості, що дає змогу виділити межі об’єкта аналізу, адресність і конкретність висновків; об’єктивності, якої досягають за допомогою використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об’єкт дослідження; залученням висококваліфікованих виконавців із відповідною підготовкою, рівнем знань та досвідом; вибором еталону для порівняння; своєчасності – означає те, що час і тривалість дослідження мають сприяти прийняттю рішень у потрібний момент; системності – ця вимога забезпечує повноту, реальність висновків; економічної ефективності – витрати на здійснення аналізу повинні трансформуватися у високі кінцеві результати.

Отже, із вище викладеного можна зробити висновок про актуальність і необхідність здійснення стратегічного аналізу підприємницькими структурами, результати якого використовуються управлінцями для планування загалом і стратегічного зокрема.



Література

  1. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни .- К.: КНЕУ,2002.-198с.

  2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 17-е изд.; пер. с англ. – М.: ИД “Вильямс”, 2007. – 928 с.

  3. Фляйшнер, Крейг С. Стратегический и конкурентный анализ [Текст]: методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. С. Фляйшнер, Б. Е. Бенсуссан ; пер. c англ. Д. П. Коньковой ; под общ. ред. д.э.н., проф. И. М. Степнова и к.э.н. Ю. А. Ковальчук. - М. : БИНОМ. Лаб. знаний, 2009. - 541 с.

  4. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н Хорин, В.Э. Керимов. – М.:Эксмо, 2006. – 288 с.

  5. Пласкова Н.С. Страрегический и текущий экономический анализ: Учебник.- М.: Эксмо, 2007. – 656 с. – (Полный курс МВА).

КОМПЛЕКСНА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Заіка Дмитро Петрович, магістр Донбаського Державного Технічного Університету

e-mail: pun.zaik@gmail.com
Кобзєва Катерина Василівна, к. е. н., доцент Донбаського Державного Технічного Університету
В умовах ринкової економіки система збуту є ключовим елементом діяльності підприємства. Вимоги сучасного бізнесу вимагають одержання ємких та інформативних даних про стан збутової діяльності та рівень її ефективності. Це обумовлює необхідність удосконалення оцінки збутової діяльності підприємства з використанням, в першу чергу, практичних і зручних методів.

Протягом багатьох років економісти знаходять різні підходи до проблеми оцінки економічної ефективності збутової діяльності як на державному рівні, так і на рівні підприємства. Дослідженням поняття ефективності, методів її оцінки та реального економічного становища України щодо ефективності господарської та збутової діяльності окремих підприємств, галузей та держави загалом займалися такі вчені як С. Богачов [1], Е. Венцковський [2], Н. Власова [3], В. Іонов С. [4] та ін.. Однак сьогодні немає єдиної думки щодо визначення самого поняття ефективності збутової діяльності підприємства, а також системи показників і методів її оцінки.

Одним із напрямків удосконалення оцінки збутової діяльності підприємств є розробка комплексної оцінки на основі економіко-статистичних методів і моделей. Використання економіко-статистичних моделей дозволить підприємству проводити узагальнюючу оцінку ефективності збутової діяльності, яка буде враховувати основні її напрямки та включати лише найважливіші показники, а також прогнозувати ефективність господарської діяльності і порівнювати її з конкурентами. Це дозволить своєчасно виявляти та усувати недоліки в роботі підприємства та зорієнтувати його стратегічні цілі.

Для оцінки ефективності збутової діяльності підприємства повинна використовуватися як можна більша кількість показників, що її характеризують, однак у реальних умовах існують певні обмеження. Велика кількість показників, з одного боку збільшує трудомісткість проведених розрахунків, а з іншого боку - підвищує якість інформаційної моделі, що описує ринкову систему. У той же час при зборі необхідних для аналізу даних може виникнути ряд проблем: в статистичних довідниках може не виявитися потрібних даних, одержати окремі дані може бути важко внаслідок комерційної таємниці, дійсний стан справ підприємства може відрізнятися від звітного тощо. Крім того, деякі показники можуть дублювати один одного чи нести схожу інформацію, що ускладнює проведення аналізу збутової діяльності. Тому необхідно сформувати систему найбільш значимих показників оцінки збутової діяльності підприємства, яка буде характеризувати лише основні напрямки.


Рис.1. Розрахунок інтегрального показника ефективності збутової діяльності


Одним із головних показників є коефіцієнт рентабельності продажу, що показує, який прибуток (П) отримано з кожної гривні реалізованої продукції (В). Іншими словами, скільки залишається на підприємстві після покриття собівартості продукції. Показник рентабельності продажів характеризує найважливіший аспект діяльності підприємства - реалізацію основної продукції, а також оцінює частку собівартості в продажах. Коефіцієнт рентабельності продажів зв'язує оперативну і стратегічну діяльність підприємства.

Середній рівень рентабельності продажів у різних галузях різний. Не існує єдиного стандарту на даний показник. Це гарний критерій для порівняння з галузевим стандартом.

Причиною зниження цього коефіцієнта може бути збільшення витрат на виробництво і реалізацію продукції. В цьому разі, необхідний аналіз собівартості, щоб знайти причини зниження коефіцієнта. Іншою причиною цього може бути падіння загального обсягу продажів. Це пов'язано із збільшенням витрат на одиницю продукції. В такому випадку потрібно провести аналіз ринку, щоб з'ясувати вплив маркетингових факторів.

Ще одним важливим показником є частка витрат на здійснення збуту, що показує відношення загальної суми витрат пов’язаних зі збутом (ВЗ) продукції до загального обсягу реалізованої продукції. З розвитком конкуренції перспективи функціонування підприємства на ринку значною мірою залежать від рівня витрат та процесів управління ними.

Ефективність збутової діяльності підприємства залежить від раціонального розподілу усіх його витрат на збут, що нерідко складають вагому частку від сукупних витрат. Величина витрат істотно впливає на формування фінансових результатів, а також є основою для оцінювання ефективності збутової діяльності підприємства. Тому контроль і продумане управління витратами на збут забезпечить високий рівень результативності діяльності підприємства.

Наступним показником, що характеризує рівень ефективності збуту є ринкова частка підприємства – питома вага товарів підприємства (Чр) в загальній місткості даного ринку збуту (МР). За показником «Ринкова частка підприємства» можливо дати оцінку рівню конкурентоспроможності підприємства з точки зору освоєного ним ринкового потенціалу. Як правило, із зростанням ринкової частки позиція підприємства виглядає більш стійкою. Ринкова частка, відображаючи найбільш важливі результати конкурентної боротьби, показує ступінь домінування підприємства на ринку, його можливість впливати на об'ємні й структурні характеристики попиту та пропозиції по розглянутій групі товарів. Дослідження ринкових часток конкурентів дозволяє виявити розподіл сил у конкурентній боротьбі.

Останнім показником є середній темп росту реалізації (Т), що розраховується як середнє арифметичне темпів росту загального обсягу реалізованої продукції за останні два роки. Реалізація продукції — це ланка зв’язку між виробником і споживачем.

Від того, як продається продукція, який на неї попит, залежить і обсяг її виробництва. По мірі насичення ринку та посилення конкуренції вже не виробництво визначає обсяг продажу, а навпаки, можливий обсяг продажу є основою розробки виробничої програми. Підприємство має виробляти тільки ті товари і в такому обсязі, котрі воно може реально й прибутково реалізувати. Темпи зростання обсягу реалізації продукції безпосередньо впливають на величину витрат, прибуток та рентабельність підприємства. Тому аналіз показника динаміки реалізації продукції має винятково важливе значення.

Використання даної комплексної оцінки збутової діяльності дозволить підприємству проводити комплексний аналіз ефективності збутової діяльності, прогнозувати її рівень у наступному періоді, порівнювати рівень ефективності з середнім у галузі та з основними конкурентами, а також приймати управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльності підприємства. Це дасть змогу керівникам підприємства виявити та оцінити свою позицію на ринку та своєчасно скорегувати стратегічні цілі підприємства в сфері збутової діяльності.

Література


  1. Богачов С. Порівняльна ефективність функціонування підприємств різних форм власності / С. Богачев // Економіка України. – 2006. – № 8. – С. 31-36.

  2. Венцковський Е., Каменицер С. Анализ и оценка результатов деятельности производственных систем / Е. Венцковський, С. Каменицер - М.: “Финансы”, 2006. – 406 с.

  3. Власова Н. О. Оцінка ефективності господарсько – фінансової діяльності підприємств громадського харчування / Н. О. Власова – Харків: ХДАТОХ, 2004. – 306 с.

  4. Ионов В. Я. Совершенствование методов оценки производственно–финансовой деятельности промышленных предприятий / В. Я. Ионов – М.: “Наука”, 2005. –306 с.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал