Вищим навчальним закладом




Сторінка7/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   25


75
2.2. Ідентифікація ризиків на ринку освітніх послуг: методичні
підходи та обмеження
Для того, щоб організація мала змогу ефективно розвиватися, їй небхідно своєчасно та адекватно реагувати на виклики та ризики зовнішнього середовища. Тому організації, які працюють на конкурентних ринках, мають здійснювати постійний моніторинг змін умов зовнішнього середовища, своєчасно виявляти та ідентифікувати ринкові та позаринкові виклики, вживати заходів, спрямованих на мінімізацію зовнішніх загроз та ризиків [257, c.60].
Завдання розробки та впровадження ефективної системи моніторингу та
ідентифікації ринкових викликів особливо важливо для високодиверсифікованих організацій, які виробляють різнопланові продукти. В повній мірі вказане стосується вищих навчальних закладів, які на сьогодні є організаціями високодиверсифікованими. Вищі навчальні заклади виробляють матеріальні продукти (виробництво навчального обладнання, виробництво меблів, виготовлення їжі в закладах харчування), надають різні послуги (освітні послуг и, наукові та науково-технічні послуги, консультативні послуги, послуги проживання у гуртожитках, комунальні послуги та ін.).
Погоджуємося з позицією проф. І.Ігнатьєвої: ―сучасна наука стратегічного менеджменту виходить з того, що розробка стратегій базується не тільки на виборі й аналізі цілей діяльності організацій та розвитку її потенціалу, але й на аналізі й оцінці факторів зовнішнього середовища, що можуть у майбутньому впливати на її функціонування, причому розв‘язання проблеми виявлення й оцінки факторів зовнішнього середовища як середовища майбутнього існування організації, розробки стратегій і стратегічних планів виживання в цьому середовищі становить сутність і зміст стратегічного управління‖ [98, сс. 72-73].
Виклики і загрози, що формуються у зовнішньому середовищі, об‘єктивно впливають на стан використання потенціалу організації, її адаптивну здатність. Загрози можна визначити як можливий вплив факторів зовнішнього середовища на поточне та перспективне функціонування організації, які можуть призвести до якихось негативних наслідків [24, c.60].
Організація, аби успішно розвиватися, має будувати своє функціонування з урахуванням очікуваної динаміки змін умов та чинників зовнішнього середовища [278, c.389]. Більшість таких викликів можуть бути оцінені як у вартісному вимірі, так і через застосування спеціальних стандартів оцінювання. Одним із методів мінімізації можливого негативного впливу зовнішнього середовища на діяльність організації є страхування (приміром, страхування майбутнього врожаю від негативних природно-кліматичних умов), але страхові розрахунки, як відомо, здійснюються із застосуванням чітких економіко-математичних підходів, що врешті-решт трансформуються у вартісну оцінку.

76
В той же час слід розуміти, що однакові зовнішні виклики впливають на організації, навіть схожі, зовсім неоднаково. На характер та глибину впливу зовнішніх викликів впливає розташування організації, наявність у неї необхідних ресурсів, ступінь використання наявного потенціал, креативність менеджменту, організаційна культура тощо [251, c.225]. Приміром, вважається, що негативна демографічна ситуація справляє негативний вплив на діяльність вищих навчальних закладів, оскільки детермінізує зниження ринкового попиту, а відтак – і веде до зниження доходу через необхідність відповідного коригування цін
(вартості) основних послуг. В той же час в окремих вищих навчальних закладах складність демографічної ситуації майже не відчувається, а в окремих – навпаки, вона призводить до згортання діяльності і навіть ліквідації.
Натомість зовнішнє середовище – поняття абстрактне. Під ним можна розуміти увесь комплекс чинників, які формуються за межами організації, але впливають або можуть впливати на її діяльність.
Зазвичай на діяльність комерційно орієнтованої організації впливає велика кількість чинників, які можуть бути згруповані у чотири групи [98;
220; 257]:
- державно-правові
(чинники правового регламентування діяльності),
- ринкові (чинники кон‘юнктури галузевого ринку),
- соціально-економічні (чинники розвитку соціальної сфери та ефективності державної економічної політики),
- природно-кліматичні.
Особливістю діяльності вищих навчальних закладів є те, що на їхню діяльність досить відчутно впливають різнопланові чинники зовнішнього середовища, включаючи державно-правові, ринкові і соціально- економічні. Коротко охарактеризуємо кожен тип викликів.
Державно-правові виклики (чинники) – це потенційні та реальні загрози погіршення правових умов функціонування організації, а також можливість негативного впливу небажаних для організації дії
(бездіяльності) органів державної влади. Вказані виклики особливо відчутно впливають на розвиток вищих навчальних закладів, оскільки їхня діяльність особливо ретельно (з високим проникненням) регулюється державою (уповноваженими державними органами). Одним із прикладів впливу державно-правового виклику на функціонування зовнішнього середовища вищого навчального закладу є відкликання ліцензії на освітню діяльність, або скорочення акредитованого (дозволеного) обсягу набору студентів, або обмеження бюджетного фінансування підготовки.
Ринкові виклики – це потенційні загрози умов функціонування організації, що викликані зміною ринкової кон‘юнктури (стрімке зростання конкуренції, падіння споживацького інтересу, відсутність постачальників сировини тощо). Вказані виклики також відчутно впливають на розвиток вищих навчальних закладів, оскільки вони

77 функціонують по суті у ринкових умовах, у висококонкурентному середовищі. Вищі навчальні заклади з огляду на ринкову ситуацію визначають ціну освітніх послуг, що надаються. Крім того, вищі навчальні заклади з огляду на ринковий попит формують асортиментну лінійку
(перелік спеціальностей, за якими здійснюється навчання).
Найбільш значими є соціально-економічні виклики, оскільки вони постійно змінюються. Крім того, саме ці виклики здатні швидко впливати на економічне становище вищого навчального закладу, змінюючи його стратегічний потенціал і конкурентне становище. Соціально-економічні виклики, на нашу думку, доцільно розглядати як потенційні загрози умов функціонування організації, що викликані негативними результатами державної соціально-економічної політики.
До вказаних викликів можемо віднести високу інфляцію, падіння доходів населення, кризу платежів, високе оподаткування, значний бюджетний дефіцит, демографічну кризу тощо. Вказані виклики впливають на абсолютно всі організації, навіть некомерційні. Діяльність у сфері вищої освіти в значній мірі залежить від результативності та ефективності державної соціально-економічної політики. По-перше, значна кількість вищих навчальних закладів фінансується з державного бюджету, доходи якого залежить від стану економічної активності у державі.
В останні роки більшість вищих навчальних закладів зазнають зменшення обсягу фінансування з бюджету [19; 133]. По-друге, через демографічну кризу, яка є наслідком в тому числі прорахунків соціальної політики, значна кількість вищих навчальних закладів відчувають падіння попиту (відсутність достатньої кількості абітурієнтів) [6; 140]. По-третє, через падіння доходності економічних агентів, як юридичних осіб, так і фізичних, потенційні споживачі в значній мірі орієнтуються на споживання освітніх послуг невисокої вартості (через що страждає якість освіти), або на споживання освітніх послуг преміум-якості (яку можуть забезпечити лише невелика кількість закладів) [158; 260].
Світовий досвід пропонує застосування різних підходів до вирішення завдання мінімізації дії негативних зовнішніх викликів та посилення дії позитивних зовнішніх факторів. Найбільш відомі підходи – концепція
―структури – поведінка – показники‖, що розроблена представниками наукової школи М.Портера на основі аналізу та передбачення ринкової позиції організації, а також ресурсна модель, що розроблена Г.Хемелом та
С.Прахаладом, в основу якої покладено моделювання ефективності використання наявних та потенційних ресурсів [221; 307; 308]. Вказані підходи визначають конкурентні позиції організації з урахуванням як внутрішнього потенціалу, так і зовнішньої (ринкової) позиції.
Зрозуміло, що негативні виклики зовнішнього середовища організація може подолати, спираючись на свої власні сили. Іншими словами, джерелом мінімізації викликів та ризиків зовнішнього середовища є внутрішній потенціал та внутрішні ресурси (наявні або потенційні). В той

78 же час не завжди виклики зовнішнього середовища можуть мати негативний вплив на функціонування організації [125, c.234]. Значна частина викликів несе в собі і позитивні можливості, оскільки виклики впливають на всі організації, і лише ті залишаться у виграші, які вчасно підготуються та реалізують привентивні заходи.
Тобто, за результатами аналізу зовнішнього середовища кожна організація має орієнтуватися на максимальне використання наявних стратегічних можливостей – тобто тих сприятливих (привабливих) умов, які можуть бути сформовані за наслідками змін [65, c.320]. Приміром, у випадку зменшення бюджетного фінансування вищої освіти вищі навчальні заклади мають орієнтуватися на збільшення обсягу підготовки за недержавні кошти, а також на збільшення додаткового доходу за рахунок
іншої діяльності (приміром, здача виробничих площ в оренду через зменшення обсягу підготовки за держзамовленням) [243, c.398].
Важливо розуміти, що стратегічний аналіз зовнішнього середовища спрямований не просто на моніторинг та ідентифікацію зовнішніх викликів та внутрішніх можливостей організації щодо запобігання ним, а в першу чергу на співставлення внутрішнього та зовнішнього середовища.
Універсальним методом для виконання цього завдання є SWOT-аналіз, порядок проведення якого докладно описаний у спеціальній літературі.
Зупинимося лише на характеристиці ключових принципів, що особливо важливі при проведенні аналізу зовнішнього середовища для організацій
(установ), що функціонують у сфері вищої освіти. Серед вказаних принципів [98, с. 75]:
- цілеспрямованість – визначає залежність змісту та глибини проведення аналізу від цілей вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища, для чого можуть визначатися межі об‘єктів аналізу, адресність у виборі факторів та обмеження щодо представлення результату,
- об‘єктивність – аналіз має грунтуватися на об‘єктивній достовірній
інформації, що відображає реальні економічні процеси,
- науковість – дослідження має грунтуватися на основі застосування науково обгрунтованих та адекватних наявному завданню методів та прийомів,
- своєчасність – термін проведення аналізу має давати можливість менеджменту ухвалити необхідні рішення, які можуть бути реалізованими якнайкраще у завданому часовому діапазоні,
- системність – необхідно орієнтуватися на повноту охоплення всіх факторів, можливостей, чинників, загроз, ризиків, які є значимими.
Діагностику зовнішнього середовища слід сприймати не просто як моніторингову процедуру, а як безперервний процес, за допомогою якого вище керівництво встановлює та оцінює зовнішні фактори (у тому числі ризикові) розвитку, а також розробляє рішення стосовно адаптації до них.
Як було показано, діяльність сучасної організації досить відчутно пов‘язана із зовнішнім середовищем. Можемо стверджувати, що основні

79 параметри стратегії – місія, цілі, завдання – визначаються унікальними особливостями, які завдаються в значній мірі саме зовнішнім середовищем. Під впливом вказаного середовища формується і модель організаційної культури організації [155, c.189].
З точки зору практичного стратегічного управління, роль діагностики та оцінювання зовнішнього середовища в процесі підтримки функціонування організації визначається відповідями на три запитання:
1.
На якій ринковій позиції (у якій ніші) організація знаходиться нині?
2.
На якій ринковій позиції, на думку власника або вищого менеджменту, організація має знаходитися (з урахуванням місії та наявного потенціалу розвитку)?
3.
Які заходи мають вжити власники або вищий менеджмент, аби забезпечити визначений напрям та швидкість трансформації ринкової позиції організації?
Існує досить багато факторів зовнішнього середовища, що можуть впливати на стратегічну та поточну діяльність організації. Їх можна поділити на фактори прямого (безпосереднього) та непрямого
(опосередкованого) впливу. У наукових та методичних джерелах поширена наступна класифікація вказаних факторів [147; 221; 307; 308]: економічне середовище, політичне середовище, технологічна відповідність, соціально- культурна сфера, міжнародне середовище, конкуренція, ринкове середовище, географічне положення.
В конктексті нашого дослідження зупинемося на характеристиці факторів економічного середовища та ринкових факторів. Під економічним середовищем в аспекті діагностики зовнішнього середовища мається на увазі відповідність та адекватність макроекономічних умов, які можуть сприяти або несприяти провадженню нормальної (у звичайному режимі) діяльності організації.
Найбільш значущими факторами економічного середовища є:
інфляція, інфляційні очікування; умови оподаткування, включаючи формальні та неформальні платежі; рівень процентних ставок; стан ринку праці, включаючи вартість праці, безробіття, економічну активність населення; стабільність та конвертованість національної валюти; сукупний попит, включаючи купівельну спроможність населення; загальний рівень
інвестиційної та інноваційної активності тощо [22, c.130].
Поняття ринкового середовища включає фактори, які сформовані під впливом партнерів організації (покупців, постачальників, посередників), її конкурентів, а також ринкової кон‘юнктури. До найбільш значущих ринкових факторів належать: ступінь конкуренції на галузевому рівні, споживчі смаки, очікування споживачів, умови та особливості постачання сировини, робоча сила (в контексті доступу до ресурсу), очікувана ефективність маркетингових заходів тощо [251, c.223].
Аналіз зовнішнього середовища проводиться за допомогою загальних та спеціальних методів.

80
Загальні методи – це ті, які використовуються при дослідженні будь- яких економічних явищ і процесів (абстрагування, економічне моделювання, економіко-статистичний аналіз, порівняння тощо).
Спеціальні методи – це ті, які використовуються, як правило, лише для діагностики зовнішнього середовища.
Основним методом діагностики, як вже зазначалося, є SWOT-аналіз, який був розроблений західними науковцями та адаптований провідними корпораціями ще у середині 50-х рр.
Принципова матриця концепції SWOT-аналізу, що застосовується при діагностиці зовнішнього середовища, представлена у табл. 2.1.
Також при діагностиці зовнішнього середовища використовують порівняно новий метод – PEST-аналіз. PEST – це абревіатура, сформована з перших літер англійських слів policy, economy, society, technology. На основі використання вказаного методу досліджуються політичний, економічний, соціогуманітарних та технологічний аспекти зовнішнього середовища організації [152, c.97].

Таблиця 2.1
Принципова матриця концепції SWOT-аналізу, що застосовується
при діагностиці зовнішнього середовища
Характеристика ознак
Чинники
1 –
Економічні
2 – Соціальні 3 – Ресурсно- екологічні
S (strengness) Сильні сторони вихідних умов розвитку
S1
S2
S3
W (weaknesses) Слабкі сторони вихідних умов розвитку
W1
W2
W3
O (opportunities) Можливості розвитку
O1
O2
O3
T (threatens) Загрози розвитку
T1
T2
T3
Складено за даними: [65; 98; 147; 259]
Серед інших методів частіше використовуються: ―метод Дельфі‖, асимптоматичний аналіз, аналіз ймовірності загроз, модель ―витрати – випуск‖, ана ліз перехресного впливу та інші.
При дослідженні зовнішнього середовища у сфері вищої освіти необхідно також проаналізувати ступінь невизначеності. Ступінь невизначеності характеризується змістом інформації про можливі
(прогнозні) зміни фактору зовнішнього середовища, що відома керівництву організації з певною ймовірністю.

81
Згідно позиції Ансоффа, оцінити чутливість до змін (нестабільність) зовнішнього середовища можна на основі п‘яти умов передбачуваності майбутнього [11; 12]:
1.
Стабільність (здійснення аналізу ймовірності істотних змін чутливих факторів зовнішнього середовища, з точки зору впливу на ринкову позицію організації та її добробут).
2.
Реакція на проблеми (визначення стандартних моделей реагування на виклики зовнішнього середовища).
3.
Передбачення, що піддається екстраполяції (прогнозування змін зовнішнього середовища на основі аналізу минулих тенденцій).
4.
Зненацька, але передбачено (відбуваються неочікувані зміни, але організація готова до їхнього впливу внаслідок ―управлінської гнучкості‖ та міцності внутрішнього потенціалу).
5.
Зненацька і непередбачено (відбуваються неочікувані зміни, і організація не готова до їхнього впливу).
Аналіз зовнішнього середовища організацій, які працюють на ринку освітніх послуг, ускладнюється специфікою освітньої діяльності. В першу чергу, це ускладнення відбувається внаслідок змін освітніх стандартів, що відбувається як під впливом трансформаційних процесів у суспільстві, так
і під впливом інноваційних викликів [163, c.290].
Слід відзначити таку рису ринку освітніх послуг, як щорічне збільшення частки платних освітніх послуг, а це, в свою чергу, загострює конкуренцію. Як наслідок – на ринку освітніх послуг все частіше мають місце факти недружних ―конкурентних проявів‖, рейдерські атак.
Протягом останніх років на ринку освітніх послуг спостерігаємо диференціацію та сегментацію як ринкового продукту, так і відповідно технологічних процесів в залежності від потенційного попиту. Приміром, якщо на початку 90-х рр. в Україні існувала можливість здобуття вищої освіти із присвоєнням кваліфікації ―спеціаліст‖, то нині існує три рівня –
―бакалавр‖, ―спеціаліст‖, ―магістр‖, починаючи з 2016 р. підготовка за рівнем «спеціаліст» не здійснюватиметься. Нині також існує можливість здобуття післядипломної освіти (вища освіта за спеціальністю, відмінною від основної).
Одним із суттєвих викликів зовнішнього середовища, який має постійно враховуватися керівництвом вищих навчальних закладів, є обсяги та структура фінансування основної діяльності. Сучасний заклад освіти формує дохідну база за рахунок багатьох джерел, але в умовах загострення економічної кризи ці джерела або втрачаються, або стрімко ―звужуються‖.
Вищі навчальні заклади державної та комунальної форм власності традиційно отримують фінансування із бюджетів (державного або місцевого), але обсягу отриманих коштів нерідко не вистачає на підтримку навчально-виховного процесу навіть для студентів, які навчаються за програмами державного замовлення. Крім того, для конкретного вищого навчального закладу обсяг та структура фінансування з бюджету нерідко залежить від позаекономічних чинників (відповідність керівництва внз

82 формальним та неформальним вимогам, прихильність з боку державних чиновників, наявність домовленостей тощо).
Як засвідчує аналіз світового досвіду, формування провідних університетів світу відбувалося під безпосереднім впливом держави, в умовах суттєвої державної підтримки, як фінансової, так і нефінансової. В той же час дослідники не вважають наявність державної підтримки
(державного протекціонізму) вирішальним чинником успішності університету як особливою науково-освітньої корпорації. На думку проф.
І.Грищенка, вирішальним чинником є так звана ―управлінська гнучкість‖, яка на практиці дає можливість диверсифікувати джерела надходження ресурсів з одночасним їхнім збільшенням [55; 57]. Тобто державне фінансування розглядається лише як одне з можливих джерел фінансування та підтримки поточної діяльності, але аж ніяк не стратегічний ресурс розвитку. Кошти бюджету можуть стати джерелом стратегічного розвитку університету лише в окремих (ексклюзивних) випадках, коли йдеться про підтримку або фундаментального дослідження, або провідного університету як національного символу [237].
Іншими словами, для вищого навчального закладу, з точки зору аналізу впливу зовнішнього середовища у сегменті фінансування, стає актуальною проблема органічного поєднання різних джерел фінансування
(включаючи бюджетні та позабюджетні джерела), мінімізація негативних проявів макроекономічного середовища, акумуляція ресурсу та його ефективний розподіл у просторі і часі [19, c.119].
Сучасні дослідження вказують на те, що будь-яка комерційна організація, у тому числі і вищий навчальний заклад, має формувати власну стратегію взаємодії із зовнішнім середовищем на основі підтримки власного конкурентного потенціалу, розвиваючи конкурентні переваги з урахуванням динамічного ринкового середовища. Відтак, актуальною проблемою стратегічного управління вищим навчальним закладом в контексті мінімізації негативних викликів зовнішнього середовища стає розвиток конкурентних переваг, тобто привабливих в очах споживачів якостей та характеристик виготовлено (наданого) продукту (освітніх послуг) порівняно з іншими закладами. Це завдання в сучасних умовах вирішується через підтримку інноваційної діяльності, оскільки справжні конкурентні переваги (тобто такі переваги, які розробляються вперше і мають потенціал комерціалізації) можуть бути вироблені (отримані) внаслідок інновацій (продуктових або процесних).
Інноваційна діяльність – це діяльність із створення (продукування) та/або впровадження комерціалізованих нових технологічних або технічних рішень (новинок) [239]. Фактор комерціалізації є вирішальним при визначенні інновації. Для того, або новинка була комерціалізованою, вона має бути сприйнята споживачем, тобто на неї має бути сформований стійкий ринковий попит. Відтак, керівники вищих навчальних закладів, виступаючи суб‘єктами стратегічного управління, мають враховувати, що
їхні інноваційні рішення (ініціативи) мають бути зрозумілі потенційному

83 споживачу, а також аби споживач бажав їх придбати. У іншому випадку намагання інноваційних перетворень призведе не до зміцнення конкурентної позиції, а до розпорошення ресурсів [45].
В процесі аналізу зовнішнього середовища важливо оцінювати не лише дії (рішення) держави та дії конкурентів, але і споживчі очікування.
Врешті-решт, джерелом функціонування будь-якої організації є лише задоволення попиту, який формується в результаті задоволення споживчих потреб. Тільки споживачі своєю економічною поведінкою (придбання блага) можуть забезпечити стійку ринкову позицію організації у довгостроковій перспективі. Споживачі оцінюють вищі навчальні заклади через аналіз багатьох складових (економічних та позаекономічних), а також співставляють можливості закладу задовольнити свої потреби. В окремих випадках ці потреби не мають нічого спільного із власне продукуванням освітньої послуги (можливість надання гуртожитку, можливість переїхать у велике місто, можливість пройти підготовку на військовій кафедрі, можливість позаконкурсного вступу з використанням неформальних зв‘язків тощо), але інколи вони мають вирішальне значення при здійсненні вибору.
Вказане дозволяє зробити висновок про необхідність здійснення керівництвом вищого навчального закладу регулярного маркетингового моніторингу ринку освітніх послуг, що включає в себе здійснення аналізу різних його складових.
2.3. Конкурентні переваги в контексті розвитку стратегічного
потенціалу вищого навчального закладу
Найбільші ринкові виклики зовнішнього середовища формуються у так званому конкурентному середовищі. Конкурентне середовище формується під впливом дій та рішень конкурентів – тих організацій, які займають спільну ринкову нішу та пропонують споживачам (через формування ринкової пропозиції) анологічні продукти. Конкурентне середовище може бути відносно сприятливим (якщо конкурентів немає або
їхні дії не заважають стратегічному розвитку організації) або несприятливим (конкуренти значимо впливають на формування ринкової стратегії організаціх), або навіть агресивним (коли організація відчуває
―конкурентні атаки‖ та змушена постійно коригувати свої стратегії з огляду на дії конкурентів).
Організація, яка працює у конкурентному середовищі (у тому числі на ринку, де представлені різні організації, які конкурують між собою), важливо визначити свою конкурентну нішу – тобто перелік тих продуктів
(товарів, послуг), або певних характеристик (ціна, якість), або супутніх благ (додаткове обслуговування, сервіс, безкоштовний ремонт), які вигідно вирізняють її серед інших організацій у сприйнятті споживача.
Конкурентну позицію вищого навчального закладу можна сприймати як місце цього закладу на ринку освітніх послуг з точки зору формування

84 привабливих для споживача елементів освітньої послуги [105, c.194].
Зрозуміло, що конкурентна позиція освітньої установи має бути не лише сформованою, але і усвідомленою споживачем освітньої послуги, тобто потенційний споживач має чітко уявляти – які саме додаткові вигоди він отримає в результаті споживання (нині або в майбутньому).
Проф. І.Ігнатьєва пропонує методичний підхід аналізу привабливості галузевого ринку, який передбачає аналіз наступних показників
(індикаторів) [98, сс.105-106]:
- структура і масштаби конкуренції;
- система збуту продукції;
- структура галузевих витрат;
- ключові фактори успіху;
- тенденції розвитку галузі;
- перспективи розвитку галузі та її життєвий цикл;
- реальний та потенційний розмір галузі.
При дослідженні структури та масштабу конкуренції доцільно провести аналіз так званої інтенсивності конкуренції, сили дії усіляких перешкод (об‘єктивних та суб‘єктивних), можливості споживання альтернативних благ. Організація має ―обрахувати‖ нишу (це може бути продукт, ціна, певна територія, час, сервіс тощо), яка дозволяє ефективно функціонувати у завданому конкурентному середовищі.
При оцінюванні системи збуту продукції необхідно перш за все проаналізувати можливості взаємодії виробника (надавача послуг) та покупця (споживача), ступінь взаємної довіри між ними. На конкурентному ринку споживачі, як правило, мають змогу вільно обирати час, місце та істотні умови споживання (кількість, ціна, якісні характеристики). Важливо також розширювати канали збуту продукту (у сфері вищої освіти таким каналом порівняно нещодавно стала дистанційна освіта, а також очно-заочна форма навчання) [246, c.165].
При аналізі структури галузевих витрат доцільно визначити чинники, які значимо впливають на формування собівартості, і з урахуванням отриманих результатів вжити заходів, що ведуть до економії ресурсів. Це є досить важливим джерелом конкурентоспроможності, оскільки в умовах дифузії технологій, коли технологія виробництва економічних благ все більше стандартизуються та автоматизуються, основним фактором підтримки життєздатності комерційної організації стає виграш у ціновій конкуренції.
Як правило, комерційні організації схильні продовжувати життєвих цикл успішної технології або успішного продукту, а це також можливо в основному шляхом зниження ціни. Крім того, слід взяти до уваги, що на закритому ринку основні продавці певного блага можуть домовлятися між собою про певний рівень витратності.
В процесі оцінювання та прогнозування конкурентної позиції організації доцільно проаналізувати так звані ключові фактори успіху – тобто ті явища та процеси, які значимо впливають на формування

85 прибутку (який є результатом одночасно продукування та реалізації певного економічного блага). Серед ключових факторів успіху можуть бути як економічні (низькі витрати, незадоволений попит), так і позаекономічні (ментальність споживачів, інформаційні атаки, державні рішення) [204, c.41].
В процесі аналізу конкурентного середовища варто також провести оцінювання загальних тенденцій розвитку галузі. Зрозуміло, що більше шансів на успіх матимуть організації, які входять у ринок, що зростає. На такому ринку формуються нові блага (товари і послуги), що мають задовільняти нові потреби, а тому, відповідно, постійно з‘являються нові можливості для розвитку. В таких умовах організації значно легше здобути лідерські переваги.
Перспективи розвитку ринку, зрозуміло, пов‘язані із багатьма факторами, основний з них – життєвий цикл відповідного блага. Аналіз життєвого циклу певного економічного блага, яке призначене для ринкового споживання – необхідна умова проведення дослідження конкурентної позиції організації [149, c.202]. У випадку затухання життєвого циклу блага, зрозуміло, організації не варто вкладати ресурси у виробництво цього блага.
На конкурентну позицію організації також впливає реальний та потенційний розмір галузі. Різниця між реальним та потенційним розміром ринку представляє собою так звану ―умовно вільну нішу‖, яка може бути зайнята організацією. Найбільше значення цієї різниці спостерігається, як правило, на нових ринках, або на ринках традиційних благ, що розвиваються в умовах зростаючого попиту.
Існує кілька методичних підходів аналізу конкурентної позиції організації (М.Портера, Ж.-Ж.Ламбена, У.Харрісона та ін.). Вважаємо, що недоцільно наводити описання цих підходів, оскільки вони з достатньою повнотою описані у спеціальній літературі [65; 221; 307; 308].
В контексті нашого дослідження необхідно визначити особливості оцінювання конкурентних переваг вищого навчального закладу.
В першу чергу слід врахувати особливості ринку освітніх послуг, пропозиція на якому формується завдяки діяльності вищих навчальних закладів. На цьому ринку конкуренція дедалі загострюється, причому це явище має кілька пояснень. По-перше, на ринку освітніх послуг функціонують вищі навчальні заклади державної та недержавної форм власності, які знаходяться в нерівних конкурентних умовах. По-друге, на національний ринок освітніх послуг все частіше проникають іноземні вищі навчальні заклади (через відкриття філій), що загострює конкуренцію. По- третє, провідні корпорації нерідко ухвалюють рішення про відкриття так званих корпоративних університетів, оскільки зважають на необхідність вкладати кошти у підготовку персоналу не у традиційних освітніх закладах з консервативними програмами, а у власному закладі на основі практично орієнтованих програм (компетентнісний підхід) [29, c.65].

86
Як ми вже зазначали, освітні послуги з точку зору теорії задоволення потреб мають подвійну природу – вони задовольняють і суспільні потреби (суспільство зацікавлене у наявності високваліфікованих кадрів, здатних підтримувати економічний розвиток), і індивідуальні
(люди зацікавлені отримувати освіту заради задоволення власних потреб).
Незважаючи на конкурентну ситуацію, на ринку освітніх послуг завжди будуть представлені вищі навчальні заклади, які задовільняють одночасно
і суспільні, і індивідуальні потреби.
Конкурентна позиція вищого навчального закладу, з урахуванням описаних особливостей може бути визначена, на наш погляд, через аналіз його конкурентоспроможності, яка проявляється шляхом визначення ступеня задоволеності споживачів якістю отриманої послуги та ринкової ціни [233, c.36]. Якість отриманої освітньої послуги, як ми вказували, визначити майже неможливо, з огляду на різні індивідуальні очікування внаслідок споживання вказаної послуги. Для певних споживачів зміст навчання взагалі не має значення, інші жваво опановують навчальний матеріал з кількох спеціальностей.
Серед науковців немає єдиної точки зору про поняття та зміст конкурентоспроможності вищого навчального закладу.
Конкурентоспроможність вищого навчального закладу визначають як: здатність закладу протистояти реальним та потенційним конкурентам на ринку освітніх послуг [137]; готовність закладу надавати освітні послуги в
інноваційному режимі з використанням сучасних інформаційних технологій і ноу-хау [97]; сукупність конкурентоспроможних послуг та сукупного конкурентного потенціалу закладу [157]; здатність закладу готувати фахівців, які можуть конкурувати на конкретному зовнішньому або внутрішньому ринку праці, розробляти конкурентоспроможні
інноваційні продукти в цій області, вести ефективну відтворювальну політику у всіх сферах своєї діяльності [8]; комплексну характеристикою, яка з одного боку визначається потенціалом вищого навчального закладу щодо надання конкурентоспроможних освітніх послуг, з іншого – сприйняттям ринком праці випускників цього закладу; здатність вищого навчального закладу надавати суспільству висококваліфікованих фахівців, конкурентоспроможних як на вітчизняному, так і зарубіжному ринку праці, що проявляється через спроможність випускників застосовувати на практиці здобуті знання та вміння, їх професійній успішності, вмінні працювати в команді, кар‘єрному зростанні, рівні заробітної плати [246].
При здійсненні оцінки конкурентоспроможності ВНЗ необхідно чітко розуміти, що на сучасному етапі ключовою конкурентною перевагою вищих навчальних закладів виступає не лише ціна, а в першу чергу якість освіти. У спрощеному виді якість освіти можна розуміти як сукупність споживчих характеристик освітньої послуги.
Зрозуміло, що конкурентоспроможність вищого навчального закладу залежатиме від ефективності його інноваційної діяльності, від здатності

87 закладу створювати (опановувати) інноваційні навчальні технології та впроваджувати їх у навчальний процес [96, c.15].
Навчальні заклади, що підтримують високоефективну інноваційну діяльність, демонструють здатність швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища на основі врахування ринкових та позаринкових факторів, а це призводить до створення додаткових конкурентних переваг, що можуть бути оцінені у вартісній системі показників.
В теорії управління вказане оцінювання реалізується на основі підходів вартісного управління, яке передбачає, що весь управлінський процес має призводити до стійкого зростання вартості організації
(комерційної компанії) [119, c.507]. Одначе для оцінки конкурентної позиції вищого навчального закладу такий підхід є неприйнятним.
Конкурентну позицію вищих навчальних закладів можна визначити через різноманітні системи рейтингів, які широко використовується у багатьох країнах задля розуміння динаміки розвитку вищих навчальних закладів та системи вищої освіти загалом [60; 105; 226; 227].
Рейтинг – це певна упорядкована інформація про однорідні об‘єкти та його характеристики, що представлена на підставі оцінки значущості сукупності досліджених факторів. Рейтинг вищих навчальних закладів – це
ієрархічна інформація про ступінь відповідності вказаних закладів певним очікуванням, які відображають якість наданих освітніх послуг.
Рейтинги набули широкого застосування для діагностики стану певних об'єктів, які не піддаються оцінці за допомогою звичайних статистичних методів. Рейтинг можна визначити як оцінку значимості, масштабності, важливості якого-небудь об‘єкту або певних процесів, що формують загальну тенденцію [105, c.196].
За допомогою рейтингування (процедури визначення рейтингу) можно об'єднувати різнорідні характеристики і властивості складних систем (явищ, процесів) в єдиний інтегральний показник. Обрахунок рейтингу певного

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал