Зміст зміст секція моделі І методи ефективного стратегічного планування соціально-економічного розвитку



Сторінка10/13
Дата конвертації08.12.2016
Розмір2.94 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Література


  1. Балакірєва О.М. Система державної соціальної допомоги очима отримувачів. [електронний ресурс]. – режим доступу: http://www.mlsp.gov.ua/labour/control/uk/publish/article;jsessionid=5EC8EF045DBA3EDD86DDF01BC038741B?art_id=104486&cat_id=47161

  2. Бейкер Л.Джуди. Оценка воздействия проектов на бедность: практическое руководство. [електронний ресурс]. – режим доступу: http://go.worldbank.org/UEMISA7ZO0

  3. Ringdal K. Enhet og mangfold. 2. utgave. – Bergen: Fagbokforlaget, 2007. – 502 s.

  4. William M.K. Trochim. Research Methods Knowledge base [електронний ресурс]. – режим доступу: http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php

ПОПЕРЕДЖЕННЯ РИЗИКІВ ПРИ ФОРМУВАННІ СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГОВИХ КОМУНІКАЦІЙ ПІДПРИЄМСТВА
Рубцова Ксенія Юріївна, студентка Інституту економіки та управління

Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

e-mail: ksu.rubcova@mail.ru
Лук’янова Олена Юріївна, старший викладач Інституту економіки та управління Республіканського вищого навчального закладу «Кримський гуманітарний університет»

e-mail: lukianovahy@ukr.net
Маркетингові комунікації останнім часом стали незамінною частиною проведення маркетингової політики будь-якої компанії. Безсумнівно, чим якісніше й ефективніше вони налагоджені зі споживачами та партнерами, конкурентами та вищими органами, тим більше ймовірність пропорційного, ефективного розвитку компанії. Головним досягненням останніх років в області маркетингових комунікацій стала глибока інтеграція всіх видів спілкування з клієнтами в різних формах.

З'єднання всіх можливих засобів і методів маркетингової комунікації принесе максимальний ефект, дозволивши підприємству не тільки виконати намічені цілі, але й реалізувати місію, обрану в своїй сфері діяльності. Особливо важливі комунікації маркетингового характеру сьогодні, коли політична й економічна, соціальна сфери зазнають щоденні зміни. Якісні, грамотно підготовлені і реалізовані маркетингові комунікації – необхідна умова для ефективного існування і процвітання компанії в середовищі конкурентної боротьби.

Загальнотеоретичні положення та методологічні підходи до формування системи маркетингових комунікацій викладені у працях авторів, таких як Д. Аакер, Д. Бернет, Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Котлер, Е. Кметь, О. Феофанов, А. Челенков, ризик-менеджмент досліджували Л. Гончаренко, Н. Ермасова, А. Лобанов, А. Шапкін, С. Філін. Однак, додаткової уваги потребує питання щодо попередження ризиків при формуванні стратегії маркетингових комунікацій підприємства, дослідження якого і є метою даної публікації.

Маркетингові комунікації є одним з основних механізмів щодо подолання проблем на шляху просування товарів чи послуг від виробника до кінцевого споживача. Таким чином, маркетингові комунікації – комплексна система ринкової взаємодії з громадськими колами, пов'язана з рухом товару, обміном інформацією, технологією, знаннями та досвідом. Реклама, персональні продажі, паблік рілейшнз, ярмарки та виставки, стимулювання збуту – все це маркетингові комунікаційні методи, які плануються на досить тривалий період часу.

Адекватно побудована система маркетингових комунікацій дозволяє гарантувати послідовність появи і спільність тону всієї інформації про товар, де б вона не з'являлася: у формі рекламних звернень у засобав масової інформації, друкованої реклами, прямого маркетингу, заходів паблік рилейшнз і сейлз промоушн. Така узгодженість – необхідна умова створення потрібного образу марки, реалізації всіх форм комунікацій з єдиних позицій, з єдиної точки зору. Завдяки цьому споживач отримує від виробника усі звернення, витримані в єдиному стилі. Маркетингові комунікації дозволяють здійснити передачу повідомлень споживачам з метою зробити продукти і послуги компаній привабливими для цільової аудиторії, а також дозволяють досягти найбільшої лояльності з боку користувачів до вашого бренду.

Однак підприємства стикаються з ризиками внутрішнього і зовнішнього середовища, управління якими, також, повинно бути елементами маркетингових комунікацій. Кожне підприємство повинно вміти відслідковувати загрози внутрішнього і зовнішнього середовища, мінімізувати негативні наслідки, а також передбачати і прогнозувати можливість появи ризиків. Ці ризики можуть суттєво мінімізувати досягнення маркетингових комунікацій або призвести підприємство не тільки до зменшення доходів і капіталу, але і привести його до банкрутства (тобто до незворотних негативних наслідків для його діяльності).

Поняття комунікаційний ризик трактується як ймовірність понесення збитків підприємством у зв'язку з неправильним вибором елементів системи маркетингових комунікацій та інтуїтивним розподілом ресурсів комунікаційного бюджету, дозволить приймати необхідні рішення при формуванні системи маркетингових комунікацій. Безсистемне застосування елементів маркетингових комунікацій у діяльності підприємств призводить до неузгодженості комунікаційних повідомлень з комунікаційними функціями складових комплексу маркетингу, що погіршує сприйняття продукції споживачами і виникає ризик втрати коштів підприємствами.

В основними етапами системи попередження ризиків на підприємстві повинни бути: організація цілеспрямованого маркетингу, в тому числі всебічного інформування потенційних споживачів про найбільш сприятливі сторони продукції підприємства і про підприємство в цілому, запрошення професійних консультантів по маркетингу і керуванню, підвищення кваліфікації адміністративно-управлінського персоналу підприємства, отримання адекватних результатів маркетингових досліджень, оцінка ринкової ситуації факторів маркетингового середовища, проведення маркетингового дослідження поведінки споживачів, формування розширеної системи маркетингових комунікацій орієнтованої на споживачів.

Урахування наведених вище заходів щодо попередження ризиків дозвилить ефективно виконувати завдання щодо налогодженої реализації маркеингової політики комунікації на підприємстві.

Література

1. Вяткін В.Н. Ризик-менеджмент: підручник / В.Н. Вяткін – Москва: Дашков і Ко, 2003. –292 с.

2. Синяева І.М. Маркетингові комунікації: підручник / І.М.Синяева, В.В. Синяев Дашков і Ко – Москва: Дашков і Ко, 2011. –304 с.

3. Федосова Р.Н. Управління ризиками підприємства: досвід і рекомендації / Р.Н. Федосова, О.Г. Крюкова. М.: Економіка, 2008. – 320 с.

4. Черно В.А. Аналіз комерційного ризику / В.А. Чернов. – М.: Фінанси і статистика, 2008. – 131 с.

КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ вищих навчальних закладів фізичної культури і спорту В УМОВАХ ЗРОСТАННЯ НАЦІОНАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ
Сасін Михайло Петрович,

к.п.н., професор Харківської державної академії фізичної культури

sasin_mp@mail.ru
В 2015 році Міжнародний олімпійський комітет на черговій сесії визначить з числа претендентів місто – організатор ХХІV зимніх Олімпійських Ігор (ОІ). На думку Президента України
В.Ф. Януковича, одним з міст-кандидатів повинно стати місто України. Важливо підготовку до сесії МОК та можливому проведенню змагань почати заздалегідь. Вона вимагатиме від держави інвестицій в таких обсягах, наявність яких можливо тільки в умовах зростання національної економіки або крупних запозичень в міжнародних банках.

Держава може поставити перед вищими навчальними закладами (ВНЗ) сфери фізичної культури і спорту (ФКіС) завдання сформувати кадровий потенціал оргкомітету по підготовці і проведенню ОІ підвищуючи кваліфікацію і перепідготовку наявних спеціалістів, а також підготувати компетентних спеціалістів за широким спектром спеціальностей і спеціалізацій з урахуванням вимог передових практик [2]. Виконати подібне замовлення ВНЗ здатен тільки після корінної перебудови своєї діяльності [1].

В доступній нам літературі не вдалося найти роботи, в яких проблема стратегічного розвитку ФКіС в науковому плані була б вирішена.

Формулювання концептуальних засад цієї проблеми займалися в останній час В.М. Платонов, М.В. Дутчак, Ю.П. Мічуда,


М.М. Булатова, М.С. Герцик та інші. Отримані ними важливі наукові положення, по-перше, уже частково впроваджені в практику; по-друге, не дають системного уявлення про розвиток усіх ВНЗ сфери ФКіС, а лише про окремі; по-третє послужили поштовхом до масштабного наукового пошуку.

Мета роботи – обґрунтування шляхів розробки засад стратегічного розвитку ВНЗ сфери ФКіС.

Колективи ВНЗ сфери ФКіС повинні бути в першу чергу зацікавлені в успішній реалізації планів свого стратегічного розвитку на найближчу перспективу. На практиці це не відбувається за наступними причинами: не всі ВНЗ мають зазначені плани; при виборі вектора свого розвитку вони орієнтуються не тільки на інтереси держави, власні інтереси, але й інших користувачів своїх послуг, що приносять їм істотну фінансову та репутаційну вигоду; основний інструмент фінансової стабільності ВНЗ – державне замовлення, в більшості випадків працює не в повному обсязі.

Аналіз досвіду роботи ВНЗ, стратегії яких спрямовані на зниження залежності учбового закладу від бюджету за рахунок виконання замовлень бізнесу і юридичних осіб закордонних держав показав, що стратегії частіше не приносять очікуваних результатів із-за короткостроковості програми та частої зміни змісту. Результатами наукових досліджень встановлено, а практика це підтвердила, що такі стратегії допустили в приватних випадках і тиражуванню вони не підлягають.

Для того, щоб успішно розвиватися, ВНЗ в своїх стратегіях повинні враховувати сучасні тенденції: висока конкуренція (абітурієнти та ресурси), дефіцит професорсько-викладацьких кадрів світового рівня та передових освітніх технологій, зміна вимог споживачів як до системи освіти в цілому, так і кваліфікації випускників, недостатня по кількості та якості матеріально-технічна база, відсутність умов для проведення масштабних наукових досліджень та ін. Безсумнівно, що ці виклики створюють напружену обстановку всередині самих ВНЗ, так як їх колективи завжди прагнуть до кращого. Важкість ситуації посилюється ще тим, що частка ВНЗ орієнтована на вирішення поточних питань, а їх керівники із-за недостатнього досвіду роботи в нових умовах та боязні ризикувати нічого не вирішують, так як раніше такий стан справ задовольняв усіх.

Починаючи з 90-х років деякі ВНЗ сфери ФКіС знаходились не в кращому фінансовому стані із-за систематичного бюджетного недофінансування основних напрямків діяльності. Деякі ВНЗ намагалися покращити ситуацію за рахунок навчання іноземних громадян, що дало свої позитивні зрушення. Але недолік грошових коштів та невміла діяльність в ринкових умовах не дозволили їм розвиватися на основі стратегічних планів, в основному вирішувались поточні та приватні питання. Іншим ВНЗ вдалось стратегічно розвиватися за рахунок створеного потужного освітнього і наукового продуктів. Це дозволило їм не тільки вижити, але й динамічно розвиватися.

Аналіз стратегій розвитку ВНЗ сфери ФКіС показав, що вони дуже часто змінюються в залежності від ситуації і не мають постійної основи. Тобто склалась ситуація, коли за вимоги засновників та громадськості ВНЗ розроблюють стратегії, але їх не виконують в повному обсязі так як ніхто це не контролює та звітності по даному напряму роботи не вимагається. Це суттєво ускладнює опис початкового положення ВНЗ, не дає змогу вивчити динаміку їх розвитку з описом визначаючих факторів.

Проведений аналіз показав, що рівень досягнень в розвитку і темпах приросту залежить від регіону розміщення ВНЗ. Йому необхідно впровадитися в потреби регіону і вирішувати важливі його питання, а у відповідь – підтримка його розвитку.



Наведені вище матеріали, результати соціологічних досліджень та багаторічний власний досвід роботи в цьому напрямі дають можливість запропонувати у сформованих умовах наступне:

  1. Здійснити об’єднання ВНЗ сфери ФКіС в формі асоціацій з урахуванням принципів системності, синергетичності, результативності. Таке партнерство, що виходить з внутрішніх потреб трудових колективів учбових закладів, повинно розглядатися як один з можливих способів інтеграції ресурсів для руху до встановлених цілей, досягти які неможливо поодинці. Цінність таких об’єднань визначається тим, що дозволяє:

  • здійснювати моніторинг якості та удосконалювати стандартизовані програми, а також створити ринок обміну професорами;

  • формувати єдині бази даних ідей та стратегій, кращих практик і компетенцій, довідникових матеріалів;

  • створювати загальну інфраструктуру, наприклад загального наукового центру.

Окрім цього кожний член асоціації за домовленістю, використовуючи загальний ресурс, може створювати об’єднання в формі пула, консорціуму з бізнесом, іншими ВНЗ, у т.ч. іноземними. Усе це дозволяє кожному учбовому закладу самостійно визначити вектор та здійснити розвиток на основі стратегічних планів.

  1. Синтезувати єдиний інформаційно-освітній простір (ІОП) ВНЗ сфери ФКіС України. При визначенні функцій і структури ІОП необхідно аналізувати і використовувати іноземний досвід, але при цьому розробляти та застосовувати власний підхід.

Практична реалізація вибраної моделі ІОП приведе до:

  • появи синергетичних ефектів, тиражованих моделей та кращих практик;

  • необхідності кожному ВНЗ розвивати систему безперервної освіти, щоб кожен бажаючий мав змогу отримати необхідні йому знання в зручному для нього місці та в доступній формі;

  • суттєвої зміни семінарсько-лекційна модель, будуть активно використовуватись онлайн-курси, розроблені кращими ВНЗ світу;

  • нові освітні технології не зможуть бути нав’язані ззовні, їх принесуть з собою професіонали, які прийдуть до ВНЗ;

  • створення моделей ІОП, що потребуватимуть оновлення інфраструктури ВНЗ, яка б притягала кращих студентів і професорів;

  • створення єдиної інформаційно-бібліотечної системи. Спільне комплектування бібліотечних фондів та надання спільного доступу до них дає можливість ВНЗ не тільки розподіляти відповідальність за придбання та зберігання фондів, але й заощадить грошові кошти та розширить спектр послуг.

В ході теоретичного і практичного дослідження проблеми стратегічного розвитку ВНЗ сфери ФКіС отримані наступні результати:

  1. Виявлені основні фактори, що визначають результативність розвитку ВНЗ в порядку спадання: регіональна належність, власна активність з наявністю програм фінансового забезпечення, профіль їх діяльності.

  2. Запропоновані форми об’єднання ВНЗ: асоціації, пули і консорціуми, також функції ІОП.

Література

  1. Мичуда Ю.П. Функционирование и развитие сферы физической культуры и спорта в условиях рынка: автореф. дис. на соискание учен. степени доктора наук по физ. воспитанию и спорту / Ю.Мичуда. – К., 2008. – 41 с.

  2. Пономаренко В.С. Проблемы подготовки компетентных экономистов и менеджеров в Украине: монография / Пономаренко В.С. – Х.: ИД «ИНЖЕК», 2012. – 352 с.


ІННОВАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ ТА СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ КОМПЕТЕНТНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Селезньова Галина Олександрівна,

к.е.н., доцент Харківського

національного економічного

університету

e-mail: selezneva.g.o@yandex.ru
В умовах жорсткої конкуренції вітчизняні підприємства все більше уваги приділяють стратегічному управлінню, що обумовлено бажанням підприємств мати чітку базу для свого розвитку в умовах складної та часом невизначеної ситуації у зовнішньому середовищі. Складні умови та багатоплановість діяльності підприємства призводить до необхідності розробки набору функціональних стратегій, результатом здійснення яких є надання послуг всередині та за межами організації. З точки зору підвищення ефективності діяльності компетентної організації особливу роль відіграють інноваційні стратегії та стратегії управління персоналом.

Основи інноваційного менеджменту як ефективної складової системи стратегічного управління, знайшли відображення в багатьох дослідженнях як зарубіжних, так і вітчизняних авторів: І. Ансоффа, О. С. Віханського, А. В. Гриньова, П. Друкера, Г. Мінцберга, В. Д. Немцова, В. С. Пономаренко, М. Портера, А. Стрікленда, А. Томпсона, А. Чендлера, З. Е. Шершньової, О. М. Ястремської та багатьох інших. Дослідженню сутності стратегії управління персоналом та процесу її розробки присвячено значну кількість науково-практичних праць зарубіжних та вітчизняних авторів, таких як М. Армстронг, Г. Деслер, С. П. Роббинс, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл, А. Я. Кібанов, Ю. Лисенко, Ю. Г. Одєгов, В. А. Савченко та інші. Проте наявність складних взаємозв’язків та взаємовпливу функціональних стратегій обумовлює необхідність подальших досліджень для компетентної організації.

Метою статті є дослідження інноваційної стратегії та стратегії управління персоналом як основи стратегічного розвитку компетентної організації та визначення особливостей взаємозв’язку між ними.

У науковій літературі виділяють різні функціональні стратегії, які необхідно розробляти в організації, при цьому, акцентують увагу на наступних: стратегія маркетингу, фінансова стратегія, виробництва, організаційних змін, стратегія управління персоналом. Не всі дослідники називають у цьому переліку інноваційну стратегію у зв’язку з тим, що не всі підприємства активно займаються інноваційною діяльністю, що обумовлено невеликими розмірами, відсутністю відповідного кадрового та фінансового потенціалу, наявністю підрозділу тощо. На думку автора стратегічний набір компетентної організації, що здатна виживати і розвиватися в умовах високої мобільності оточення шляхом виробництва і реалізації продукції, яка відповідає і запобігає потребам споживачів на основі ключових компетентностей, повинен обов'язково включати інноваційну стратегію, яку можна визначити як взаємозв'язаний комплекс технічних, технологічних і організаційних дій, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства і його розвиток у стратегічній перспективі.

Значення інноваційних стратегій в сучасних умовах суттєво підвищується. Інновації, відповідно до підходу М. Портера, є конкурентними перевагами вищого порядку, що не тільки дозволяє підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства, але і забезпечує можливість збереження на тривалий період часу досягнутих конкурентних позицій у зв’язку із складністю відтворення конкурентами. Відповідно інноваційні стратегії спрямовані на пошук найбільш перспективних напрямів розвитку організації, випуску нових видів продукції та послуг з використанням наукових досліджень, передових технологій, які забезпечують ефективне використання ресурсів.

Вибір будь-якої стратегії визначається зовнішніми умовами, тоді як її реалізація залежить від внутрішньої організації та виконання кожного виду діяльності, тобто від інноваційного потенціалу підприємства. Інноваційний потенціал організації – це міра її готовності виконати завдання, що забезпечують досягнення поставленої інноваційної мети, тобто міра готовності до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних змін. Саме завдяки інноваційному потенціалу організація може оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища, вносячи необхідні зміни до свого внутрішнього середовища [1].

На думку російських авторів [2], інноваційний потенціал включає сукупність різних ресурсів, а саме: інтелектуальні, матеріальні, фінансові, кадрові, інфраструктурні та інші ресурси, необхідні для здійснення інноваційної діяльності.

Слід відмітити, що на думку автора, основою інноваційного потенціалу є кадрові ресурси та інтелектуальний капітал підприємства. Складовими інтелектуального капіталу є: людський капітал; організаційний капітал; споживчий капітал. У зв’язку з цим, особлива увага на підприємствах, націлених на розвиток на основі внутрішніх ключових компетентностей, повинна приділятися стратегії управління персоналом, як основі формування і розвитку інтелектуального капіталу та компетентної організації в цілому.

Між інноваційною стратегією та стратегією управління персоналу існує взаємозв’язок, який проявляється в тому, що стратегія управління персоналом спрямована на забезпечення появи нових ідей і можливостей, тоді як інноваційна стратегія сприяє професіональному і творчому розвитку персоналу. Але, на думку автора, первинним є вплив стратегії управління персоналом, яка повинна забезпечувати достатньо високий рівень інтелектуального потенціалу, що, в свою чергу, визначає вибір виду інноваційної стратегії.

З погляду формування і функціонування компетентної організації, спрямованої на інноваційний розвиток, при розробці стратегії управління персоналом слід використовувати підхід, заснований на врахуванні ресурсів, який передбачає, що кожна організація та її працівники – це унікальне явище, і тому політика і практика служби персоналу, що призводить до високої якості роботи повинні бути унікальними, розробленими тільки для даної фірми [3]. В цьому підході увага зосереджена на досягненні стійкої конкурентної переваги за допомогою людського капіталу, а не на підстроюванні людських ресурсів під поточну стратегічну мету. В центрі уваги – не тільки поведінка персоналу, але й їх навички, знання, відносини і компетентність, які мають більш стійку дію на тривалість життя підприємства, ніж поведінка персоналу у нинішній момент часу.

Для компетентних організацій основне призначення стратегії управління персоналом – це забезпечення умов формування і розвитку ключових компетентностей, які є основою інноваційного потенціалу. У зв’язку з цим, в управлінні людськими ресурсами у стратегічному розрізі велике значення отримують такі складові, як відбір та розвиток персоналу, розвиток прихильності компанії, забезпечення налагоджених внутрішніх комунікацій [6].

Особливе значення для забезпечення реалізації інноваційних стратегій мають не тільки наявність компетентних працівників, які мають необхідні для підприємства досвід, знання та навички і поділяють основні цінності організації, а й розвиток персоналу, перш за все, шляхом впровадження комплексних програм навчання, а також створення корпоративної культури, що сприяє прихильності робітників організації та забезпечує можливість обміну знаннями і досвідом за допомогою розвинутої системи комунікації [4].

Крім того, слід акцентувати увагу на необхідності створення відповідної системи мотивації, як зовнішньої (шляхом винагород), так і внутрішньої (на основі залучення до активної творчої діяльності, реалізації особистих компетентностей та ініціатив, розуміння компанією особливості кожного робітника, забезпечення можливостей зростання тощо) [5].

Отже, стратегія управління персоналом на підприємствах, націлених на інноваційний розвиток повинна бути спрямована на створення умов, у яких би в найбільшій мірі міг розкритися творчий потенціал працівників та виникла б стійка потреба в напруженій і результативній праці.

Таким чином, при розробці стратегічного набору компетентної організації обов’язково слід враховувати необхідність встановлення в рамках стратегії управління персоналом завдань, результатом виконання яких буде створення такого рівня інтелектуального капіталу, який дасть можливість обирати наступальні інноваційні стратегії, що забезпечить підприємству сталий розвиток на перспективу.

Література


  1. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л. І. Федулової. – К.: Либідь, 2004. – 448 с.

  2. Коробейников О. П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 3.

  3. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник: Пер. 5-го англ. издания. Науч. ред. перевода Хачатуров А. Е. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 752 с.

  4. Селезньова Г.О. Особливості стратегії управління персоналом компетентної організації // Бізнес Інформ. – 2011. – №9. – С. 190-193.

  5. Селезньова Г.О. Мотивація у процесі формування ключових компетенцій //Управління розвитком. – 2010. – №20(96). – С. 107-109.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал