Вищим навчальним закладом



Pdf просмотр
Сторінка9/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25
2.5. Особливості реалізації стратегічних рішень у вищому
навчальному закладі
Розроблена та затверджена стратегія розвитку (або як окремий документ, або як перелік стратегічних рішень) має бути реалізована, тобто впроваджена у реальне господарське життя.
Ключова роль у організації належної реалізації стратегічних рішень належить вищому операційному керівництву організації. У вищому навчальному закладі вищими посадовими особами є ректор та проректори, які відповідають за вчасне досягнення конкретних результатів у визначених напрямах діяльності. В той же час вище керівництво організації у випадку неможливості виконання певних стратегічних орієнтирів має ставити питання про внесення змін до затвердженої стратегії (стратегічних рішень).
Реалізація стратегії (стратегічних рішень), як правило, передбачає внесення певних змін до організаційної структури організації та/або

104 технологічного процесу. Фахівці у галузі стратегічного управління виділяють наступні типові зміни у комерційній організації [108, с.173]:
- перебудова організації, яка передбачає здійснення фундаментальних змін у організації (приміром, місії, організаційної структури, організаційної культури тощо),
- радикальне перетворення організації, яке проводиться у випадку зміни організаційно-правової форми або розміру (злиття, поглинання, реструктуризація тощо),
- помірне перетворення організації, яке проводиться у випадку освоєння нових ринків або організації випуску нових продуктів,
- звичайні зміни, які передбачають впровадження локальних змін
(підтримка серед споживачів звичайного інтересу до продукту).
Вищі навчальні заклади, які є організаціями доволі складними, також впроваджують різні зміни, спрямовані на виконання стратегії (стратегічних рішень). В той же час слід пам‘ятати, що вищі навчальні заклади є структурами доволі консервативними, із сталими традиціями, а їхня діяльність доволі ретельно регламентується законодавчими та іншими нормативно-правовими актами. Тому проведення перебудови або радикальних перетворень вищих навчальних закладів на практиці спостерігається досить рідко.
Реалізація стратегічних рішень відбувається під впливом різних факторів, які умовно можна поділити на ―позитивні‖ та ―негативні‖ [5; 68;
110; 217; 252; 317]. ―Позитивні‖ фактори сприяють проведенню ефективних організаційних змін, спрямованих на досягнення стратегічних цілей і завдань, визначених у стратегії (або у стратегічних рішеннях).
Серед вказаних факторів: усвідомлення менеджментом та колективом доцільності проведення стратегічних змін; наявність певних кризових явищ або загроз (у внутрішньому або зовнішньому середовищі), які спонукають до стратегічних змін; завершення життєвого циклу продукту, технології, зростання рівня насиченості ринку; зниження продуктивності праці внаслідок дії економічних або позаекономічних явищ; зміна вищого менеджменту; атаки конкурентів та ін.
―Негативні‖ фактори перешкоджають впровадженню стратегічних змін, тобто таких змін, які спрямовані на належну реалізацію стратегії
(стратегічних рішень). Серед цих факторів: засилля бюрократії; нездорова атмосфера у колективі; некваліфікованість менеджерів та персоналу; побоювання змін; відсутність менеджера-лідера та ін.
Реалізація стратегії (стратегічних рішень) – важлива стадія стратегічного управління, на якій має бути здійснено практичне виконання ухвалених рішень на основі гармонізації діяльності усіх підрозділів організації з метою досягнення стратегічних цілей і завдань [98; 145; 247].
З метою реалізації стратегічних рішень зазвичай розробляють план заходів (дій), який передбачає настання конкретних результатів у вигляді вико нання стратегічних завдань. Факт виконання стратегічних завдань, у

105 свою чергу, має встановлюватися на підставі досягнення конкретних параметрів (показників) діяльності.
Програма реалізації стратегічних рішень (план заходів) уточнює стратегічні цілі та завдання розвитку організації, тобто конкретизує зміст та характер контректної роботи, яка має бути виконана у визначені строки визначеними виконавцями (структурними підрозділами, посадовими особами) [152, c.99]. Головне призначення стратегічного плану – чітко та комплексно описати затверджену стратегію (стратегічні рішення), зорієнтовану на досягнення мети та завдань успішного розвитку організації. У плані заходів з реалізації стратегічних рішень (стратегічний план) рекомендується уточнювати та конкретизувати конкретні види завдань (робіт), що мають бути виконані у певних проміжках часу певними структурними підрозділами організації. У сфері вищої освіти напрацьовано чималий досвід складання планових документів, які слугують основою для перспективної та поточної діяльності. Цей досвід необхідно критично переосмислити та пристосувати до сучасних реалій
[247, c.310].
План реалізації стратегічних рішень має бути своєчасно доведений до конкретних виконавців (якщо в ньому не міститься комерційної таємниці або іншої інформації з обмеженим доступом). Вказане підвищить рівень усвідомлення виконавцями своєї персональної відповідальності за спільний результат.
Одночасно із ухваленням стратегічному плану має бути ухвалені рішення про перерозподіл різних видів ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових, інтелектуальних) між різними підрозділами в залежності від обсягу та змісту виконуваних ними операцій (дій) [257, c.509].
Стратегічні плани можуть складатися не лише на рівні організації, але
і на рівні окремих структурних підрозділів, а також на рівні окремих менеджерів та працівників. Такі плани зазвичай складаються у комерційних організаціях, де від конкретних виконавців в значній мірі залежать конкретні комерційні результати. Втім, вказаний підхід частково застосовується і у сфері вищої освіти. Планові документи складаються і на рівні кафедр, і на рівні окремих науково-педагогічних працівників.
Щоправда, горизонт планування, як правило, обмежується календарним або навчальним роком. Щоправда, на рівні окремого виконавця існує досвід і довгострокового планування (приміром, при плануванні
індивідуальної роботи докторанта або аспіранта на строк 3-4 роки), причому ці плани узгоджуються із цілями стратегічного розвитку вищого навчального закладу (підготовка наукових кадрів).
Особливістю складання стратегічних планів як основних документів, що регламентують практичну роботу по реалізації стратегії (стратегічних рішень) є їхня орієнтація на досягнення конкретних результатів, які мають бути виміряними. Рекомендується розробляти стратегічні плани з розбивкою їх на певні етапи (періоди виконання), що дозволить оцінити

106 результати роботи за кожним етапом і при необхідності оперативно вносити зміни та доповнення до планів [1, c.477].
В той же час стратегічні плани складають, як правило, менеджери середньої ланки, які в кращому випадку лише беруть участь у проектуванні стратегічних рішень, але не розглядають та не ухвалюють їх.
Тому дуже важливо забезпечити гармонійність між ухваленою стратегією
(стратегічними рішеннями) та стратегічними планами, що націлені на її виконання.
Іншим словами, менеджери середньої ланки в процесі стратегічного планування проектують конкретні показники діяльності, що спрямована на виконання ухваленої стратегії, але підсумкові показники мають відповідати ухваленій стратегії (стратегічним рішенням).
Розробка стратегічних планів – процес доволі складний, особливо якщо йдеться про високодиверсифіковану організацію (в тому числі вищі навчальні заклади). Вказана робота має бути організована таким чином, аби врахувати різноспрямовані чинники, і при цьому забезпечити виконання об‘єктивно можливих заходів, спрямованих на реалізацію стратегічних рішень [252, c.198].
Проектування реалізації стратегії (стратегічних рішень) базується на основі методології кількісного аналізу та складних систем. Виконання певного заходу (роботи), передбаченої планом, має підтверджуватися певним критерієм (індикатором), що повинен мати об‘єктивну природу.
Система планів, спрямованих на реалізацію стратегії (стратегічних рішень), можна класифікувати за різними ознаками, найбільш важливими є класифікації за горизонтом планування та за рівнем управління. За горизонтом планування виділяють такі види планів [5; 160; 252]:
- довгострокові – від 5 до 15 років, а іноді і більше (визначають перелік так званих ―укрупнених‖, або синтетичних, заходів з реалізації загальної стратегії),
- середньострокові – від 1 до 5 років (визначають перелік складних заходів, спрямованих на реалізацію функціональних або бізнес-стратегій),
- короткострокові – до 1 року (встановлюють перелік переважно тактичних заходів, що виконуються низовими підрозділами).
З точки зору стратегічного менеджменту найбільші складнощі виникають при складанні планів першого та другого видів, оскільки вони визначають заходи на основі передбачення (прогнозування), яке завжди носить ймовірністний характер, а також мають враховувати потенційні ризики негативного впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, включаючи дії держави та конкурентів.
За рівнем управління плани реалізації стратегій (стратегічних рішень) поділяють на такі види [5; 147; 265]:
- стратегічні плани організації (корпорації, вищого навчального закладу),
- стратегічні плани крупних структурних підрозділів (для вищого навчального закладу – інститутів, факультетів, філій),

107
- стратегічні плани низових структурних підрозділів (для вищого навчального закладу – кафедр, лабораторій).
Фахівці у галузі стратегічного менеджменту [65; 147; 258] рекомендують, аби план реалізації стратегії (стратегічних рішень) містив наступні складові (розділи, частини): місія організації; цілі організації; загальний опис організаційної культури; стан зовнішнього середовища; передбачення розвитку зовнішнього середовища організації; оцінка поточної та перспективної конкурентоспроможності організації; декомпозиція головних цілей (у часовому та елементному розрізі); аналіз портфеля організації; перелік функціональних стратегій (за наявності); плани заходів по реалізації загальної стратегії та функціональних стратегій
(опис заходу, час виконання, виконавці, модель взаємодії та координації); оцінка наявного потенціалу та ресурсів, необхідних для реалізації стратегії; етапи реалізації стратегії; прогноз реалізації обраної стратегії.
Стратегічні рішення мають проектуватися з урахуванням наявних оцінок стратегічного потенціалу, який наявний у вищому навчальному закладі. Оцінка стратегічного потенціалу здійснюється менеджментом вищого навчального закладу з метою реалістичного аудиту ресурсів, які знаходяться в розпорядженні закладу і можуть бути використані при реалізації стратегічних програм (проектів).
Ця оцінка має бути реалістичною і враховувати об‘єктивні економічні процеси на ринку освітніх послуг. Тобто, об‘єкти стратегічного потенціалу повинні бути оцінені у тому числі з точки зору їхньої здатності забезпечувати дохід або привабливе конкурентне становище.
Стратегічний потенціал може бути значним, але не корисним з точки зору задоволення потреб реальних або потенційних споживачів, і в такому випадку його оцінка не бути високою. Якщо оцінка занижена – заклад не зможе в повній мірі досягти конкурентного становища, на яке він міг би претендувати. Якщо оцінка завищена – заклад в процесі реалізації стратегічної програми може стикнутися з проблемою дефіцитності ресурсів, і не зможе в повній мірі досягти запланованого становища.
У невеликих організаціях (в тому числі невеликих вищих навчальних закладах) план реалізації стратегічних рішень може складатися за правилами бізнес-планування, або як сукупність окремих програм
(проектів) [248, c.239].
Сформована та затверджена загальна стратегія розвитку вищого навчального закладу може стати основою для розробки окремих функціональних стратегій. В сучасних умовах для вищого навчального закладу актуальним питанням є розробка наступних видів функціональних стратегій: маркетингова, фінансова, кадрова, науково-інноваційна та ін. У бізнес-плані стратегічного розвитку вищого навчального закладу (у разі складання такого документу) вказані функціональні напрями можуть бути представлені як окремі розділи.
В той же час слід розуміти, що бізнес-план як окремий документ реалізації стратегії вищого навчального закладу може складатися лише у

108 тому випадку, якщо вказаний заклад орієнтується на отримання позитивних комерційних результатів, і не отримує державної допомоги.

















Успіх роботи з реалізації стратегії (стратегічних рішень) в значній мірі залежить від сприйняття менеджментом об‘єктивних викликів зовнішнього середовища, від спроможності менеджменту впроваджувати зміни організаційної культури. У багатьох організаціях, в тому числі і вищих навчальних закладах, вищий менеджмент ―завантажений‖ вирішенням поточних питань, а на виклики зовнішнього середовища реагує за принципом ―у випадку виникнення проблеми‖ [34, c.90]. Нерідко керівники вітчизняних вищих навчальних закладів не делегують своїх
Оцінка стратегічного потенціалу вищого навчального закладу
Аналіз зовнішнього середовища
Формування цільового сценарію стратегічного розвитку
Визначення критеріїв стратегічного розвитку та стратегічного управління
Оцінка показників розвитку внз
Прогнозування витрат на реалізацію стратегічної програми
Аналіз стратегічного потенціалу внз
Етап
1

Пріоритетні напрями розвитку внз (в контексті стратегічної програми)
Формування реального та виявлення прихованого стратегічного потенціалу внз
Збалансування економічних ресурсів і витрат
Етап
2

Виявлення загроз стійкості внз в процесі стратегічного управління
Оцінка можливих втрат від впливу загроз
Етап
3

Ідентифікація стану ринку освітніх послуг (стійкий / нестійкий)
Моніторинг і контроль стану економічної системи вищого навчального закладу
Виявлення відхилень від базових (або оптимальних) значень внз (фінанси, ресурси, доходи тощо)
Обґрунтування стратегічних напрямів розвитку внз на основі коригування показників рівня економічної безпеки
Етап
4
Рис. 2.4. Основні етапі проведення оцінки стратегічного потенціалу вищого навчального закладу (складено автором за даними [8; 52; 99;
228])

Визначення механізмів нейтралізації або мінімізації втрат від впливу загроз

109 окремих повноважень до підлеглих, а тому підлеглі не проявляють
ініціативи у вирішенні багатьох задач стратегічного розвитку.
Ефективна реалізація стратегічних рішень ускладнюється наявністю супротиву персоналу, якому нерідко невигідні ініційовані менеджментом зміни. Персонал зацікавлений у стабільності, і зазвичай прагне спокійно виконувати знайомі операції за наперед визначену винагороду (заробітну плату).
Супротив персоналу є явищем цілком об‘єктивним, а тому менеджмент має бути до цього готовим [224, c.354]. Існують різні підходи та методики діагностики супротиву змінам, за якими можна визначити його характеристики. Різні фахівці рекомендують різні інструменти та важелі мінімізації негативного впливу супротиву персоналу процесу реалізації стратегічних рішень [33; 119; 224]. Серед найбільш ефективних
інструментів називають тімбілдінг (командоутворення), індивідуальні співбесіди, підтримка кар‘єрного та професійного зростання здібних працівників, створення тимчасових творчих груп під реалізацію конкретних проектів, рейтингове оцінювання якості роботи з наступним преміюванням тощо. Необхідно також проводити роз‘яснювальну роботу.
У великих організаціях за цю роботу відповідає спеціалізований структурний підрозділ, який входить до складу служби кадрової роботи.
Слід усвідомлюти, що повністю ліквідувати супротив процесу реалізації стратегічних рішень неможливо. Лінійній персонал завжди оцінює критично будь-які дії керівництва, тим більше ті, які ведуть до кардинальних перетворень.
Менеджмент має правильно обрати стиль реалізації стратегічних рішень. Розрізняють такі типи стилів реалізації стратегічних рішень: авторитарний, компромісний, співпраці, демократичний, пристосування
[259, c.280]. У вищому навчальному закладі, в якому створено потужну команду авторитетних лідерів, доцільно застосовувати демократичний стиль, або стиль співпраці, оскільки передбачається, що ―ключові співробітники‖ добре поінформовані про необхідність та характер змін, і мають належну компетентність до реалізації цих змін у реальну практику.
При реалізації стратегічних рішень рекомендується формалізувати нові правила шляхом ухвалення відповідних документів. Так, у випадку створення нового структурного підрозділу необхідно розробити
Положення про цей підрозділ, визначити його місце в організаційній структурі, а також розробити посадові інструкції для співробітників підрозділу. Можуть бути також розроблені форми обліку виконання поточних робіт та форми звітності про результати виконаної роботи.
Процес реалізації стратегічних рішень є значним у часі, оскільки передбачає поетапного виконання робіт, спрямованих на досягнення певних якісних модернізаційних змін, що мають на меті досягнення мети і завдань стратегії. Вказаний процес має бути забезпечений належним обсягом різних ресурсів – фінансових, матеріальних, кадрових,
інтелектуальних та ін.

110
Виходячи з наведеного, реалізація стратегії (стратегічних рішень) у вищому навчальному закладі може бути успішною при дотриманні таких умов [52; 97; 137; 200; 228]:
- створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;
- сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;
- сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;
- пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;
- впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;
- планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;
- планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;
- утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.
Доволі дискусійним є питання про характер змін організаційної структури, які мають бути здійснені в процесі реалізації стратегії
(стратегічних рішень). Окремі дослідники вважають, що в процесі реалізації стратегії в організаціях мають відбуватися кардинальні зміни організаційної структури [34; 152; 257], інші вважають, що це не є необхідністю, а характер змін обумовлюється складністю та новизною поставлених перед організацією завдань [22; 145]. Ми поділяємо другу точку зору. Виходимо з того, що в системі вищої освіти досить складно змінювати структуру управління організаціями, хай навіть перед ними стоять принципово нові завдання. Крім того, вищі навчальні заклади вже мають більш-менш традиційну організаційну структуру, характер якої обумовлюється як вимогами законодавства, так і традиціями закладу, а нерідко – і його фінансовим станом.
Перед тим, як обрати модель організаційних змін, пов‘язаних із впровадженням стратегії (стратегічних рішень), необхідно проаналізувати спроможність самої організації до цих змін. Ключовим елементом цієї проблеми є аналіз функціональної діяльності персоналу по вирішенню конкретних операційних завдань. На основі урахування діагностики функціональної діяльності персоналу можна дійти висновку про його професійний (кваліфікаційний) рівень [224, c.357]. Нерідко буває так, що персонал спроможний виконувати поточні операційні завдання, але не готовий до змін та модернізації. Якщо зміни, які необхідно впровадити, є дуже значними і складними – необхідно вжити заходів для підвищення кваліфікації персоналу. Фахівці з питань стратегічного менеджменту

111 рекомендують кожному кваліфікованому працівнику проходити перенавчання (підвищення кваліфікації) як мінімум один раз на п‘ять років, а менеджерам – ще частіше. Важливо перед впровадження стратегічних змін чітко усвідомлювати, чи спроможний наявний персонал виконувати нові завдання, сформовані за результатами стратегічного планування.
Організаційна культура є одним із факторів, яка значимо впливає на ефективність стратегічних змін, які є результатом реалізації стратегічних рішень. Вважається, що обрана стратегія (загальна або бізнесова), чи сукупність функціональних стратегій, чи комплекс стратегічних рішень не можуть врахувати усю проблематику майбутньої діяльності, оскільки зміни зовнішнього середовища завжди непердбачувані, а стратегічне планування носить ймовірнісний характер [62, c.130]].
Тому в процесі реалізації стратегічних рішень виникає проблема організації регулярного моніторингу стану організаційної культури організації. У вищому навчальному закладу такий моніторинг може бути організований, приміром, шляхом проведення оцінювання поточної якості освіти, атестації науково-педагогічних працівників та допоміжного персоналу, перевірки набутих навичок і вмінь тощо. При реалізації стратегії (стратегічних рішень) рекомендується змінювати організаційну культуру, оскільки справжні стратегічні зміни тягнуть за собою трансформацію поточної взаємодії людей і структурних підрозділів, а також оновлення змісту поточних операцій. Зміни організаційної культури мають бути спрямовані на збільшення продуктивності праці, запровадження нових технологій, скасування застарілих та неефективних норм і стандартів. Цілком виправданим кроком є оновлення частини колективу.
Вказана робота проводиться в рамках реалізації стратегічного контролю. Стратегічний контроль – це перевірка відповідності внутрішнього середовища організації новим вимогам та викликам, які сформувалися під впливом процесу реалізації стратегії (стратегічних рішень). Стратегічний контроль здійснюється, як правило, шляхом визначення контрольних показників (індикаторів), та своєчасного реагування на відхилення фактичного стану справ від запланованого [274, c.290]. Фахівці у галузі стратегічного менеджменту виділяють чотири можливі підходи до побудови системи стратегічного контролю на основі визначення економічних показників результативності діяльності організації [1; 33; 98; 145; 274]:
- виконання цілей і завдань окремими структурними підрозділами,
- моніторинг виконання стандартизованих процедур,
- самоконтроль та самоаналіз,
- зміцнення ринкової позиції (зростання конкурентоспроможності).
В системі вищої освіти активно використовуються перші три підходи.
Усіма структурними підрозділами вищих навчальних закладів регулярно подаються звіти про виконання завдань і результати діяльності. Також у

112 вищих навчальних закладах здійснюється поточний моніторинг за станом справ, самоаналіз поточної діяльності.
Стадія реалізації стратегічних рішень в процесі стратегічного менеджменту є особливою, оскільки вона немов би ―поєднує‖ ухвалені рішення та стратегічні плани з реальною практикою. Можна скласти бездоганний стратегічний план, але у випадку неналежної реалізації цінність такого плану буде незначною. І навпаки, навіть за відсутності чіткого плану кваліфіковані менеджери можуть ухвалювати вірні рішення, забезпечуючи необхідні стратегічні зміни та зміцнюючи тим самим конкурентну позицію організації. До речі, таку картину ми спостерігаємо у системах вищої освіти постсоціалістичних країн. Вищі навчальні заклади у вказаних країнах, як правило, не складають стратегій свого розвитку, але високоосвічені менеджери вищої ланки (ректори, проректори, декани), використовуючи високий професійний рівень, знання і досвід, забезпечують ефективні стратегічні зміни, ухвалюючи правильні рішення та домогаючись їх виконання.
В процесі реалізації стратегії (стратегічних рішень) досить важливо знати можливі помилки (упущення), які можуть бути допущені несвідомо
(з об‘єктивних причин). Серед типових причин неефективної реалізації стратегічних рішень фахівці в галузі стратегічного менеджменту виділяють такі [145, c.347]:
- невміння впроваджувати необхідні
(інколи непопулярні) стратегічні зміни через опір персоналу (в тому числі менеджерів),
- завдання та вимоги планів не були доведені до конкретних виконавців (керівників низових підрозділів), або ці виконавці не розуміють свого внеску у спільний результат,
- низький кваліфікаційний рівень менеджменту та персоналу, внаслідок чого неможливі стратегічні зміни та пристосування до нових умов (приміром, у випадку зміни технології виробництва),
- відсутність ресурсів для реалізації стратегічних рішень,
- відсутність системи попередження та мінімізації зовнішніх загроз, які виникають при реалізації стратегічних рішень,
- відсутність або недостатність мотивації персоналу, апатія до змін, зневіра у позитивний результат,
- недосконалість організаційної структури, її невідповідність новим завданням,
- неспроможність вищого керівництва забезпечити баланс інтересів в нових умовах господарювання, що склалися під впливом стратегічних змін.
В процесі проектування роботи з реалізації стратегії (стратегічних рішень) рекомендується чітко розуміти, які саме стратегічні завдання вирішуються в результаті виконання того або іншого заходу (роботи) [112, c.200]. Це є необхідною умовою успішної реалізації стратегічних рішень і є елементом результат-орієнтованої моделі управління організацією.

113
В цьому контексті в першу чергу слід встановити пріоритети у виконанні певних завдань (реалізації заходів). Має бути визначена черговість у розподілі ресурсів. В процесі моніторингу слід звертати увагу на ―вузькі місця‖, на виконання унікальних операцій, а також на стан виконання довгострокових (тривалих) завдань. В процесі реалізації стратегії (стратегічних рішень) має бути установлена відповідність між затвердженою стратегією та внутрішніми процесами, що відбуваются всередині організації. Швидкість та глибина стратегічних змін має бути гармонізованою з наявними параметрами організаційної динаміки [1, c.476].
При обранні моделі реалізації стратегічних рішень дуже важливо обратити стиль управління. У організаціях, які використовують людський потенціал персоналу (у тому числі і вищих навчальних закладах) доцільним видається демократичний стиль, або стиль партнерства.
Стратегічні плани мають розроблятися на основі обговорення у колективах
(структурних підрозділах), з урахуванням думок безпосередніх виконавців, які зазвичай є високоосвіченими особистостями, і сподіваются на належну оцінку свого внеску. Рекомендується також періодично обговорювати з персоналом підсумки виконання планів. До речі, це досить розповсюджено у сфері вищої освіти (проведення засідань Вчених рад, методичних рад і семінарів, засідань кафедр тощо).
Особливе питання – організація роботи вищого менеджменту щодо реалізації стратегічних рішень. Адже вищий менеджмент відповідає і за загальний результат, і здійснює планування, і розробляє конкретні тактичні рішення, і проводить стратегічний контроль, і підтримує поточну діяльність, і має проводити оперативне оцінювання впроваджених змін в контексті загальних стратегічних завдань. Фахівці виділяють наступні послідовні етапи діяльності вищого менеджменту щодо реалізації стратегічних рішень [33; 258]:
- глибоке опанування специфіки внутрішнього та зовнішнього середовища, розуміння цілей та завдань на основі стратегічного прогнозу, чітке усвідомлення можливих альтернатив, вивчення розроблених стратегій,
- розробка чітких рішень щодо джерел формування різних видів ресурсів для виконання запланованих заходів (залучення кредитів, додатковий набір персоналу, закупівля обладнання, розширення мережі збуту тощо),
- модернізація організаційної структури організації, виходячи із проголошених цілей та визначених завдань; організаційна структура має впроваджуватися таким чином, аби не ставити під загрозу спроможність організації підтримувати поточну діяльність,
- реалізація запланованих заходів та моніторинг
їхньої результативності (виконання стратегічного плану),
- регулярне уточнення стратегії (стратегічних рішень) відповідно до результатів стратегічного контролю.

114
У сфері вищої освіти стратегічні рішення розробляються, але вони не оформлюються у вигляді окремого документу (стратегії). В той же час слід визнати актуальність дослідження вказаних питань саме для вищих навчальних закладів, з огляду на зростання конкуренції на ринку освітніх послуг, а також підвищення вимогливості суспільства та потенційних споживачів до якості послуг, що виробляють (надають) такі заклади.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал