Зміст зміст секція моделі І методи ефективного стратегічного планування соціально-економічного розвитку



Сторінка2/13
Дата конвертації08.12.2016
Розмір2.94 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

СИСТЕМА НЕЧІТКОЇ ЛОГІКИ ЩОДО ОЦІНКИ СТУПЕНЯ ВІДПОВІДНОСТІ «ЗДОБУВАЧ-ВАКАНСІЯ»

4.51. Фішер Аліна Вікторівна, Лук’янова Олена Юріївна

ЛІКВІДАЦІЯ НАСЛІДКІВ РИЗИКІВ ПРИ ФОРМУВАННІ СТРАТЕГІЙ МАРКЕТИНГУ САНАТОРІЮ
4.52. Хай Володимир Петрович, Міценко Наталія Григорівна

ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ ФІНАНСОВОГО СТАНУ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА


4.53. Шабля Андрій Ігорович, Донець Олексій Сергійович

Використання моделі міллера-орра в управлінні фінансовими потоками страхової компанії
4.54. Юкальчук Ганна Андріївна, Грачов Володимир Іванович

ДОСЛІДЖЕННЯ МОТИВАЦІЇ СТВОРЕННЯ СІМ’Ї СУЧАСНОЮ МОЛОДДЮ



Секція 4. МОДЕЛІ І МЕТОДИ ЕФЕКТИВНОГО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ
ПРОЦЕСНЕ МОДЕЛЮВАННЯ В ЗАДАЧАХ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
Барлет Ольга Костянтинівна, студентка ДВНЗ «Донецький національний технічний університет»
Тарасова Олена Олександрівна,

к.е.н, доцент ДВНЗ «Донецький

національний технічний університет»
Проблемам визначення стратегій промислових підприємств присвячено багато робіт як вітчизняних, так і закордонних учених, серед яких Куденко Н.В. [1], Мак-Дональд М. [2] та ін. Питання ухвалення управлінських рішень висвітлені в роботах Бузько І.Р. [3], Райс Т., Койлі Б. [4] та ін. Але урахування особливостей при виборі інноваційних стратегій промисловими підприємствами залишається не достатньо дослідженим. Отже, дана тематика актуальна і потребує наукового опрацювання.

Найважливішим в задачах формування маркетингової стратегії підприємства є питання ціноутворення. Центральним питанням в ціноутворенні є співвідношення «ціна - якість», що є основним складовим поняття відносин. Під якістю розуміється необхідна споживачу сукупність усіх речових і нематеріальних елементів і властивостей товару. Під ціною в широкому сенсі розуміються всі суб'єктивні або об'єктивні витрати споживача, пов'язані з придбанням товару – носія якості.

Останнім часом для створення ефективної системи управління підприємством досить широко використовується процесний підхід, на багатьох підприємствах у всьому світі здійснюється перехід від функціональної організації виробництва до процесної.

Саме тому задачею даного дослідження є формування маркетингової стратегії підприємства не просто з позиції ціноутворення, але й з застосування процесного моделювання.

Сформульовані стратегії маркетингу для структури підприємства ХМФ ВАТ «ММК ім. Ілліча», але необхідні перш за все для утворення інновації в структурі виробництва, що сприятиме економічному розвитку підприємства.

Використовуємо метод аналізу відповідності технічного рівня тротуарної плитки ВАТ «Маріупольського металургійного комбінату ім. Ілліча». Тому розглянемо визначення відповідності ситуації, коли співвідношення між ціною і якістю вигідно для виробника (M), відповідність ситуації, коли це вигідно для споживача.

Для визначення величини M, m (1), (2):

М = max (1)

(2)

де - ціна,



- рівень якості,

M - відповідності ситуації, коли співвідношення між ціною і якістю вигідно для виробника,

m - відповідність ситуації, коли це вигідно для споживача.

Використовуємо формулу (1), (2) на практиці.



,

Визначимо величину m яка визначається за формулою:



, (3)

де а12=0,5.

Цей показник говорить про те, що підприємство враховує інтереси покупця і інтереси виробника.

При ціні реалізації товару 46 грн. визначимо технічний рівень, який повинен бути у нього при встановленій ціні. Для цього скористаємося формулою (4):





(4)

Розглянемо результат визначення технічного рівня тротуарної плитки. Для цього використовуємо розраховані значення (5):





(5)

Таким чином, при реалізації тротуарної плитки «Ретро» на ринку за ціною 46 грн. технічний рівень плитки повинен складати 86%.

Застосовуваний метод дозволив визначити, якому технічному рівню має відповідати тротуарна плитка при встановленій на неї ціні, що сприятимо раціональному і перспективному веденню виробництва ХМФ ВАТ «ММК ім. Ілліча».

Після аналізу ціноутворення, а також аналізу відповідності технічного рівня тротуарної плитки розглянемо економічної систему «ХМФ ВАТ« ММК ім. Ілліча» на рис. 1.

Рис. 1. ХМФ ВАТ «ММК ім. Ілліча» як кібернетична система


Характеристика короткого опису:

МП - матеріальні потоки;

ФП - фінансові потоки;

ОСП - оснащення сировиною підприємства;

ПС1-переробка сировини;

ПП2 - виробництво продукції;

С - сировина;

НФ - напівфабрикати;

ВП - виробнича продукція;

ДП - готова продукція;

Д – дохід.

Процеси в економічній системі ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча» мають наступні стадії.

На початковій стадії спостерігається входження матеріальних потоків (МП), фінансових потоків (ФП) в оснащення сировиною підприємства (ОП). На оснащення підприємства впливають постачальники, регулюючі органи, від яких залежить поставлена в термін продукція, її якість, а також ціна, за якою поставляється сировина. Початковий етап підприємства є важливим для підприємства, так як на цьому етапі є основною формування ціни продукції. Після оснащення сировиною підприємства виникає стадія переробки сировини (ПС1). На переробку сировини впливають контролюючі органи, собівартість, яка включає основні витрати підприємства на переробку і виробництво продукції. На виході переробки сировини маємо напівфабрикати. Далі напівфабрикати переміщаються у відділ виробництва продукції. У ньому спостерігається вплив витрат збуту, собівартості, контролюючих органів. На виході з підрозділу «виробництво продукції» з’являється виробнича продукція, яка буде відповідати входу підрозділу готової продукції. На неї роблять вплив такі фактори, як попит, ринкова ціна, витрати, контролюючі органи. Результатом виробничого процесу є матеріальні потоки і дохід підприємства від реалізованої продукції.

Недоліком економічної кібернетичної системи є відсутність відділу контролю якості, в якому встановлюється ціна на готову продукцію. Тому розглянемо пропоновану економічну систему після визначення і вирішення проблем системи ХМФ ВАТ «ММК ім. Ілліча» (рис.2).




Рис. 2. Структура управління ХМФ ОАО«ММК ім. Ілліча» після визначення і вирішення проблеми

Таким чином, після впровадження в структуру управління нового підрозділу, в якому відбувається аналіз відповідності тротуарної плитки технічному рівню, виникають можливості при випуску продукції встановлювати ціну у відповідності з якістю продукції, що забезпечує підприємству економічний розвиток і прибуток.



Література

  1. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. - 232 с.

  2. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навч. посіб. / Н.В. Куденко – К. : КНЕУ, 1998. – 152 с.

  3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. – СПб. : Питер, 2000. – 320с.

  4. Мотышина М.С. Исследование систем управления. - М.: Издательство Михайлова, 2006. - 243 с.


УПРАВЛІНСЬКІЙ КОНСАЛТИНГ У СФЕРІ РОЗВИТКУ УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄСТВ
Бєляєва Анастасія Володимирівна,

студентка Донбаського державного

технічного університету

anastasiya_belyaeva_3@mail.ru
Коцалап Світлана Олександрівна,

асистент Донбаського державного

технічного університету
В умовах інтеграції української економіки у світову, питання, пов'язані з обслуговуванням бізнесу, набувають величезного значення для керівників підприємств. Всі вони стикаються з перетворенням форм власності на основі роздержавлення і акціонування підприємств, із зростанням цін, іноземним інвестуванням і переплетенням українських і іноземних капіталів, а також зміною їх внутрішньої структури, з наближенням її до тих пропорціях, які характерні для світової економіки в цілому. Ефективність і конкурентоспроможність економіки все більше залежать від використання у всіх сферах народного господарства знань на рівні фірми-інформації і знання про зовнішньому і внутрішньому середовищі, які забезпечують прийняття адекватних управлінських рішень і ефективне функціонування в умовах ринкової незалежності. Це зумовлює підвищення ролі інформаційних та інтелектуальних послуг управлінського консалтингу у забезпеченні розвитку підприємств, а значить, і актуальність дослідження сучасних проблем, перспектив і тенденцій розвитку цієї сфери людської діяльності [1].

Вирішенню питань теорії та практики управлінського консалтингу присвячені роботи відомих закордонних економістів: М. Кубра, А. Буоно, Л. Грейнера. Значний внесок у дослідження ринку консалтингових послуг зроблено російськими і українськими вченими: А. Пригожиним, А. Посадських, В. Вербою та іншими. Високий рівень невизначеності бізнес-середовища, посилення міжнародної конкуренції вимагає безперервних організаційних змін, розвиток практики управління, який призводить до виникнення нових напрямків і тенденцій управлінського консалтингу та необхідності його подальшого дослідження.

Розвиток ринкової економіки нада в управлінському консультуванню новий імпульс. Так як власникам підприємств потрібні консультанти, стороння допомога, для компенсації недостатньої кваліфікації. На сьогоднішній день в Україні працює до 500 вітчизняних консультаційних організацій, з яких 42% займаються лише наданням послуг з питань управлінського консультування, відкрито також представництва іноземних консультаційних фірм.

Значними тенденціями сучасної української економіки, які ускладнюють умови функціонування підприємств і обумовлюють необхідність розвитку управлінської практики, є:

- підвищення інтенсивності конкуренції, яка впливає на зростання інноваційної активності, орієнтацію на потреби споживача, а також стимулює розвиток різних форм кооперації;

- підвищення вимогливості споживачів, які бажають мати більше можливостей та інформації для здійснення вибору. Вплив споживача на управлінські рішення вітчизняних підприємств в майбутньому вийде за рамки виключно характеристик продукту і буде вимагати побудови всіх бізнес-процесів підприємства на основі клієнтоорієнтованого підходу;

- стрімкий розвиток інформаційних та комунікаційних технологій, які впливають на перебудову внутрішніх бізнес-процесів і обумовлюють перехід до нових моделей розвитку бізнесу[2].

Ускладнення соціально-економічних умов функціонування підприємств створюють появу нових управлінських проблем, комплексний характер яких вимагає адекватних методів рішення. Реакцією на вимоги практики є перехід управлінського консалтингу на новий етап розвитку - інтегративний консалтинг.

Для більш ефективного розвитку українських підприємств та підвищення їх конкурентоспроможності, необхідно використовувати комплекс нових методів аналізу і інструментів інтегративного консалтингу таких як: бенчмаркінг, коучинг, аутсорсинг.

Бенчмаркінг в консалтингу - це спосіб пошуку можливостей для удосконалення бізнес-процесів на основі порівняння діяльності фірми-клієнта з діяльністю конкурентів, лідируючих підприємств або підрозділів.

Головною метою цього інструменту є завоювання переваг у конкурентній боротьбі, які досягаються шляхом відтворення найбільш вдалих технологій управління або вдосконалення використовуваних методів на підставі кращого для конкретного випадку ведення бізнесу. Бенчмаркінг можна використовувати у всіх сферах діяльності підприємств незалежно від розмірів і галузевої специфіки.

В останні роки в системі ділових послуг бізнесу відокремився окремий самостійний напрям - коучинг. Головною метою коучингу є особисте тренування для досягнення високих результатів шляхом стимулювання самоаналізу, саморозвитку і самореалізації для того, що б у процесі осмислення діяльності менеджер міг самостійно знаходити й одержувати знання. Суть цього інструменту лежить в розкритті внутрішнього потенціалу і приведення в дію системи мотивації окремого управлінця.

Однією з форм організації бізнесу в сучасній економіці став аутсорсинг-практика, яка допомагає підприємству вирішувати проблеми функціонування та розвитку в ринковій економіці шляхом скорочення ринкових витрат, підвищення адаптованості до умов зовнішнього середовища, поліпшення якості продукції та послуг, зниження ризиків. Сутність лежить в прийнятті стратегічного рішення, спрямованого на реструктуризацію бізнесу з передачею окремих функцій або цілих бізнес-процесів, раніше використаних самостійно, зовнішнім виконавцем. Сфера застосування аутсорсингу дуже велика: основне і допоміжне виробництво, матеріально-технічне забезпечення, фінанси, бухгалтерський облік, трудові ресурси, інформаційні технології та інші сфери діяльності [1].

Так само підприємствам необхідно:

- оптимізувати структуру управління і розподілу функцій в організаціях;

- підвищити ефективність управління персоналом: підбір, навчання персоналу, постановка системи управління людськими ресурсами;

- персональне тренування керівників вищої ланки, консультування в сфері формулювання індивідуального та корпоративного іміджу.

Ділова практика свідчить, що управлінський консалтинг, використовуючи сукупність методів аналізу та вирішенні проблем, управлінських технологій в економічно розвинених країнах відіграє важливу роль у розвитку суб'єктів господарювання протягом всього їх життєвого циклу, спрямовуючи свою діяльність на удосконалення найважливішого активу - людських ресурсів. У деяких країнах владні структури фінансують розширення необхідних знань і навичок, передового досвіду у сфері бізнесу. Тому доцільно припустити, що в Україні без подібних заходів підтримки неможливо досягти розвитку економіки і підвищити рівень життя українського населення.

Підвищення інтенсивності конкуренції, зростання вимогливості споживачів, стрімкий розвиток технологій ускладнюють умови функціонування підприємств і вимагають зміни управлінської практики.

У таких умовах підвищується роль структур управлінського консалтингу, які стають джерелами розвитку управлінської практики, генераторами прогресивних знань, передового розвитку та сприяють адаптації підприємств до зовнішнього середовища шляхом задоволення потреб в стратегічної інформації, підтримка впровадження організаційних змін і професійного розвитку управлінського персоналу.

Реакцією на потреби сучасного бізнесу є відповідний розвиток методів аналізу і вирішення проблем, технологій розвитку підприємств, найвпливовішими серед яких: бенчмаркінг, коучинг, аутсорсинг. Використовуючись у різних напрямках, вони переслідують мету створення і підтримку конкурентних переваг підприємства.

Література


  1. Верба В.А. Організація консалтингової діяльності : навч. посіб. / В.А. Верба, Т.І. Решетняк.-К. : КНЕУ, 2000.- 244с.

  2. Посадский А.П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономических и бизнес дисциплин / А.П. Посадский.- М. : ГУВШЕ, 1999.- 240с.


ЗНАЧЕННЯ БІЗНЕС-ТРЕНІНГІВ У ПІДВИЩЕННІ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ КОМПАНІЇ
Білорусова Юлія Володимирівна,

студентка 4-го курсу

Донецького державного університету управління
Дубницький Володимир Іванович,

д. е.н., професор кафедри маркетингу Донецького державного університету управління
Останнім часом дуже популярним видом підвищення кваліфікації співробітників великих та середніх компаній є бізнес-тренінги. В Україні сьогодні зареєстровано близько 500 тренінгових компаній, більша частина яких – це приватні підприємці, які проводять тренінгову діяльність самостійно. Актуальним є питання, наскільки бізнес-тренінг потрібен компанії і, чи є він дійсно ефективним інструментом для підвищення ефективності праці персоналу компанії.

Серед вчених, які досліджували ефективність проведення бізнес-тренінгів можна виділити таких, як: Л.М. Кроль, М.В. Кларін, О.Л.Михайлова, Д. Маккей, Д.Моргенстерн, Дж.Стюарт, Л.Тобіас, Р. Хофф та ін.

Бізнес-тренінг – це вид навчання, який спрямований на формування або підвищення рівня ділових навичок і вмінь співробітника або групи співробітників компанії або фірми фінансами [3].

Бізнес тренінги спрямовані на те, щоб формувати необхідні ділові навички, розвивати бажані якості і посилювати наявні здібності співробітників організацій.

Бізнес-тренінг – найбільш оптимальний інструмент для отримання швидких і стійких результатів і рішень задач організацій [1].

Ключова аудиторія проведення бізнес-тренінгу є внутрішні тренера і керівники напрямків, які проводять навчання для свого персоналу [2].

Бізнес тренінги реалізуються у відкритому і корпоративному форматі.

Корпоративні тренінги мають перевагу в тому, що дозволяють вирішувати конкретні проблеми та завдання певної організації.

Вибираючи корпоративний формат, замовник отримує тренінг, максимально адаптований і «підігнаний» під специфіку й індивідуальність своєї організації і з урахуванням особливостей галузі, в якій працює.

Відкриті тренінги дозволяють учасникам з різних організацій і галузей обмінюватися досвідом, більше дізнаватися про продажі і знаходити нові ідеї для продажів у своїй галузі [1].

Корпоративні тренінги на відміну від відкритих економлять час на адаптацію і знайомстві учасників, що дозволяє їм швидше включитися в процес бізнес-тренінгу.

Тренінги для організацій завжди адаптуються під запит компанії-замовника. В випадку, якщо запит виявляється мало поширеним, корпоративний тренінг може бути розроблений в індивідуальному порядку [1].

В залежності від цілей, задач, а також побажань і запитів компанії-замовника, в комплексні програми можуть входити: оцінка за компетенціями, серія тренінгів, межтренінгові завдання, підтримка протягом всього проекту і після завершення навчання, а також багато інших опцій, спрямованих на отримання максимального результату клієнтом.

Важливою ланкою організації бізнес-тренінгу є чітка відповідність тематики бізнес-тренінгу з цілями і особливостями діяльності компанії фінансами.

Бізнес-тренінг розробляється для вирішення конкретних завдань, що стоять перед компанією. Наприклад, підвищення рівня вмінь персоналу в сфері продажів, якості менеджменту тощо.

Бізнес-тренінг має свою структуру, що складається з модулів і розділів.

Кожен модуль бізнес-тренінгу спрямований на досягнення конкретної мети і завдання і може включати в себе: невелику лекцію, відпрацювання навичок за допомогою спеціальних вправ, різноманітні рольові та ділові ігри, спрямовані на отримання або розвиток відповідних ділових навичок.

Мета кожного бізнес-тренінгу полягає в зростанні індивідуальної, групової або корпоративної ефективності. Мета тренінгу формується на етапі розробки тренінгу та визначається шляхом взаємодії бізнес-тренера з менеджерами та керівництвом компанії, яка виступає в ролі замовника на проведення бізнес-тренінгу [3].

Метою тренінгів для організацій є підвищення результативності, ефективності та якості роботи співробітників або певних відділів компанії; розвиток і мотивація персоналу; активізація потенціалу керівників, побудова ефективної команди.

На підставі мети бізнес-тренінгу визначаються завдання, які повинні бути досягнуті в ході проведення бізнес-тренінгу.

Наприклад, тренінг продажів має наступну мету: підвищення обсягів продажів компанії за рахунок підвищення ефективності праці персоналу.

Завдання-прищепити навички ефективних переговорів про продажі;прищепити навички ефективної вербальної і невербальної комунікації з клієнтом;прищепити навички активних, але ненав'язливих відносин з клієнтом при укладанні угоди, продажу;прищепити навички роботи із запереченнями і сумнівами клієнтів;прищепити навички роботи з претензіями і рекламаціями з боку клієнтів та інше [1].

Спільним для будь-якого типу професійно організованого і проведеного бізнес-тренінгу є можливість отримання нових і поглиблення старих знань, отримання навичок роботи, що забезпечують більш ефективні результати праці, можливість переоцінити свій досвід, усвідомити внутрішні резерви, отримати неоціненний досвід відкритості та співпраці один з одним.

Для того, щоб стати успішним провідним бізнес-тренером, обов'язково необхідна серйозна методична підготовка, що включає в себе як професійні навички вміння, так і знання і досвід методик організації та проведення бізнес-тренінгу. Професійний бізнес-тренер завжди системно мислить і завжди може чітко дати інформацію про будь-які деталі процесу навчання: від створення програми бізнес-тренінгу до форми написання звіту за підсумками бізнес-тренінгу [3].



Література

  1. Сайт «Бизнес-тренинги». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://tfbiz.com.ua/treningi-dlya-biznesa

  2. Сайт «Бизнес-мастер». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.business-master.com.ua/node/103/

  3. Сайт «Бизнес-Центр «Национальный»». – Режим доступу: http://nbc.ua/article/93.


ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Білущак Назар Володимирович,

магістрант Львівської комерційної

академії
Городня Тетяна Анатоліївна,

к.е.н., доцент Львівської комерційної

академії

e-mail: gorodtan@ukr.net
Розвиток ринкової економіки вимагає від підприємств економічно обґрунтованого підходу до планування своєї діяльності, визначення фінансової і виробничої стратегії, аналізу й оцінки отриманих результатів. Висока конкурентна боротьба підприємств в сучасних умовах господарювання висуває нові вимоги до інструментів управління, а також до методів дослідження й оцінки їх діяльності. Саме тому на сьогодні актуальне застосування такого інструмента як економічна діагностика.

Окремі питання економічної діагностики в процесі управління діяльністю підприємства розглядалися в працях зарубіжних та вітчизняних вчених: Bartoli M., Meunier-Rocher B., Thibaut J.-P., Баканова М.І., Вартанова О.С., Гадзевич О.І., Герасимчука В.Г., Глазова М.М., Ковальова В.В., Кравченко Л.І., Мниха Є.В., Погостинської Н.М., Рапопорта В.Ш., Соколовської З.М., Стоянової О.С., Шеремета А.Д., Швиданенко Г.О., Олексюк О.І. та інших.

Розробка основних засад економічної діагностики здійснювалася такими вченими, як І. О. Бланк, В. О. Василенко, Л. О. Лігоненко, Н. М. Євдокімова, Г. О. Швиданенко, О. І. Олексюк, П. П. Табурчак, А. Є. Вакуленко, М. Г. Чумаченко, а також іншими науковцями.

Так, термін “діагностика” походить від слова “діагноз”, у перекладі з грецької – означає “розпізнавання, визначення”.

З позицій різних авторів економічна діагностика – це вивчення економічного стану об’єкта в умовах неповної інформації [2] або це комплексний аналіз і оцінка економічних показників роботи підприємства на основі вивчення окремих результатів, неповної інформації з метою виявлення можливих перспектив його розвитку та наслідків поточних управлінських рішень [3].

И.А. Борисенко визначає діагностику як діяльність з оцінки стану організації з метою визначення проблем її розвитку й ймовірності настання кризи [1].

Економічна енциклопедія трактує економічну діагностику підприємства як аналіз і оцінку економічних показників роботи підприємства на підставі вивчення окремих результатів, повної інформації з метою виявлення резервів та з’ясування перспектив його розвитку й наслідків поточних управлінських рішень [5].

Сагалакова Н.О. розуміє діагностику не тільки як дослідження минулого та теперішнього стану підприємства, а й передбачення ймовірного розвитку ситуації у внутрішньому та зовнішньому оточенні, а її результатом є обґрунтування заходів щодо удосконалення системи управління, фінансового оздоровлення підприємства та зростання його ринкової привабливості [4].

Діагностика стану підприємства, за Степаненко О.А. це – встановлення та вивчення ознак, що характеризують стан підприємства, для передбачення можливих відхилень та запобігання порушенню нормального режиму його роботи; це - комплекс заходів по визначенню перспектив підприємства відновити платоспроможність у встановлені законодавством терміни [6].

Таким чином, економічна діагностика – це комплекс аналітичних, дослідницьких, пошукових дій, спрямованих на визначення і попередження диспропорцій у виробничих, фінансових і управлінських процесах, у використанні ресурсів та потенціалу підприємства і, як наслідок, запобігання економічним кризам на підприємстві.

Зазначимо, що економічна діагностика виступає складовою частиною економічного аналізу на підприємстві. Економічний аналіз дає можливість правильно оцінити роботу всього підприємства, а діагностика – виявити вагомі причини неефективної його діяльності, дозволяє покращити рівень всієї економічної роботи, підвищити ефективність виробництва за результатами економічного аналізу.

В зв’язку визначенням економічної діагностики діяльності підприємства можна запропонувати наступний порядок проведення діагностики на виробничому підприємстві:

1 етап: визначення завдань діагностики:


  • визначення мети діагностики;

  • розробки послідовності проведення діагностики;

  • визначення періодичності діагностики.

2 етап: вибір показників для проведення економічної діагностики та критеріїв їх оцінки:

  • визначення показників для досягнення завдань діагностики;

  • визначення порядку отримання результатів діагностики.

3 етап: формування інформаційної бази проведення економічної діагностики:

  • визначення засобів одержання інформації;

  • перевірка достовірності інформації;

  • обробка інформації.

4 етап: проведення певних розрахунків:

  • визначення переліку факторів та їх групування;

  • визначення взаємозв’язку між факторами;

  • визначення впливу факторів, які не залежать від діяльності підприємства;

  • визначення впливу факторів на показники, які досліджуються;

  • проведення рейтингової оцінки за групою показників;

  • визначення невикористаних резервів за результатами рейтингування для покращення значення показників.

5 етап: виявлення стану об’єкта та визначення загальних тенденцій фінансово-економічного розвитку:

  • аналіз виконання планів за показниками, які досліджуються;

  • аналіз змін показників у порівнянні з базовим періодом;

  • аналіз ефективності використання усіх видів ресурсів.

6 етап: узагальнення результатів економічної діагностики:

  • підсумкова оцінка результатів діагностики та невикористаних резервів;

  • розробка заходів по використанню виявлених резервів.

7 етап: розробка прогнозу розвитку об’єкта і послідовності управлінських рішень.

Таким чином, економічна діагностика діяльності дозволяє сучасним підприємства не тільки досліджувати свою діяльність але й виявляти певні невикористані резерви, «вузькі місця» на підприємстві і розробляти стратегічні напрямки його подальшої діяльності.



Література

  1. Борисенко И.А. Экономическая диагностика деятельности предприятия в нестабильных условиях функционирования / И.А. Борисенко [Електронний ресурс]. – 2012. – Режим доступу: http://www.dissercat.com/content/ekonomicheskaya-diagnostika-deyatelnosti-predpriyatiya-v-nestabilnykh-usloviy

  2. Городня Т.А. Економічна та фінансова діагностика. Навч. посіб. / Т.А. Городня, І.П. Мойсеєнко – Львів: Магнолія, 2008. – 281 с.

  3. Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. Уч.пособ. / С.А. Ершова – М: МГУ, 2007. – 254с.

  4. Сагалакова Н.О. Роль економічної діагностики в системі управління діяльністю підприємства / Н.О. Сагалакова // Вісник Донецького державного університету економіки і торгівлі. Серія: Економічні науки. – 2005. - № 4 (28). – С. 179-184.

  5. Словник економічних термінів [Електронний ресурс]. – 2003. – Режим доступу:

http://www.bank24.ru/info/glossary/?srch=%DD% CA%CE%CD% CE%CC%C8%D7%C5%D1%CA%C0%DF+%C4

  1. Степаненко О.А. Діагностика в управлінні діяльністю підприємства: Дис. на здобуття к.е.н.: 08.06.02 / О.А. Степаненко – ОДЕУ.: Одеса, 2010. – 211 с.


МЕТОДИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РИНКУ СОЦІАЛЬНО-МЕДИЧНИХ ПОСЛУГ
Блажевська Наталя Сергіївна, аспірант НАНУ Інститут регіональних досліджень, м. Львів
Оцінка конкурентоспроможності ринку соціально-медичних послуг повинна передбачати використання ряду методів. Серед них можна виділити як загальні (історичний, системного аналізу, порівняння та ін.), так і більш приватні (опитування, спостереження, аналіз документів і т. д.) методи.

В цілому до методів медико-соціальних досліджень можна віднести [3]:

1) історичний;

2) динамічного спостереження і опису,

3) санітарно-статистичний;

4) медико-соціологічного аналізу;

5) експертних оцінок;

6) системного аналізу і моделювання;

7) організаційного експерименту;

8) планово-нормативний і ін.

Історичний метод дозволить порівняти те, як ішов процес становлення та розвитку ринку соціально-медичних послуг в тих чи інших країнах, як зароджувалася і розвивалася професійна соціально-медична робота. Порівняльний метод дозволяє виділити об’єкти порівняння, в тому числі країни з урахуванням їх рівня суспільно-політичного та соціально-економічного розвитку. Порівняння соціально-медичної роботи може бути також здійснено з урахуванням переважання ринкових чи планових форм господарювання. І в цьому випадку особливо важливий досвід як нині існуючих, так і колишніх соціалістичних країн, в яких дуже істотну роль у соціальній підтримці населення відіграють (або відіграли) громадські фонди споживання, використовувані для забезпечення безкоштовної освіти, медичного обслуговування, відпочинку і т. д.

Системний метод дозволяє вивчати закордонний досвід соціально-медичної роботи як цілісну систему, що включає в себе такі елементи (компоненти), як об’єкти та суб’єкти, зміст, засоби, управління, функції і цілі соціально-медичної роботи. І в цьому випадку можливий порівняльний аналіз як систем соціального захисту окремих (або груп) країн в цілому, так і окремих найбільш важливих їх компонентів. Взаємозв’язок країнознавчого і суб’єктно-об’єктного, функціонального (тобто за напрямами) підходів є природним і неминучим. У той же час кожен з них може переважати в залежності від поставлених цілей і завдань вивчення соціальної роботи. Поряд з названими загальними методами вивчення зарубіжного досвіду соціально-медичної роботи неодмінно використовують і приватні методи (спостереження, аналізу документів і т. д.) як в сукупності, так і кожного окремо.

В нашому випадку, ми пропонуємо побудову кореляційних моделей, яка дасть можливість вивчати залежність соціально-медичних показників, що не зв’язані між собою функціонально. Кореляційний зв’язок на відміну від функціонального проявляється лише в сукупності та в середньому і тільки в масі спостережень.

Кореляційний аналіз допоможе вирішити два завдання:



  1. визначити форми зв’язку між показниками соціально-медичної сфери, тобто встановити математичну формулу, яка описує даний зв’язок;

  2. виміряти щільність зв’язку.

У найпростішому випадку буде вивчатись зв’язок між двома соціально-медичними показниками, один з яких будемо розглядати як незалежний показник – факторна ознака (х), а інший – як залежна величина, результативна ознака (у). Це є так звана „парна кореляція”. В загальному вигляді її можна описати функцією у=ƒ(х).

Описана вище методика дозволить нам провести дослідження конкурентоспроможності ринку соціально-медичних послуг в транскордонному просторі.

Разом із цим розуміємо, що основним завданням соціально-медичної сфери є підвищення рівня громадського здоров’я, якості та ефективності соціально-медичної допомоги, а виконати їх можна тільки за допомогою фінансування діяльності соціально-медичної служби з різних джерел.

Найважливішим напрямком у цьому плані є визначення ефективності соціально-медичної сфери, в тому числі лікувально-профілактичних, санітарно-протиепідемічних та науково-дослідних заходів в галузі охорони здоров’я населення. Суть два основних підходи до визначення ефективності оздоровчої роботи: результативно-цільовий (порівняння результату з кінцевою метою, нормативом, планом) і результативно-витратний (співмірність результату з витратами на його отримання).

В охороні здоров’я розрізняють 3 види ефективності – соціальну, медичну та економічну. Соціальна ефективність полягає у підвищенні суспільної ролі охорони здоров’я, пов’язаної безпосередньо з підвищенням рівня здоров’я та якості медичної допомоги, а виражається конкретно у зниженні негативних показників здоров’я населення (захворюваності, інвалідності, смертності) і підвищенні позитивних (фізичного розвитку, народжуваності, середньої тривалості життя та ін.). Медична ефективність полягає в оцінці результативності різних способів діагностики, лікувальних процедур, у тому числі лікарських засобів, і, нарешті, різних заходів профілактики, зокрема специфічної (щеплень) [1; 2].

Література


  1. Акопян А. Особенности конкуренции на рынке медицинских услуг и товаров медицинского назначения / А. Акопян, В. Мурашов, Р. Бочкарев // Маркетинг. – 2001. – №4. – С. 102.

  2. Алешин Н. Различные модели рынка медицинских услуг в зависимости от типа покупателей / Н. Алешин // Развитие институтов и организаций в современных условиях. – Саратов. – 2007.

  3. Карамишев Д. Концепція інноваційних перетворень: міжгалузевий підхід до реформування системи охорони здоров’я (державно-управлінські аспекти): Моногр. / Д. Карамишев. – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ „Магістр”. – 2004. – 304 с.

  4. Чужиков В. Регіональні інтеграційні стратегії постсоціалістичних країн Європи / В. Чужиков // К.: КНЕУ. – 2003. – 296 с.


ВИКОРИСТАННЯ ВИРОБНИЧИХ МЕТОДІВ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ ПРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Булашевич Юлія Дмитрівна, студентка Інституту економіки та управління Республіканського вищого навчального закладу

«Кримський гуманітарний університет»

e-mail: stener2@mail.ru
Лук’янова Олена Юріївна, ст. викладач Інституту економіки

та управління Республіканського вищого навчального закладу

«Кримський гуманітарний університет»

e-mail: lukianovahy@ukr.net
У розвитку будь-якого підприємства настає етап, коли йому потрібно використовувати у своїй діяльності елементи ризик-менеджменту. Сучасний бізнес тісно пов'язаний з ризиками. І це не дивно, оскільки підприємництво, як основа бізнесу – дуже ризикована справа. Про це переконливо свідчить статистика банкрутств у будь-якій країні з ринковою економікою. Для того щоб не допустити негативні ситуації на виробництві необхідно використовувати виробничі методи ризик-менеджменту, тому своєчасне оновлення виробничого парку є невід'ємною умовою ефективної діяльності будь-якого підприємства.

Питаннями ризик-менеджменту займалися різні українські та іноземні вченні серед яких варто відмітити роботи В. Вітлинського, А. Лабанова, Дж. Сінкі, У. Шарпа, А. Чугунова и т.д. На жаль, українська система ризик-менеджменту знаходиться у початковому стані, а сучасні методи і прийоми не використовуються так як треба. Додаткового дослідження потребує питання використання виробничих методів ризик-менеджменту при організації ефективної діяльності підприємства, що й сформувало мету даної публикації.

Організація ефективної діяльності – це здатність підприємства давати високий та зростаючий прибуток по відношенню до конкурентів, як у найближчий час, так і у перспективі. Ефективність підприємства визначається за рядом показників. Оцінити ефективність роботи підприємства тільки за її економічним здобуткам – наприклад, з прибутку, отриманого в результаті діяльності, – недостатньо. Величезний прибуток можна отримати і на основі найжорстокішої експлуатації працівників, і на основі сучасних методів організації виробництва з використанням соціально-психологічних факторів. Ефективність підприємства оцінюється комплексно, за показниками двох блоків. Перший блок включає в себе об'єктивні (економічні) показники такі як результативність, виробничність, продуктивність, екологічність, енергоємність. До другого блоку відносяться суб'єктивні показники такі як: трудова, духовна і громадська активність співробітників, задоволеність трудовою діяльністю, відносна стабільність організації, спрацьованість організації. Якість роботи будь-яких систем, форм і ланок управління, результативність прийнятих рішень, рівень організації планування та оперативного керівництва вимагають постійного аналізу, оскільки може статися, що добре працююче підприємство «раптом» починає давати збої, втрачати покупців, відчувати фінансові труднощі, а це вже величезний ризик для існування підприємства [2]. Тому необхідно використовувати виробничі методи ризик-менеджменту, які спрямовані на мінімізацію витрат від браку, виробничих травм та інших позаштатних ситуацій, що виникають у процесі здійснення основної діяльності організації. Вона включає дві основні підгрупи: підгрупа технічних методів управління та підгрупу технологічних методів.

Технічні методи управління засновані на підвищенні надійності наявною у організаціі виробнично-технічної бази. Цього можна досягти двома основними способами. По-перше, якщо використовувати у виробництві найбільш сучасного та передового обладнання. По-друге, за рахунок суворого дотримання вимог техніки безпеки.

Своєчасне оновлення виробничого парку є невід'ємною умовою ефективності будь-якої виробничої діяльності. Воно здійснюється в процесі простого або розширеного виробництва. Просте відтворення являє собою заміну застарілих основних фондів і їх капітальний ремонт. Розширене відтворення передбачає придбання принципово нового обладнання, а також розширення і модернізацію діючого парку устаткування. Основну проблему тут представляє фінансування закупівель нового і модернізації існуючого обладнання [1]. При простому відтворенні більша частина грошових коштів, необхідних для оновлення основних фондів, формується в результаті амортизації.

Завдяки інтенсивному розвитку продуктивних сил суспільства і науково-технічному прогресу все більший вплив на основні засоби організацій надає моральний знос. Під моральним зносом розуміється зменшення вартості обладнання підприємства під впливом економічних і науково-технічних факторів. Розрізняють першу і другу форми морального зносу. Першою формою морального зносу є зменшення вартості основних фондів під впливом зниження суспільно необхідних витрат на їх відтворення. Моральний знос другої форми являє собою зниження вартості основних фондів в результаті впровадження у виробництво нового, більш ефективного обладнання.

Як вже зазначалося вище, другим напрямом технічного управління виробництвом є забезпечення техніки безпеки при виконанні робіт. Сутність техніки безпеки полягає в забезпеченні здорових і безпечних умов праці. З цією метою керівники підприємств зобов'язані впроваджувати сучасні засоби техніки безпеки, що попереджають виробничий травматизм, і забезпечувати санітарно-гігієнічні умови, що запобігають виникненню професійних захворювань працівників [3]. Дуже часто в цьому процесі беруть участь і трудові колективи підприємств.

Своєчасна модернізація виробничого обладнання та суворе дотримання вимог техніки безпеки дозволяють в значній мірі знизити рівень виробничих ризиків на підприємстві, та підвищити ефективність підприємства. Також необхідно розглянути технологічні методи управління ризиками засновані на розробці (придбанні) та впровадженні у виробництво найбільш передових і ефективних технологій [1]. Технологія являє собою сукупність прийомів, методів і форм здійснення виробничої діяльності. Удосконалення технології дозволяє домогтися: підвищення ефективності виробництва за рахунок зростання продуктивності і зниження частки живої праці в собівартості готової продукції, мінімізувати рівень браку і збоїв за рахунок автоматизації виробництва, знизити виробничі витрати за рахунок впровадження ресурсозберігаючих технологічних процесів.

За допомогою раціонального і погодженого використання технічних і технологічних методів управління можна домогтися не тільки зниження ступеня виробничих ризиків, але й значного підвищення ефективності роботи організації у цілому.

Література

1. Кузнецова Н.В. Управление рисками: учеб. пособ. / Н.В.Кузнецова – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2010. – 168 с.

2. Федосова Р.Н. Управління ризиками підприємства: досвід і рекомендації / Р.Н. Федосова, О.Г. Крюкова – М.: Економіка, 2011. – 220 с.

3. Чернова Г.В. Управление рисками: учеб. пособ. / Г.В.Чернова, А. А. Кудрявцева – М.: ТК Велби, 2012. – 160 с.



ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ У ВИЩИХ УЧБОВИХ ЗАКЛАДАХ УКРАЇНИ
Галій Вікторія Валеріївна,

студентка Донбаського державного

технічного університету

galii.viktoriya@mail.ru
Коцалап Світлана Олександрівна,

асистент Донбаського державного

технічного університету
Квітуче майбутнє будь-якої країни насамперед залежить від її нації та людського потенціалу. Важливу роль в цій ситуації зіграв рівень та якість вищої освіти в навчальних закладах. На сьогодні ця проблема особливо актуальна та має велике соціальне, економічне, ідеологічне та технічне значення для України. Зараз наша країна дуже потребує підвищення ефективності діяльності вузів та забезпечення конкурентоспроможності на зовнішньому і внутрішньому ринку освітніх послуг.

Для розширення діяльності та збільшення ефективності навчальних закладів в Україні доцільно використовувати систему менеджменту якості, яка була сформована за вимогами міжнародних стандартів серії ІСО 9001. Незважаючи на те, що ця система є інноваційним видом діяльності ВНЗ, у світі існує понад 5000 установ освіти, в тому числі близько 1000 ВНЗ, які успішно пройшли сертифікацію системи менеджменту якості на відповідність вимогам міжнародного стандарту якості [1].

Однак в Україні, країні з перехідною економікою, існує багато проблем пов'язаних з освітою. Брак пристосованих до ринкової економіки фахівців, а також надлишок фахівців з незатребуваними професіями негативно позначається на рівні вищої освіти. Крім того, не слід забувати про скасування державного розподілу випускників вищих навчальних закладів та зменшенні бюджетного фінансування наукової та загальноосвітньої діяльності [2]. На підставі цього, слід зазначити, що Україна потребує особливої уваги стосовно впровадження системи менеджменту якості (СМЯ) в навчальні заклади.

Саме тому, останнім часом обговорення цього питання набуває все більшої популярності. Проведення численних дискусій, семінарів і конференцій яскраво це доводять. Огляд численних джерел зазначає, що саме впровадження системи управління якістю є тим інструментом, який дає можливість багатьом вищим навчальним закладам досягти високого ступеня довіри споживачів. Але, на жаль, питання управління якістю у вищих навчальних заклади України залишаються недостатньо вивченими.

Необхідність впровадження системи управління якості в українські ВНЗ пов'язана з головним завданням освіти на сучасному етапі - це задоволення потреби суспільства і підготовки фахівців, що відповідають вимогам сучасного етапу розвитку економіки країни і вступу України до СОТ, шляхом удосконалення освітніх програм і поліпшення якості надання освітніх послуг. Високий рівень конкуренції вищих освітніх установ України не виправдовує низький рівень якості освітніх послуг [3].

У той час як у світі сертифіковано понад 4,5 тис. СМЯ навчальних закладів, в Україні на початок 2012 року сертифіковано всього 8. Створення спеціальних структурних підрозділів з управління якістю підготовки фахівців, розробка процесів і вимог стандарту, а також збір статистики і проведення аудиту по підрозділах забезпечує ефективне функціонування системи менеджменту якості. Важливе значення має підтримка СМЯ, а не перетворення її на формальність.

Крім цього, хотілося б відзначити, що на підставі досліджень, проведених Американським інститутом громадської думки Дж. Геллапа про кількість задоволених системою освіти, в Україні воно становить лише 38%, що істотно мале, в той час як бюджетне фінансування освітніх витрат в Україні не найгірше і знаходиться на рівні розвинених країн світу, а в деяких випадках навіть його перевищує.

СМЯ у вузах необхідно впроваджувати! Важливими чинниками впровадження СМЯ є усвідомлення кожним співробітником своєї ролі, відповідальності, повноважень у рамках СМЯ ВНЗ та обов'язкове залучення студентів, як основних споживачів освітніх послуг.

Таким чином, головним завданням української освітньої політики є забезпечення сучасної якості освіти на основі збереження його фундаментальності та відповідності актуальним і перспективним потребам особистості, суспільства і держави.

Природне здійснення усього зазначеного сприятиме подальшому розгляду проблеми, що потребує вдосконалення організаційної та функціональної структури ВНЗ для ефективного впровадження принципів системи менеджменту якості в Україні. Необхідна розробка і впровадження механізмів забезпечення якісного освітнього процесу, створення органу з сертифікації на базі навчальних закладів. Подальший розвиток передбачає розробку методики системи управління якістю в українських вишах, яка буде ґрунтуватися на міжнародних стандартах ISO серії 9000 і гармонізуватися з вимогами до акредитації та ліцензування Міністерства освіти і науки [3].



Література

1. Віткін Л., Лаптєв С., Польшаков В. Система якості вузу: використання інструментів управління проектами / / Стандартизація Сертифікація Якість. - 2003. - № 5. - С.57-62.

2. Соловйов В., Кочетов А., Шадриков В., Богданова О. Стимул і інструмент підвищення якості діяльності ВНЗ. / / Стандарти та якість. - 2002. - № 4. - С.52-56.

3.Ліпская В. В. Менеджмент системи якості у вищих навчальних закладах України: стан і перспективи / / Теорія і практика освіти в сучасному світі: матеріали міжнар. заоч. науч. конф. (М. Санкт-Петербург, лютий 2012 р.). - СПб.: Реноме, 2012. - С. 337-339.


ПОПЕРЕДЖЕННЯ РИЗИКІВ ЯК ВАЖЛИВИЙ КОМПОНЕНТ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ЯКОСТІ ПОСЛУГ ГОТЕЛЮ
Галуненко Ірина Євгеніївна, студентка Інституту економіки та управління

Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

Е-mail: galunenko.iryna@gmail.com
Лук’янова Олена Юріївна, ст. викладач Інституту економіки та управління

Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

e-mail: lukianovahy@ukr.net
На даному етапі розвитку вітчизняної економіки величезна увага приділяється підвищенню якості надаваних підприємством послуг. Сучасні готелі на протязі багатьох десятиліть відчувають жорстоку конкуренцію, і в найближчі роки ситуація становиться ще складнішою. Для досягнення успіху функціонування на світовому ринку рівень якості обслуговування повинен відповідати стандарту ISO 9001: 2008.

Потрібно враховувати, що будь-який готель функціонує в умовах ризику та невизначеності як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі. Тому важливим завданням є попередження ризиків і превентивні заходи їхнього передбачення, що є більш важливим і менш збитковим, ніж ліквідація їх наслідків.

Проблемам розвитку якості сфери послуг за кордоном присвячені праці таких відомих економістів як: Дж. Боуен, Р. Каплан, Ф. Котлер, Дж. Мейкенз, Д. Нортон, К. Хаксевер, але розгляд питання управління ризиками в стратегії якості послуг потребує додаткового вивчення, що й сформувало мету дослідження – запропонувати можливі рекомендації щодо управління ризиками в готелі.

Управління якістю наданих послуг у готелі – це вміння управляти сукупністю властивостей і характеристик результату взаємозв'язку процесів і процедур, які характеризуються жорстким дотриманням певних правил і вимог споживачів, що припускає наявність управлінських систем, контролюючих організацію і надання послуг. Важливим компонентом діяльності управлінських систем є попередження ризиків, що дозволить підприємству уникнути несприятливих бар'єрів в його функціональному розвитку [1].

Послуга в загальному розумінні є результатом безпосередньої взаємодії виконавця і споживача, а також власної діяльності виконавця по задоволенню потреби споживача. Готельні послуги в свою чергу це дії підприємства з розміщення споживача шляхом надання номера або місця тимчасового проживання в готелі, а також інша діяльність, пов'язана з розміщенням та тимчасовим проживанням.

Якість обслуговування розглядається сьогодні як важлива сфера діяльності організації готельного бізнесу. Ряд маркетологів вважає, що управління якістю – це дія, контрольована організацією, спрямована на відповідність встановленим стандартам, інші заперечують, стверджуючи, що вона визначається ринком і споживачем. Управління якістю – це здатність задовольняти або перевищувати очікування клієнта. Якість готельного обслуговування є дуже складним об'єктом управління з надання конкретної послуги конкретному гостю або діяльність готельного підприємства як бізнес з наданням послуг гостинності.

Дуже важливо розуміти склад, зміст і взаємозв'язок елементів всього процесу обслуговування. У них необхідно вміти вловлювати постійно виникаючі та мінливі потреби і бажання гостя, гнучко реагувати на них, не викликаючи негативної реакції у відповідь. Обов’язково відчувати, що суть проблеми полягає у ефективному взаємозв'язку між службами в готелі. Будь-який працівник, незалежно від займаної посади, є цінною ланкою системи обслуговування, і повинен усвідомлювати, що від якості виконання його роботи залежить авторитет готелю.

Д.M. Джуран і В.Є. Демінг виділяють два аспекти якості: особливості, що відповідають потребам клієнта та відсутність недоліків. На їхню думку існує два види якості: належна – якість пов'язана з скороченням витрат за рахунок скорочення скарг гостей і витрат на компенсацію; приваблива – пов'язана зі збільшенням прибутку і зростанням частки ринку за рахунок знаходження і задоволення прихованих запитів гостей.

Для того щоб попередити ризики як загрозу стратегії якості послуг готелю, необхідно керувати такими моментами як внутрішньофірмова система інформації (брифінги, збори персоналу, зв’язки зі клієнтами); навчання (єдність персоналу, професійну майстерність, навчання творчому підходу); визнання і винагорода (введення номінацій «Службовець року», моральне стимулювання, премії); визначення повноважень обслуговуючого персоналу (визначення завдань персоналу, розгляд претензій гостей, усунення недоліків у роботі) [2].

Слід також враховувати, що клієнт повинен отримати максимальне задоволення від перебування в готелі, що припускає: виконання бажань клієнта (дослідження ринку та відгуків гостей, перевершення його очікувань); розгляд набору послуг (введення нових послуг, усунення недоліків, пов'язаних з обслуговуванням, підвищення якості існуючих послуг); визнання і винагороду (задоволення запитів клієнтів, формування бази даних постійних клієнтів, прийом клієнтів по вищому класу).



Література

  1. Арсеньев Ю.Н. Управление рисками / Ю.Н. Арсеньев – М.: Высш. шк., 2010 – 420 с.

  2. Балдин К.В. Управление рисками: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр. / К.В.Балдин – М.: Юнити, 2011 – 511 с.

  3. Васильева Т.А. Риск-менеджмент инноваций / Т.А. Васильева, О.Н.Диденко, А.А. Епифанов – Сумы: Деловые перспективы, 2005. – 260 с.

  4. Иванов А.А. Риск-менеджмент / С.А. Бочаров, А.А. Иванов, С.Я. Олейников – М.: ЕАОИ, 2008. – 193 с.

ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНЕ МОДЕЛЮВАННЯ ОПЕРАЦІЙНОГО РИЗИКУ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Геделевич Єлена Василівна,

аспірант Хмельницького національного університету

e-mail: elen_lu@ukr.net
Сучасний соціально-економічний розвиток, який спрямовано на економіку ринкових відносин потребує в підприємств вдосконалення їх системи управління для ефективної діяльності. Оскільки даний напрямок ще не має розроблених механізмів управління в умовах економіки України, то його введення спричинило виникнення сукупності різноманітних економічних ризиків. Отже, загальне зниження ділової активності промислових підприємств та очевидна неефективність традиційних заходів щодо її відновлення спонукають керівників вітчизняних компаній до застосування прогресивних методів управління. Одним із таких методів є стратегічне планування, яке дозволяє визначити напрями стратегічного розвитку підприємства і визначення пріоритетних напрямків діяльності в тому числі шляхом експертних оцінок. Однак на сьогодні існує потреба в усуненні таких головних недоліків експертних методів, як суб’єктивність оцінки і неможливість визначення прихованих впливів та взаємозв’язків факторів внутрішнього середовища. Перспективним напрямом удосконалення цих інструментів стратегічного планування вважається застосування математичних методів і моделей.

Ризик є невід’ємною складовою частиною господарської діяльності, а одним з основних видів ризику підприємства, незалежно від сфери діяльності, є операційний ризик, обумовлений невизначеністю стану і функціонування внутрішнього середовища. Таким чином, при стратегічному плануванні діяльності підприємства доцільно використати процедури економіко-математичне моделювання операційного ризику.

На сьогодні існує низка актуальних матеріалів зі стратегічного планування діяльності підприємства. Серед яких праці вчених Болховітіна І. Е., Смолін І. В., Шершньова З. Є., а також роботи Касьянової Н. В. і Мінюка С. А. присвячені проблемам використання математичних методів у процесі стратегічного планування [1].

Значний внесок у розвиток практичних аспектів економіко-математичного моделювання в економіці, фінансах зробили такі вчені як: Бурківський Б. В., Вітлінський В. В., Грабовецький Б. Є., Грін В. Г., Здрок В В., Іващук О. Т., Лепа Н. С., Лещинський О. Л., Маманов К. А., Немчінов В. С., Несторенко О. П., Осипов В. Ф., Прокопов С. В., Слуцький Є. Є., Туган-Барановський М. І., Шумпетер Й. А. та інші. За допомогою економіко-математичних методів вони побудували свої теорії, провели практичні розрахунки, дали обґрунтовані висновки, здійснили прогнози й оцінки ризиків багатьох економічних явищ і процесів.

Сьогодні підприємство функціонують за умов конкурентної боротьби, котра пов’язана з постійними змінами на ринку. Це, зокрема, вимагає:


  • збільшення обсягів аналітичного матеріалу та використання сучасних (дедалі складніших, адекватних складності об’єктів і процесів) економіко-математичних моделей та методів;

  • проведення моніторингових досліджень ринку і зіставлення існуючої стратегії менеджменту і маркетингової стратегії з проблемами ринку;

  • широкого використання сценарного аналізу та імітаційного моделювання в процесах планування діяльності підприємств.

Причини виникнення ризику поділяються на три групи [2]:

1) більшість процесів, пов’язаних з економікою, є принципово недетермінованими;

2) неповнота інформації;

3) «організаційна» невизначеність або асиметрія інформації.

Причини, що зумовлюють ризик, можна згрупувати також за сферою прояву [2]:

1) внутрішні:

– недоліки у системі управління;

– недоліки організації процесу виробництва;

2) зовнішні:

– поведінка контрагентів;



  • похибки у визначені попиту;

  • природньо-кліматичні умови;

  • зміни ринкової кон’юнктури;

  • зміни економічних факторів;

  • політичні.

Внутрішні ризики можна точніше оцінити для підприємства, ніж зовнішні ризики. Тому необхідно ретельно їх вивчити.

За класифікацією внутрішні ризики поділяються відповідно до сфери діяльності підприємства:



  • фінансова;

  • операційна;

  • інвестиційна.

Оскільки основна діяльність промислових підприємств є операційна, яка узагальнює в собі такі сфери:

  1. постачання;

  2. виробнича сфера;

  3. збут;

  4. інша операційна діяльність.

Операційні ризики можуть призвести до отримання збитків від основної діяльності підприємства. Вони є наслідком прорахунків у виробничій сфері, постачанні та збутовій політиці.

Таким чином, операційні ризики є складним економічним процесом, який необхідно чітко визначити для ефективного прийняття рішення, тобто складання стратегічного плану.

В наш час найбільш чіткими методами дослідження економіко-математичне моделювання на основі моделей. Економіко-математичні моделі – моделі економічних об’єктів або процесів, при описі яких використовуються математичні засоби.

До найбільш відомих економіко-математичних моделей відносяться моделі міжгалузевого балансу (статичні і динамічні), при яких широко використовуються системи лінійних рівнянь. В економічній науці широко застосовуються також лінійно-програмні моделі для вирішення задач раціоналізації перевезення вантажів, вибору найкращих рішень в промисловому виробництві, ефективного розвитку галузі та окремого підприємства. Якщо завдання в силу складності об’єкта не може бути вирішеним за ними, то використовують методи нелінійного (опуклого) програмування.

В економіко-математичних розрахунках використовуються і економіко-статистичні моделі, такі, наприклад, як виробничі функції, призначені для вираження випуску продукції через витрати різних факторів виробництва. Вони застосовуються, зокрема, для прогнозування розвитку економіки підприємства.

Для аналізу складних економічних процесів застосовуються також моделі загальної економічної рівноваги, в яких, з одного боку, моделюється процес виробництва в галузях народного господарства, а з іншого – процес споживання різних груп споживачів. В даний час накопичений великий досвід застосування економіко-математичних моделей для аналізу економічних процесів, прогнозування і планування [3].

Але останнім часом динамічно розвивається новий підхід до пояснення постійних змін економічних процесів та явищ, який отримав назву «Еволюційна теорія економічних змін» [4].

Отже, економіко-математичні моделі створюються і вивчаються оскільки проводити експерименти з економікою дуже складно, а часто і просто неможливо. При відсутності попереднього аналізу економічної ситуації такі експерименти можуть призвести до негативних наслідків. Для отримання позитивного результату від економічного експерименту необхідно побудувати вірно модель операційного ризику ґрунтуючись на правильній гіпотезі.

Можна стверджувати, що необхідно і актуально продовжувати досліджувати економіко-математичне моделювання операційного ризику для ефективного застосування в стратегічному плануванні діяльності підприємства, підвищуючи якість операційної діяльності.

Література

1. Попкова Л. В. Удосконалення стратегічного планування шляхом використання економіко-математичних методів / Л. В. Попкова, А. І. Іванова // Вісник Дніпропетровського університету. Економіка. – 2010. – №4 (2). – С. 135 – 143.




Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал