Вищим навчальним закладом




Сторінка8/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25
об'єкта (у тому числі вищого навчального закладу або якості освіти) забезпечується через перехід від певної множини ознак, що характеризують цей об'єкт, до однієї максимально інформативної оцінки
(значення рейтингу, або бал).
Складність рейтингового оцінювання полягає у розробці методології визначення результату, а також у виборі показників, які беруться до аналізу.
Методичний підхід розрахунку рейтингових оцінок (рейтингування), що мають властивість до співставлення, передбачає виконання наступних
ітерацій [60, c.246]:
- формування мети і завдання рейтингової оцінки множини певних об'єктів;
- формування критеріїв (показників), що відповідають задекларованій меті оцінки, а також задовольняють потреби користувача інформації;
- збір та опрацювання ―вхідної‖ інформації;

88
- обгрунтування методики (методичних прийомів) стандартизації показників;
- здійснення інтегральної оцінки стандартизованих значень;
- ранжирування об'єктів згідно отриманих результатів;
- практичне використання отриманих результатів.
Найскладнішою ітерацією при здійсненні рейтингової оцінки є формування переліку показників, які б забезпечували об'єктивність, змістовність, глибину і адекватність інформації, що характеризує досліджувануй об‘єкт (явища або процеси). Від цього в значній мірі залежить достовірність та об'єктивність інтегрального результату.
Показники, що беруться до уваги при здійсненні рейтингування, відбираються на основі логіко-теоретичного аналізу економічного змісту досліджуваних явищ, в залежності від ступеня впливу певного фактору на результат. При цьому слід забезпечити інформаційну односпрямованість показників, для чого їх поділяють на показники-стимулятори та показники-дестимулятори.
Показники-стимулятори впливають на результатне значення позитивно, а показники-дестимулятори – негативно
[226]. Приміром, позитивне значення показника доходу вищого навчального закладу позитивно впливатиме на його платоспроможність, але позитивне значення його кредиторського боргу на платоспроможність впливатиме негативно, а тому кредиторський борг при здійсненні оцінки слід враховувати із знаком ―мінус‖.
В процесі рейтингування слід враховувати значущість (вагомість) окремих факторів (що виражені через конкретні показники) у формування загального рейтингу. Це можна зробити через застосування коригуючих коефіцієнтів.
На практиці частіше застосовують наступні методичні прийоми для обрахунку рейтингових оцінок [60; 105; 226; 227; 253]:
- метод бальних оцінок (передбачає обрахування загальної суми балів за всіма показниками, включеними до аналізу для визначення рейтингу, або ж розрахунок середнього балу; при цьому попередньо розробляється система бальної оцінки досліджуваних явищ),
- метод суми місць (обрахунок рейтингу через визначення порядкових номерів досліджуваних явищ за значеннями показників; лідером вважається об'єкт, явища або характеристики якого мають найменшу суму місць в межах досліджуваної сукупності),
- метод відносних відхилень,
- метод багатовимірної середньої (визначається співвідношення значень кожного показника до його середнього значення по сукупності, а згодом визначаються середні величини з цих співвідношень для кожного об'єкта або явища),
- метод співставлення часток (порівняння значень відповідного показника з певною величиною, якою може бути максимальне, мінімальне або середнє значення цього показника в межах досліджуваної сукупності;

89 згодом здійснюється стандартизація отриманих значень, тобто приведення їх до порівняльності),
- метод еталонних порівнянь (використовується метод співставлення часток, але за основу для порівняння береться еталонне значення певного явища, що забезпечує вищу об‘єктивність отриманого результату),
- метод стандартизації показників досліджуваних явищ.
На сьогодні у світі регулярно розраховуються та оприлюдннються кілька поважних рейтингів вищих навчальних закладів (―Шанхайський‖,
―Таймс‖ та ін.). На жаль, у цих рейтингах українські вищі навчальні заклади майже не представлені (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Наявність топ-університетів окремих країн у переліках світових
рейтингів вищих навчальних закладів
«Таймс» (2011 р.) і «Шанхайський» (2012 р.)

Країна
Кількість високорейтингових закладів
за рейтингом
«Таймс»
(402 заклади)
за рейтингом
«Шанхайський»
(500 закладів)
1
2
3
4
1. Україна
-
-
Країни-сусіди
1. Польща, Росія
2 2
2. Росія
2 2
3. Туреччина
4 1
4. Угорщина
-
2
Інші окремі країни
1. Греція
1 2
2. Естонія
1
-
3. Єгипет
-
1 4. Чеська Республіка
1 1
5. Чилі
1 2
6. Іран
1 1
Складено за даними: [141, c.21]

Українскі вищі навчальні заклади, які не входять до світових рейтингів, орієнтуюються на національні рейтинги [60, c.248]:
- рейтинг Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України, що визначається в рамках проекту ―Національна система рейтингового оцінювання вищих навчальних закладів‖,
- рейтинг вищих навчальних закладів ―ТОП-200. Україна‖
- рейтинг ―Компас‖,
- рейтинг за показниками науковометричної бази даних Scopus,
- рейтинг популярності, який визначається за кількістю поданих заяв на одне місце.

90
Аналіз конкурентних позицій українських вищих навчальних закладів за допомогою рейтингування наведений у наступному розділі.
Стратегія розвитку вищого навчального закладу має передбачати розвиток конкурентних переваг – тобто тих значимих характеристик, які
істотно впливають на формування його конкурентної позиції. Серед найвідоміших методів оцінки конкурентних переваг є [98, сс. 110-112]: метод GAP, що розроблений у Стендфордському дослідному інституті
(Каліфорнія); метод вивчення профілю об‘єкта; метод експертного оцінювання ключових переваг Бостонської консалтингової групи. Вказані методи та особливості їхнього застосування з достатньою повнотою описані у спеціальній літературі. Вважаємо, що для оцінювання конкурентних переваг вищого навчального закладу найбільш придатним у методологічному плані є метод GAP, оскільки він передбачає проведення глибокого аналізу можливих альтернатив розвитку організації (що є досить актуальним, зважаючи на особливості діяльності закладів освіти, які підпадають під вплив багатьох ринкових та позаринкових чинників).
В процесі оцінювання конкурентних переваг вищого навчального закладу доцільно, на наш погляд, здійснювати постійний моніторинг діяльності конкурентів – тобто тих вищих навчальних закладів, які надають аналогічні (схожі) послуги.
Конкуренти – це організації, які пропонують споживачам аналогічні
(схожі) блага і своїми діями здатні завдати шкоди ринковій позиції (в першу чергу, через формування сукупної пропозиції на благо, яке виробляється, що тягне за собою зниження обсягу незадоволеного попиту)
[147, c.9].
Особливістю ринку освітніх послуг є те, що розташування закладу- конкурента у іншому регіоні, як правило, не є суттєвим чинником, який мінімізує конкуренцію. Тобто, певні вищі навчальні заклади можуть конкурувати між собою, навіть знаходячись у різних регіонах (що майже неможливо у інших сегментах ринку послуг).
Західні дослідники стратегічного менеджменту виділяють так звані сфери конкуренції (тобто ті сегменти, де можлива економічна конкуренція між організаціями), а саме [265]:
- витрати (собівартість),
- якість (ступень задоволення певних потреб),
- час виходу продукту,
- ноу-хау (рівень технологічності продукту),
- створення ―плацдармів‖ (престиж, імідж, мода),
- доступ до ресурсів.
Здійснення аналізу економічних дій та рішень конкурентів здійснюється на основі визначення певних позицій:
- вивчення змісту стратегічних рішень (стратегій) конкурентів,
- прогнозування можливої реакції конкурентів на стратегію організації, особливо стратегічних рішень у високонкурентних сегментах ринку,

91
- оцінка впливу конкурентів на формування конкурентних переваг організації,
- визначити сильні і слабкі сторони у ринкових позиціях конкурентів,
- спрогнозувати можливі загрози, що генеруються конкурентами.
Джерелами інформації для проведення вказаного аналізу можуть бути офіціна (публічна) звітність, яка оприлюднюється згідно вимог законодавства або за рішенням компанії; статистичні дані; дані експертних опитувань; вивчення споживацьких настроїв; повідомлення засобів масової
інформації; неформальні дані (на основі використання особистих зв‘язків); вивчення асортиментного ряду та прайс-листів; матеріали виставок та презентацій.
На практиці вказаний аналіз у сфері вищої освіти здійснюється у виключних випадках (приміром, коли приймається рішення про вихід на ринок нового вищого навчального закладу недержавної форми власності, проте на ринку вже представлено достатню кількість закладів, що надають аналогічні освітні послуги з належною якістю). Як правило, класичні вищі навчальні заклади (університети) не конкурують між собою у класичному розумінні конкуренції, оскільки надають унікальні послуги і орієнтуються на певний сегмент споживачів, які прагнуть споживати саме унікальні послуги. Конкуренція можлива лише між закладами, які надають ринково орієнтовані освітні послуги, причому споживачі при цьому не надають перевагу конкретному закладу (приміром, таке становище спостерігається в Україні, коли різні за профілем заклади освіти здійснюють підготовку спеціалістів у сфері економіки, менеджменту, права).
Важливо розуміти, що конкурентні переваги організації, у тому числі і вищого навчального закладу, формуються під дією не лише організацій- конкурентів, але і інших ринкових учасників, в першу чергу споживачів.
Організація може мати найкращі характеристики та властивості, але якщо вона виробляє благо, на якого немає споживача – така організація не матиме жодної конкурентної переваги [299].
У сфері освіти ідентифікація споживача представляє неабияку методологічну складність. Як ми вже вказували, чітко окресленої цільової групи споживачів у сегменті вищої освіти взагалі не існує. Окремі властивості споживача має держава (вона фінансує підготовку фахівців на підставі державного замовлення), студент (він безпосередньо отримує освітні послуги), батьки студента (вони укладають угоду на споживання освітніх послуг студентом і оплачують цю послугу), роботодавці (вони використовують результати споживання освітньої послуги).
Вищі навчальні заклади в процесі формування ринкової пропозиції мають орієнтуватися одночасно на усіх вказаних суб‘єктів. Необхідно орієнтуватися на дотримання державних стандартів, у іншому випадку держава не надасть державного замовлення; необхідно орієнтуватися на батьків студента, оскільки вони приймають рішення про оплату послуги; необхідно орієнтуватися на очікування майбутнього роботодавця, інкаше

92 випускник не буде затребуваний ринком праці, а це призведе до зниження престижності вищого навчального закладу у потенційних споживачів [113, c.80].
Вважається, що проблема аналізу та прогнозування поведінки споживача є змістом маркетингової діяльності. Проте поведінка споживача значимо впливає і на стратегічне управління, оскільки зміна споживацьких смаків та очікувань є одним із ключових чинників зовнішнього середовища [135, c.448].
В контексті аналізу поведінки споживачів менеджмент вищого навчального закладу має володіти наступною інформацією: 1) Хто фактично замовляє послуги? 2) Хто фактично оплачує послуги? 3) Хто фактично споживає послуги і що він отримує внаслідок споживання? 4) На які фактори звертають увагу ті, хто приймає рішення про майбутнє споживання? 5) Як може змінитися мотивація споживача у майбутньому?
6) Чи є можливості для збільшення рівня задоволення споживача якістю отриманої послуги? 7) Яким чином споживач комерціалізує вигоди, отримані внаслідок споживання послуги? 8) На якому життєвому циклі знаходиться послуга і яким чином його продлити?
На вказані питання менеджмент вищого навчального закладу повинен мати чіткі відповіді. Ринкова інформація має регулярно оновлюватися, що
є неодмінною умовою високої ефективності стратегічного управління.
2.4. Стратегічне планування діяльності вищого навчального
закладу
Коли відома місія організації та цілі її розвитку, зроблено
ідентифікацію зовнішніх викликів та сформоване чітке бачення стратегічних конкурентних переваг організації, доцільно переходити до стратегічного планування
її діяльності, тобто планування
її довгострокового розвитку в умовах дії зовнішніх та внутрішніх викликів.
Планування – це одна із функцій управління, в рамках якої здійснюється розробка (формування) різних планів та інших документів планового характеру (стратегій, концепцій, програм тощо), що визначають майбутні напрями та характер функціонування організації з урахуванням зовнішніх та внутрішніх обмежень. Планування у різних теоретичних концепціях розглядають як: функцію управління; вибір альтернатив в умовах невизначеності; моделювання поведінки; обрання способу дій на основі передбачення майбутнього [65; 153; 220].
Стратегічне планування – це управлінська діяльність із складання
(проектування) стратегічних планів, тобто довгострокових планів розвитку організації, яка знаходиться у конкурентному середовищі. В процесі стратегічного планування, одначе, не лише складається план дій, але ще і передбачаються можливі несподівані ситуації (сценарії), а також формулюються способи запобігання негативним впливам зовнішнього середовища. Організація, як правило, не спроможна повністю усунути

93 ризики, але має підготуватися до них та вжити заходів для мінімізації
їхньої негативної дії [98; 147].
Стратегічне планування у вузькому значенні – це процес розробки стратегій (стратегічних документів).
Модель стратегічного планування організації залежить в першу чергу від стану зовнішнього середовища та його характеристик (сприятливість, стабільність, передбачуваність тощо). Якщо організація є монополістом, то стратегія її розвитку обмежуватиметься лише двома чинниками: внутрішніми ресурсами та державними рішеннями, а тому у такої організації необхідності у стратегічному плануванні фактично не виникає, оскільки стабільне функціонування забезпечується в значній мірі збалансованим поточним розвитком. І навпаки, якщо організація функціонує у високоризикованому середовищі, в умовах жорсткої конкуренції, вона має чітко ідентифікувати та оцінити внутрішні та зовнішні обмеження, і на основі аналізу наявного потенціалу розробити стратегію свого розвитку, в першу чергу на основі застосування методології стратегічного планування.
Існує кілька підходів оцінки зовнішнього середовища, про що ми вже згадували. Оцінку нестабільності зовнішнього середовища можна здійснювати з використанням так званої «шкали І.Ансоффа» [11; 12]. Для застосування цього підходу слід виконати кілька ітерацій:
- визначити основний цільовий ринок організації, максимально точно виділяючи продукти та сегменти (приміром, освітні послуги у сфері гуманітарних наук у західних областях України),
- провести оцінювання складності ринку (визначити вагомі події та тренди, що визначають його стан, визначити частоту повторюваності найбільш значимих подій),
- сформулювати бачення щодо можливостей передбачення (науково обгрунтованого прогнозу) розвитку цільового ринку.
Довгострокове стратегічне планування здійснюється на основі виявлення, ідентифікації та оцінювання закономірностей.
Вважається, що процес деталізації стратегічних планів залежить від нестабільності зовнішнього середовища. Якщо середовище цілком стабільне – план має бути деталізованим і максимально чітким. Якщо середовище нестабільне – план має бути альтернативним, сценарним, з широкими варіативними можливостями. У практичній діяльності складнощі виникають при складанні будь-яких стратегічних планів, як деталізованих, так і варіативних.
На основі отриманої інформації можна визначити бали, які характеризують ступінь нестабільності середовища організації (табл. 2.3).

94
Таблиця 2.3
Оцінка нестабільності середовища організації
(згідно підходу І.Ансоффа)
Шкала не- стабільності
Майбутні зміни Повторюваність
Передбачення
1
Повторні
Знайомі
Аналогічні з минулим
2
Прогнозовані
Знайомі та аналогічні до минулого
Метод екстраполяції
3
Відповідні до реакції організації
Несподівані, але мають аналоги у минулому
Прогнозування нових проблем і можливостей
4
Частково передбачувані
Несподівані, не мають аналогії у минулому
Часткове перед- бачення за «слабкими сигналами»
5
Відбуваються швидко, непередбачувано
Несподівані, абсолютно нові
Часткове перед- бачення, експертний прогноз
Складено за даними: [11; 12]
Процес формування стратегії представляє собою замкнений цикл із прямими і зворотніми зв‘язками. При складенні планів необхідно спиратися на внутрішній потенціал організації та її реальні можливості. В процесі виконання стратегічного плану (стратегії) можливе його уточнення, виходячи із проміжного аналізу виконання окремих заходів та оцінки середовища [217, c.135].
Для кожної організації процес стратегічного планування є явищем уникальним, оскільки включає в собі як формальні процедури (порядок оформлення документу та ухвалення рішення), так і неформальні (креатив розробників, результати маркетингових досліджень, наявність значущої
інформації, людські взаємини між формальними та неформальними групами).
В процесі стратегічного планування розробляють як загальну стратегію (―генеральну стратегію‖) розвитку організації, так і окремі стратегії (бізнес-стратегія, стратегії окремих видів діяльності, операційна стратегія тощо). Кількість та глибина стратегічних документів, що розробляються, залежать від ступеня складності організації (кількість працівників або ринковий оборот) та характеру зовнішнього середовища.
Найбільша палітра стратегічного планування спостерігається у великих бізнес-організаціях, які функціонують в умовах невизначеності та у високонкурентному середовищі [28, c.41].

95
Як ми вже вказували, вищий навчальний заклад – це, за змістом, високодиверсифікована організація, яка здійснює одночасно кілька видів діяльності. Тому для вищих навчальних закладів однією із пріоритетних проблем є оптимальний розподіл ресурсів між різними видами діяльності.
Крім того, високодиверсифікована організація стикається з низкою інших проблем, починаючи від вибору моделі менеджменту (різними видами діяльності доцільно управляти на основі різних підходів), і закінчуючи організацією поточних розрахунків (одні підрозділі є суто комерційними,
інші – суто бюджетними, одні ―заробляють‖ гроші, інші їх витрачають).
Система стратегічного управління вищим навчальним закладом базується в першу чергу на стратегічному потенціалі (оскільки вказаний потенціал слугує основою для усіх процесів у сфері стратегічного управління). Стратегічний потенціал вищого навчального закладу базується на чинниках різних видів [200, c.465]:
- група матеріальних потенціалів (матеріальні ресурси, що знаходяться у розпорядженні вищого навчального закладу і можуть бути спрямовані для реалізації стратегічної програми),
- група макропотенціалів (сукупність макроекономічних умов, які сприяють вищому навчальному закладу впроваджувати стратегічну програму),
- група факторних потенціалів (сукупність можливостей, які забезпечують вищому навчальному закладу доступ до факторів виробництва),
- група потенціалів системно-функціонального функціонування
(умови, що формуються в середовищі організаційної культури вищого навчального закладу, а також спроможність менеджменту організувати виконання стратегічної програми).
Враховуючи специфіку сучасного ринку освітніх послуг, пропонуємо наступний перелік проблемних питань, що мають бути вирішені менеджментом вищих навчальних закладів при формуванні ―генеральної стратегії‖ розвитку закладу:
- визначення місії та цілей вищого навчального закладу (приміром, з урахуванням його унікальності, збережених традицій, розуміння ролі і значущості у науковому та суспільному поступу тощо),
- діагностика середовища, в якому функціонує вищий навчальний заклад (приміром, середовище державного регулювання, ринкове середовище, внутрішнє середовище),
- виявлення та оцінка стратегічних альтернатив розвитку вищого навчального закладу (аналіз сценаріїв),
- вибір стратегії, формування відповідного документу.

96

















Місія вищого навчального закладу формулюється на основі глибоко аналізу його історичного минулого, з урахуванням конкретних результатів у сфері науки, мистецтва, суспільного прогресу та державотворення, на основі розуміння внеску у формування показників ринку праці. З урахуванням сформульованої місії, яка має лаконічно виражати сенс функціонування вищого навчального закладу, формулюються його цілі, які конкретизують головні результати за основними видами діяльності. Цілі є баченням майбутнього, вони конкретизують місію на рівні практичної діяльності [215]. Цілі вищого навчального закладу, як правило, враховують поточні особливості моделі вищої освіти, тобто конкретних особливостей
Рис. 2.1. Структура елементного складу стратегічного потенціалу вищого навчального закладу (складено автором на основі [28; 200; 217])
Стратегічний потенціал вищого навчального закладу
Сировинно- ресурсний
Енергетичний
Географічний
Геополітичний
Науковий
Фінансовий
Геоекономічни й
Виробничий
Глобальних
інформаційно- комунікаційни х систем
Технічний, технологічний
Транспорту та зв‘язку
Інформаційно- методичний
Промисловий
Потенціал ментальності життєзабезпечення
Економічний
Екологічний
Політичний
Інноваційно- технологічний
Соціальний
Правовий
Організаційний
Управлінський
Науковий
Трудовий
Інтелектуальний
Група матеріальних потенціалів
Група макро- потенціалів
Група факторних потенціалів
Група потенціалів системно- універсального функціонування

97 державної освітньої політики, ринку праці, традицій самого закладу та стану конкуренції на ринку освітніх послуг.
Діагностика середовища вищого навчального закладу включає дослідження низки питань його діяльності крізь бачення різних складових.
Головним завданням діагностики середовища є ідентифікація та оцінювання можливих стратегічних ризиків, а також аналіз можливостей до їхнього подолання в наявних (реальних) умовах. Діагностика середовища вищого навчального закладу здійснюється на основі опрацювання нормативної бази, наявної маркетингової інформації, аналізу соціологічних досліджень та передбачення тенденцій розвитку ринку праці.
Оцінювання стратегічних альтернатив розвитку вищого навчального закладу здійснюється на основі збалансування сформульованих цілей, викликів середовища та наявних ресурсів [263]. Різні вищі навчальні заклади орієнтуються на різні результати: одні прагнуть бути лідерами за кількістю студентів, інші націлені отримати дослідницький статус, інші підтримують позитивну репутацію у певній галузі науки та освіти, інші орієнтуються на високу прибутковість тощо. Відповідно, у кожному випадку розглядатимуться окремі сценарії (альтернативи) розвитку. Ці сценарії будуть точнішими, якщо враховуватимуть якомога більше значущих факторів.
На основі аналізу стратегічних альтернатив розвитку вищого навчального закладу здійснюється вибір стратегії (стратегічних орієнтирів). Аналіз стратегічних альтернатив здійснюється або з використанням економіко-математичного інструментарію, або (частіше) на основі експертних оцінок. Найкраща альтернатива обирається в якості стратегічного плану (проект стратегії) [70, c.150]. При формуванні стратегії розвитку вищого навчального закладу гармонізуються різні її складові (ресурсна, внутрішня, ринкова та ін.), враховуються ринкові чинники, внутрішні та зовнішні виклики, а також засади державної освітньої політики, ліцензійні вимоги, обсяг держзамовлення на підготовку фахівців та державні освітні стандарти. Під час проектування стратегії доцільно обов‘язково враховувати джерела фінансування завдань і заходів, що передбачені при її виконанні.
Вищі навчальні заклади умовно можна розділити на два типи: класичні, які апріорі не можуть ставити собі за головну мету отримання високих прибутків (класичні університети, що підтримуються державою, оскільки грають особливо важливу роль у науковій, освітній, культурній сферах держави), та ―освітні корпорації‖, які хоча і мають певні традиції навчання та виховання молоді, але повинні орієнтуватися на позитивний фінансовий результат (рівень державної підтримки або відсутній, або забезпечує покриття лише частини витрат). В Україні переважна більшість вищих навчальних закладів – це заклади другого типу, які мають самостійно «заробляти гроші» на підтримку поточного функціонування.
Отже, для таких закладів модель стратегічного планування має

98 передбачати націленість на проектування довгострокових бізнес- процесів, які забезпечують належний дохід в умовах конкурентного середовища.
Тобто, для переважної більшості вищих навчальних закладів України більш актуальною є розробка не просто ―загальних стратегій‖, в яких перераховуються певні цілі та формулюється бачення майбутнього місця закладу у освітньому просторі, а чітких і конкретних бізнес-стратегій, в яких враховані особливості освітньої діяльності, і робиться науково обгрунтоване прогнозування розвитку закладу в умовах конкретного середовища, визначається його місце на конкурентному ринку освітніх та супутніх послуг, а також підходи до мінімізації дії негативних внутрішніх та зовнішніх ризиків.
Бізнес-стратегія, на противагу від ―загальної стратегії‖, формується на основі деталізації, оцінювання та прогнозування результативності основних видів діяльності, якими займається організація [269, c.477]. Це дуже актуально для високодиверсифікованих організацій, а саме такими організаціями, як ми відзначали, і є вищі навчальні заклади.
Головним критерієм успішної бізнес-стратегії слід вважати забезпечення для організації привабливої (в межах сформульованої місії) конкуретної позиції з чітким набором конкурентних переваг. В той же час слід розуміти, що наявна конкурентна позиція – це лише певна оцінка, яка
є дійсною (реальною) на певну дату. Приваблива конкурентна позиція має відображати здатність менеджменту здійснювати стійке стратегічне управління у майбутньому, у тому числі під впливом внутрішніх та зовнішніх негативних чинників [110, c.157].
Загальну схему складання бізнес-стратегії та її місце у стратегічному плануванні подано на рис. 2.2.
Ще одним дуже важливим завданням є балансування ресурсів, які виділяються на реалізацію заходів в межах різних видів діяльності, а також визначення бажаного місця закладу за окремими видами діяльності [99, c.473]. Приміром, є навчальні заклади, які орієнтуються на надання освітніх послуг преміум-якості, але при цьому не забезпечують студентам послуг з тимчасового проживання у гуртожитку. І навпаки, є заклади, які надають послуги в межах державних стандартів, але при цьому своєю конкурентною перевагою вважають забезпечення усіх студентів реальною можливістю проживання у гуртожитку за пільговою ціною. Тобто, у випадку проектування бізнес-стратегії вищого навчального закладу дуже важливо сформулювати ступінь активності та бажану конкурентну позицію за кожним видом діяльності, а це можна зробити на основі чіткого формулювання цілей розвитку та усвідомлення вищим менеджментом конкурентних переваг.

99









Рис 2.2. Загальна схема складання бізнес-стратегії та визначення її місця у стратегічному плануванні організації (складено автором на основі узагальнення [70; 110; 215; 269; 263]).
Важливо також розуміти, що різні види діяльності апріорі мають різну рентабельність та дохідність, а тому слід чітко усвідомлювати, на досягнення яких цілей вищий навчальний заклад орієнтується при провадженні цих видів діяльності. Приміром, продукування та надання освітніх послуг у сфері післядипломної освіти спрямовані на максимізацію доходу, а підтримка наукової діяльності нерідко спрямоване на підтримку креативності студентів, іміджу закладу та високого професійного рівня професорсько-викладацього складу. Тобто, за кожним видом діяльності має бути сформована окрема ―матриця результатів‖, в якій перераховуються бажані показники результативності, причому ці показники для різних видів діяльності можуть бути неспівставними.
Зрозуміло, що у сфері вищої освіти ці показники результативності мають відповідати як мінімум ліцензійним вимогам та державним освітнім стандартам.
У класичних підприємницьких корпораціях в останні роки триває тенденція децентралізації менеджменту, коли окремі види діяльності передаються в оперативне управління материнським структурам або відособленим філіям. Відповідно, вказані структури та філії несуть відповідальність за результати діяльності [312]. Вказане враховуються при складанні стратегічних планів (бізнес-стратегій) розвитку корпорації.
У сфері вищої освіти тенденція децентралізації поки що не набула чіткого вираження. В окремих вищих навчальних закладах України існує практика створення Інститутів на базі колишніх факультетів, але така
Місія та цілі організації
Конкретні цілі та завдання стратегічного розвитку організації
Аналіз зовнішнього середовища
Аналіз внутрішнього середовища
Аналіз стратегічних альтернатив
Обрання
―найкращого‖ сценарію (плану)
Маркетинг
Фінанси
Операції
(виробництв о)
Персонал
Інновації
Елементи функціональ них стратегій
Основні фонди

100 практика скоріше фрагментарна, а крім того не забезпечує менеджменту нових структур високого рівня самостійності та автономності. Створення окремими вищими навчальними закладами філій та відокремлених підрозділів відбувається скоріше як відповідь на існування незадоволеного попиту на освітні послуги, а не як бажання децентралізації менеджменту та переходу на проектне управління.
Крім того, додатковим аргументом на користь складання вищими навчальними закладами саме бізнес-стратегій слугує подальше загострення конкурентної боротьби на ринку освітніх послуг. На вказаному ринку представлені як класичні університети, так і новостворені університети різних форм власності, що орієнтуються на активні методи навчання та практичну націленість наданих освітніх послуг [249, c.48]. В розвинутих країнах набувають розвитку так звані ―корпоративні університети‖, тобто вищі навчальні заклади, що створені окремою корпорацією або групою корпорацій (через профільні професійні громадські об‘єднання) з метою підготовки персоналу саме з урахуванням існуючих особливостей техніки і технологій. Випускникі ―корпоративних університетів‖, як правило, повністю готові до практичної діяльності [121].
Бізнес-стратегія вищого навчального закладу має надати чіткі відповіді на наступні запитання:
- яким чином розвиватиметься ринок освітніх послуг у сегменті функціонування вищого навчального закладу?
- на яких ринках або в яких видах діяльності вищий навчальний заклад має найбільші можливості для зміцнення конкурентної позиції?
- які характеристики освітньої послуги, що надає вищий навчальний заклад, є найбільш привабливими для споживача?
- які ресурси і в якому обсязі мають бути використані на реалізацію бізнес-стратегії?
- за якими результатами оцінювати успішність та ступінь реалізації обраної (сформованої) бізнес-стратегії?
З урахуванням зроблених узагальнень складемо загальну
(принципову) схему формування бізнес-стратегії вищого навчального закладу (рис. 2.3).
При розробці бізнес-стратегії у високодиверсифікованій організації (в тому числі у вищому навчальному закладі) доволі важко врахувати усі особливості різних сегментів ринку, а також оптимально збалансувати
(узгодити) розподіл ресурсів на виконання різних видів діяльності у довгостроковій перспективі [248, c.237]. Вказану проблему рекомендується вирішувати шляхом делегування окремих повноважень стратегічного планування керівникам структурних підрозділів, які безпосередньо братимуть участь у наступній реалізації стратегічних рішень.



101








Рис 2.3. Схема формування бізнес-стратегії вищого навчального закладу (складено автором на основі узагальнення [4; 113; 228]).
Доцільно також складати стратегічні плани розвитку крупних структурних підрозділів, які мають певні ознаки операційної самостійності. На рівні вищого навчального закладу такими підрозділами можуть бути науково-навчальні інститути, факультети, філії, коледжі, студмістечко, науково-дослідна частина та ін. Зрозуміло, що стратегічні плани структурних підрозділів мають бути гармонізованими між собою, а також відповідати загальним цілям та завданням розвитку вищого навчального закладу.
У високодиверсифікованій організації за проектування стратегічних рішень має відповідати окремий структурний підрозділ (сектор стратегічного розвитку) або уповноважена посадова особа. При цьому можливе застосування двох моделей організації роботи: або структурний підрозділ з питань стратегічного розвитку самостійно здійснює планування діяльності усієї організації та її елементів (укрупнених одиниць – крупних підрозділів, дочірніх структур, філій тощо), або вказаний підрозділ надає методичну підтримку складання (проектування) стратегічних рішень, а потім узагальнює та гармонізує подані проекти і розробляє стратегію на рівні організації [217, c.133]. У вищому навчальному закладі, на наш погляд, доцільне застосування другої моделі, оскільки різні підрозділи внз здійснюють діяльність у різних сегментах ринку, а показники результативності діяльності не є гармонізованими.
У спеціальній літературі з питань стратегічного планування [5; 68;
156; 217; 248] наводяться рекомендації про доцільність розробки функціональних стратегій менеджерами вищої ланки, що відповідають за відповідний напрямок роботу, і при цьому безпосереднє планування
Місія та цілі внз
Конкретні цілі та завдання стратегічного розвитку внз
Аналіз ринку освітніх послуг
Аналіз внутрішнього середовища внз
Аналіз альтернатив розвитку внз на основі оцінки конкурентних переваг та його місця на ринку освітніх послуг
Обрання перспективних видів діяльності та визначення стратегічних результатів за кожним із них
Стратегічні документи
(стратегія освітньої діяльності, стратегія наукової діяльності,
інноваційна стратегія, маркетингова стратегія, стратегія розвитку людського капіталу та
інші)

102 здійснюється тимчасовими робочими групами (командами експертів).
Приміром, виробнича стратегія розробляється групою, яку очолює віце- президент корпорації з виробництва, маркетингова стратегія розробляється групою, яку очолює віце-президент корпорації з маркетингу і т.і. У вищому навчальному закладі вказаний підхід, на наш погляд, застосовувати недоцільно, оскільки значний обсяг робіт, що виконується у внз, має некомерційний характер, а спрямований на виконання вимог законодавства про освіту та дотримання освітніх стандартів. Крім того, у вищих навчальних закладах вищі функціональні менеджери (проректори), як правило, відповідають за організацію та підтримку нормального навчально-виховного процесу, параметри якого доволі жорстко регламентовані нормативними документами. В таких умовах розробляти документи, які б передбачали стратегічне планування навчальної діяльності або навчально-виховного процесу видається недоцільним. А відтак, недоцільною є і розробка окремих функціональних стратегій.
Структурний підрозділ, що відповідає за стратегічне планування
(приміром, служба стратегічного розвитку або сектор стратегічного планування) у вищому навчальному закладі має забезпечити проектування основних параметрів стратегії розвитку закладу (формулювання місії та цілей внз, формулювання стратегічних завдань та розробка проекту стратегії). Таке проектування рекомендується здійснювати із залученням фахівців різних структурних підрозділів, а також зовнішніх експертів
(консультантів). При цьому проектування стратегічних рішень має носити варіативний характер, аби уможливлювався реальний розгляд стратегічних альтернатив [57, c.51]. В той же час слід розуміти, що вказаний підрозділ не приймає стратегічні рішення, а тому не може нести відповідальність за такі рішення. Стратегічні рішення приймає виключно керівництво (вищий менеджмент) вищого навчального закладу. Суб‘єктом ухвалення стратегічних рішень може бути або Наглядова рада внз (за її наявності), або ректор, або ректорат (як вищий виконавчий орган внз).
Фахівці у галузі стратегічного управління вказують, що формування стратегії у високодиверсифікованій організації може бути здійснене із застосуванням різних моделей (підходів): ―згори – вниз‖, ―знизу – вгору‖,
―цілі вниз – план вгору‖ [110, с.78]. Крім того, необхідно обрати методичний підхід формування ―узагальнюючої стратегії‖ як окремого документа (це може бути або загальна стратегія, або бізнес-стратегія).
Серед можливих підходів: централізований, децентралізований та комбінований [5; 68; 110; 294].
Централізований підхід передбачає здійснення централізованого планування
і застосовується переважно вузькоспеціалізованими організаціями. У сфері вищої освіти такими організаціями є невеликі вищі навчальні заклади (із кількістю студентів до 2 тис.осіб), що здійснюють підготовку фахівців у певному вузькому сегменті (післядипломна освіта, підвищення кваліфікації тощо).

103
Децентралізований підхід передбачає здійснення стратегічного планування на основі врахування думок і пропозицій ключових функціональних керівників, цей підхід застосовується переважно у високодиверсифікованих організаціях, а також в організаціях, які мають велику мережу дочірніх структур та філій. У сфері вищої освіти такими організаціями є класичні університети, а також інші вищі навчальні заклади, в яких навчається велика кількість студентів.
Комбінований підхід передбачає застосування елементів описаних вище підходів. Певні роботи (процедури) проектуються на основі централізованого підходу, а інші – на основі децентралізованого підходу.
Комбінований підхід застосовується організаціями, які працюють у конкуретному середовищі, а також в умовах високої невизначеності. У сфері вищої освіти такий підхід доцільно застосовувати закладам приватної форми власності, які готують спеціалістів популярних серед споживачів спеціальностей (економістів, менеджерів, юристів, психологів).
У стратегічному плануванні сучасних організацій широко застосовуються методи прогнозування економічних явищ і процесів.
Найбільш поширеними методами прогнозування
є: прогнозна екстраполяція; прогнозні сценарії; кореляційно-регресійний аналіз; факторні моделі; математичні аналоги; історичні аналоги; статистичні методи та ін. [79].
В умовах високої невизначеності високодиверсифіковані організації, в тому числі і вищі навчальні заклади, в процесі стратегічного планування можуть використовувати експертні методи. Експертні методи базуються на використанні знань висококваліфікованих спеціалістів. У спеціальній літературі докладно описані методики експертного аналізу та використання експертного методу у стратегічному менеджменті.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал