Вищим навчальним закладом



Pdf просмотр
Сторінка5/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25
1.4. Моделі та інструменти стратегічного розвитку вищого
навчального закладу
Стратегічне управління будь-якою організацією, у тому числі і вищим навчальним закладом, являє собою особливий вид управлінської діяльності. Процес стратегічного управління вищим навчальним закладом можна представити як набір певних управлінських процедур (технологій), за допомогою яких у таких закладах підтримується належний стратегічний розвиток.
Безперечно, що динамічний розвиток високодиверсифікованої організації, у тому числі і вищого навчального закладу, має формуватися з урахуванням стандартів та інструментів стратегічного управління. Такі стандарти та інструменти розробляються та апробовуються як в Україні, так і у іноземних державах. В контексті нашого дослідження доцільно вивчити та критично осмислити міжнародний досвід організації стратегічного управління вищим навчальним закладом, і на цій основі – сформулювати пропозиції щодо можливостей та напрямів імплементації цього досвіду в українську практику.
У листопаді 1993 р. на 27-й конференції Генеральної конференції
ЮНЕСКО було відзначено, що під вищою освітою розуміються «всі види навчальних курсів, підготовкі чи перепідготовки для наукових досліджень на останньому рівні, що надаються університетами або іншими навчальними закладами, які визнані в якості навчальних закладів вищої освіти компетентними державними органами влади» [43]. Високі вимоги, що ставляться до вищих навчальних закладів як особливих установ, актуалізують проблему управління стратегічним розвитком цих закладів
[124, c.90].
Управління вищим навчальним закладом у розвинутих країнах здійснюється вищим менеджментом (керівництвом), до складу якого входять керівник (ректор), його заступники (проректори) та керівники ключових структурних підрозділів (декани) [273, c.31]. Керівник вищого навчального закладу (ректор) в межах наданих йому повноважень має достатньо широку компетенції щодо вирішення питань стратегічного розвитку та підтримки поточної діяльності закладу. Зокрема: вирішує питання організації діяльності вищого навчального закладу відповідно до чинного законодавства та статуту; представляє вищий навчальний заклад перед іншими установами (інституціями); є розпорядником майна і коштів закладу, або закріплених за закладом; затверджує штатний розпис; приймає на роботу та звільняє з роботи працівників; видає накази і розпорядження, що є обов'язковими для виконання працівниками закладу; визначає функціональні обов'язки працівників; укладає угоди від імені закладу; в межах законодавства організовує формування контингенту осіб, які навчаються у вищому навчальному закладі (студентів); відраховує студентів за академічну неуспішність або невиконання вимог контракту; поновлює осіб на навчання; контролює якість навчання, виконання

52 навчальних планів і програм [245, c.109]. Як правило, керівник вищого навчального закладу несе персональну відповідальність за високу якість освітньої діяльності, а також за дотримання фінансової дисципліни, збереження майна, економне використання закріплених ресурсів.
Керівник вищого навчального закладу (ректор) має право
(компетенцію) створювати робочі та дорадчі органи, що забезпечують високу ефективність освітньої та наукової діяльності. Серед цих органів:
Вчена рада, факультет, кафедра.
Вчена рада – дорадчий орган, що розглядає найважливіші питання здійснення та організації наукової та інноваційної діяльності. Головою
Вченої ради може бути обраний будь-який вчений, що працює у вищому навчальному закладі.
Факультет – структурний підрозділ, що здійснює організаційне та адміністративне забезпечення навчального та наукового процесів за певним напрямом підготовки або кількома спорідненими напрямами.
Факультет об‘єднує у своєму складі кілька кафедр. Керівництво факультетом здійснює декан. У багатьох розвинутих країнах факультети мають певну автономію, у тому числі і фінансові повноваження. Зокрема, вони можуть мати рахунки в установах банків, а розпорядником коштів на цих рахунках є декан. Факультети також можуть укладати угоди про міжнародне співробітництво, надання освітніх та наукових послуг, впроваджувати новітні програми підготовки тощо.
Кафедра – структурний підрозділ, що здійснює наукове та методичне забезпечення навчального процесу в межах певної галузі знань. Керує кафедрою, як правило, високодосвідчений фахівець (професор), що користується повагою серед колег. Кафедра безпосередньо організовує та проводить наукові дослідження, у тому числі і спільно із студентами.
У деяких країнах вищі навчальні заклади мають у своїй структурі
Наглядову раду – спеціальний орган, який визначає стратегічні напрями розвитку закладу, а також формує його стратегію [44; 84; 143; 242]. Члени
Наглядової ради здійснюють суспільний (громадський) контроль за діяльністю вищого керівництва вищого навчального закладу. Наглядова рада має право висловити недовіру керівнику вищого навчального закладу, що має наслідком його відставку.
В сучасних умовах одним із ключових інструментів стратегічного управління вищим навчальним закладом є управління, націлене на підтримку стратегічного потенціалу [66, c.160]. У реальному житті переважна більшість економічних організацій, у тому числі і вищі навчальні заклади, не можуть значимо впливати на формування параметрів зовнішнього середовища. На це є різні причини, у тому числі слабкість організацій, високий рівень конкуренції, глобалізація суспільних відносин тощо. Тож не дивно, що стратегічне управління вищим навчальним закладом нерідко акцентує увагу на розвитку внутрішнього середовища, яке має ―вміти‖ ефективно адаптуватися (―пристосовуватися‖) до різних змін зовнішнього середовища. При цьому, якщо вищий навчальний заклад

53
є перспективним з точки зору підтримки зростання, повинні розвиватися його конкурентні переваги, обумовлені внутрішніми елементами (розвиток здібностей персоналу, розвиток організаційної культури, модифікація стратегічного планування, удосконалення організаційної структури тощо).
Вказані завдання вирішуються в рамках розвитку стратегічного потенціалу.
У науковій літературі представлено різні наукові позиції щодо визначення поняття ―стратегічний потенціал організації‖. Окремі автори трактують це поняття як [15; 111; 220; 251; 277]:
- засоби, запаси, джерела, які є в наявності і можуть бути мобілізовані для досягнення певної мети або розв‘язання певної задачі
(В.М.Архангельський),
- узагальнена збірна характеристика ресурсів, прив‘язаних до місця
і часу (Л.І.Абалкін),
- ресурсні можливості для здійснення економічного зростання
(В.С.Немчинов),
- потенційна можливість виробляти матеріальні блага для задоволення потреб… (К.Г.Воблий),
- сукупність стратегічних ресурсів, які знаходяться в розпорядженні підприємства і спрямовані на досягнення цілей
(Г.Б.Клейнер).
На нашу думку, стратегічний потенціал організації – це, у вузькому значенні, сукупність можливостей (ресурсів), які можуть бути задіяні організацією задля досягнення стратегічних цілей (вирішення стратегічних завдань). Сучасні дослідники справедливо наголошують, що рівень стратегічного потенціалу є вихідною точкою процесів розвитку організацію, при цьому діапазон зміни рівня потенціалу дозволяє оцінювати процеси функціонування й розвитку організації, а установлений діапазон стає безпосереднім засобом оцінки всіх можливостей [213, с. 32].
Стратегічний потенціал є елементом системи внутрішнього потенціалу і пов‘язується із здатністю організації вирішувати завдання стратегічного розвитку.
Стратегічний потенціал вищого навчального закладу – це сукупність можливостей (ресурсів), які може використати вищий навчальний заклад в процесі стратегічного управління.
У процесі функціонування організації стратегічний потенціал виконує наступні функції [213]:
- визначає ключові орієнтири розвитку організації і є ―вихідною точкою‖ для формування параметрів стратегії,
-
є ознакою диференціювання можливостей в процесі стратегічного управління організацією,
-
є джерелом формування конкурентних переваг організації,
- виступає критерієм оцінки процесу реалізації обраної стратегії,
- визначає ступінь впливу організації на формування параметрів її зовнішнього середовища.

54
Науковці виділяють такі ―набори‖ елементів стратегічного потенціалу
[17; 131; 213; 267; 278; 316]:
- загальне управління; виробництво; фінансове управління;
НДДКР; маркетинг; персонал; культура відносин (Л.С.Гуляєва);
- виробничо-технологічний; науково-технічний; кадровий;
інноваційний; фінансово-економічний (А.Ніколаєв);
- організаційний; фінансово-економічний; виробничий; ринково- збутовий; кадровий; соціальний; науково-технічний та інноваційний
(Г.Н.Чернишова, Є.В.Лавренова).
Типологія понять стратегічного потенціалу представлено у табл. 1.2.
В процесі стратегічного управління необхідно приймати рішення, спрямовані на розвиток стратегічного потенціалу організації, підвищення рівня його гнучкості та адаптативної здатності. Управління стратегічним потенціалом організації представляє собою логічний процес впливу на формування та розвиток можливостей і ресурсів організації, які використовуються або можуть бути використані при вирішенні стратегічних завдань (досягнення стратегічних цілей).
З позицій сучасного менеджменту, ключовою складовою стратегічного потенціалу сучасної організації є людський капітал і людські ресурси. Це особливо актуально для так званих «інтелектуальних організацій», у тому числі і вищих навчальних закладів. Діяльність вищого навчального закладу має здійснюватися на засадах чіткої координації дій різних людей (працівників), які суттєво відрізняються один від одного за віком, життєвим досвідом, рівнем освіти, психологічними особливостями тощо.
Для здійснення успішного управління діяльністю у високодиверсифікованих організаціях, у тому числі і вищих навчальних закладах, будують (впроваджують) організаційну структуру управління
(субординаційну структуру), під якою зазвичай розуміють сукупність організаційних структур підприємства, об‘єднаних на принципах системності, розумності, достатності, економічності та ефективності.
Організаційна структура управління дає змогу встановити правила взаємодії структурних підрозділів та окремих осіб (менеджмерів) на основі підпорядкування, а також встановити технологічні зв'язки в процесі реалізації функцій менеджменту. Організаційну структуру економічної організації класифікують за різними ознаками. У науковій літературі зустрічаються дані про тридцять різновідностей організаційних структур, виходячи із різних ідентифікаційних ознак. Найчастіше зустрічаються дані про наступні типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, дівізіональні (дівізійні), матричні, штабні, проектні, програмно-цільові. Інформація про зміст та характеристику вказаних типів організаційної структури з достатньою повнотою представлена у науковій і спеціальній літературі.


Таблиця 1.2
Типологія понять стратегічного потенціалу організації
Визначення стратегічного потенціалу як основи формування переваг організації
Характеристика стратегічного потенціалу
Ефективність використання ресурсів в процесі виробництва
Операційна ефективність і комбінація видів діяльності з метою забезпечення конкурентної переваги (М.Портер, Т.Йєнєр)
Динамічні здатності
Можливості організації до інтеграції та модифікації внутрішніх і зовнішніх компетенцій як відповідь на виклики (Д.Тис,
Г.Пізано, А.Шуен)
Організаційні здатності
Організаційні процеси й повсякденні операції, пов‘язані з координованим розміщенням активів і ресурсів (А.Хін)
Здатності формувати унікальні комбінації ресурсів і компетенцій
Формування характеристики: цінність для клієнта, перевага перед конкурентами, специфічність, можливість імітації і заміщення (В.Бурр)
Ключові компетенції
Високорівневий процес координації ресурсів, що полягає у створенні сполучень компетенцій (К.Прахалад, Г.Хемел)
―Метаздатності‖ організації Здатності організації, що знаходить своє вираження у гнучкості при адаптації наявного ресурсного потенціалу до нових викликів, а також у інноваційному процесі
(К.Ейзенхардт, Дж.Мартін)
Пізнавальні індивідуальні й колективні можливості
Здатності організації до створення нового знання й використання його для виробництва успішних продуктів і технологій (І.Нонак,
Х.Такеучі)
Інтеграція здатностей
Здатності бачення перспектив та формування ринків стратегічної гнучкості, проектування адекватної структури (Г.Хемел, Г.Томас)
Складено за даними: [213, сс. 23-24]
Сучасні дослідники стоять на позиції, що центральним елементом стратегічного потенціалу організації є організаційна культура, яка за формою являє собою складне об‘єднання певних принципів та настанов, що приймаються людьми (членами трудового колективу).
Місце елементів внутрішнього середовища організації та їхній вплив на формування організаційної культури показано на рис. 1.6.

56




Рис. 1.6. Сучасні уявлення про систему внутрішнього середовища організації як елемента стратегічного потенціалу [258].
Організаційна культура встановлює певні обмеження, в рамках яких відбувається управлінський процес в широкому розумінні (на будь-якому рівні, в тому числі конкретних виконавців).
Будь-яка економічна організація, у тому числі і вищий навчальний заклад, є відкритою системою, що функціонує та розвивається завдяки наявності в ній певних адаптивних елементів, які дають змогу реагувати на виклики зовнішнього середовища. Вказані елементи утворюють так зване
«внутрішнє середовище» економічної організації. Р.Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, вважаючи останню здатною найбільшою мірою формувати конкурентні переваги фірми [65]. Представники сучасної російської школи управління вважають, що це структура організації, її ресурси та культура, або ширше — структура, рівень розподілу праці і організаційні комунікації, а також кадровий склад організації і трудові й технологічні процеси, які використовуються для перетворення ресурсів у необхідний суспільству продукт [259, c.227].
Внутрішнє середовище вищого навчального закладу, будучи відзеркаленням його стратегічного потенціалу, формується під впливом різних чинників: обрана стратегія, особливості управлінської технології, ринкове середовище, розмір організації, знання та досвід менеджменту та
ін. [41, c.412].
Економічна організація в процесі свого функціонування перетворює певні ресурси, що постачаються із зовнішнього середовища, на готовий продукт. Вказане перетворення відбувається в рамках реалізації технологічного процесу, який проектується менеджментом. Аби технологічний процес був результативним та ефективним, система менеджменту визначає цілі організації, формує адекватну ринковим викликам організаційну структуру, впроваджує передові технологічні рішення, займається підбором професійних працівників. Л.Федулова вважає, що основними елементами внутрішньої структури є: мета організації; організаційна структура; система технологій; кадровий склад і організаційна культура [258, c.56]. Розглянемо ці елементи детальніше.
Мета організації
Персонал організації
Система технологій
Організаційна структура
Організаційна культура

57
Мета організації – це бажаний (планований) стан організації, що має бути досягнутий в процесі її функціонування. Для організацій, що є комерційними (підприємницькими), метою діяльності може бути: отримання прибутку, зростання ринкової вартості бізнесу, зростання ринкової вартості активів тощо. Для неприбуткових організацій метою діяльності може бути: досягнення соціального ефекту, надання неринкових послуг, поліпшення екологічної ситуації, реалізація політичної програми тощо. Вищий навчальний заклад в сучасному ринковому середовищі є особливими організаціями, які можуть переслідувати одночасно і комерційні, і некомерційні цілі [98; 258; 277].
Структура організації – це ієрархічна упорядкована сукупність елементів організації як системи, яка дає можливість на основі використання обраної технології досягати поставленої мети. Структура організації грунтується на теорії поділу праці (кожен вид роботи виконує той працівник, який може виконати її якнайкраще). В залежності від виду робіт у економічних організаціях виділяють структуру управління, виробничу структуру й організаційну структуру [98; 258; 277].
Структура управління – це сукупність елементів системи менеджменту та управління, які впливають на діяльність людей.
Виробнича структура – це сукупність елементів, пов‘язаних із розподілом технологічного процесу у просторі і часі (як правило, на основі розподілу засобів праці). Організаційна структура – це синтезуюче поняття, який об‘єднує елементи структури управління та виробничої структури. Під час формування організаційної структури визначаються (деталізуються) функції, що мають бути реалізовані працівниками організації в процесі її діяльності [98; 258; 277].
Американський соціолог Дж.Томпсон запропонував класифікацію технологій на основі врахування способів вирішення управлінських завдань, пов'язаних з людьми та інформацією [252, c.130]: багатоланкові технології (необхідно послідовно вирішувати взаємопов'язані завдання), посередницькі технології (передбачається вирішення завдань на основі безпосередньої взаємодії людей), інтенсивні технології (побудовані на основі багатосторонніх контактів менеджерів різних ланок задля обговорення проміжних результатів).
Сучасні теорії, як правило, розглядають наступні ситуаційні чинники, що значимо впливають на організаційну структуру економічної організації
[206]: технології, розмір організації, зовнішнє середовище, обрана стратегія розвитку. Вважається, що перераховані чинники впливають на модель економічної організації як прямо, так і опосередковано (через їх взаємний вплив один на одного). Розглянемо ці чинники докладніше.
Технологія – це, у широкому розумінні, сукупність прийомів та способів, за допомогою яких економічна організація перетворює вхідні ресурси у вихідні блага, або продукти (продукцію, послуги, роботи).
Подане тлумачення дозволяє застосовувати методологію ситуаційного аналізу до будь-якої економічної організації. На основі аналізу

58 взаємозв‘язків між обраною технологією та організаційною структурою, що проводилися американською дослідницею Джоан Вудворд, було встановлено (визначено) три найпоширеніші типи технологій: одиничне виробництво; масове виробництво; процесне (безперервне) виробництво
[280, c.181].
В результаті проведених емпіричних досліджень західних організацій
(у тому числі і вищих навчальних закладів) було зроблено наступні висновки [206]:
1.
Між типом обраної технології та організаційною структурою економічної організації існує тісний (значущий) зв‘язок.
2.
Результативність та ефективність економічної організації в значній мірі залежать від відповідності обраної організаційної структури та технології, що використовується.
3.
Економічним організаціям, що використовують технології одиничного та процесного виробництва, бажано обирати органічний принцип побудови організаційної структури. Економічним організаціям, що використовують технології масового виробництва, бажано обирати бюрократичний (механістичний) принцип побудови організаційної структури.
4.
Конкретна модель організаційної структури має враховувати стан та умови зовнішнього світу (середовища), а також адаптативну здатність економічної організації.
5.
Виходячи з цього, не існує і не може існувати ―ідеальної‖ організаційної структури для усіх економічних організацій.
Західні дослідники [285; 293; 299; 311; 313; 318] досить грунтовно вивчають вплив об‘єктивних характеристик потенціалу організації (розмір, наявність відокремлених підрозділів – філій, конкуренція, еластичність попиту та ін.) на її організаційну структуру. Зокрема, широко відомі результати досліджень вчених Астонського університету (Бірмінгем), які проаналізували велику кількість економічних організацій з точки зору відповідності їхньої організаційної структури наявним технологіям та розмірам. За результатами вказаних досліджень було зроблено висновок, що технологія чинить значущий вплив лише на організаційну структури малих економічних організацій, а у великих організаціях зв‘язок між технологією та структурою малозначущий. Натомість для побудови структури у великих організаціях більш важливе значення має розмір.
Великі розміри економічної організації неодмінно призводять до поглиблення спеціалізації (поділу праці) серед персоналу, що проявляється у зростанні кількості структурних підрозділів, тому для належної координації їхньої роботи необхідні певні зусилля щодо планування та контролю. Вказане тягне за собою збільшення кількості відповідних менеджерів.
Збільшення розміру організації неодмінно призводить до ускладнення управління нею, що створює додаткові проблеми для власників та вищого менеджменту. В таких умовах виникає потреба у детальній регламентації

59 всього технологічного процесу (корпоративних стандартів). Крім того, менеджери вищих ланок змушені усе частіше делегувати свої повноваження менеджерам нижчих ланок. А це, в свою чергу, призводить до децентралізації управління.
На організаційну структуру значимо впливає і зовнішнє середовище.
Докладне дослідження взаємозв‘язків між зовнішнім середовищем та організаційною структурою вперше було здійснено американськими вченими Т.Барнсом та Дж.Сталкером [232, c.25]. Зокрема, вони визначили та описали два крайніх види зовнішнього середовища: стабільне (відносно постійне у часі) та нестабільне (невизначеність, наявність швидких змін).
Дослідники дійшли висновку, що економічні організації, які провадять діяльність у стабільному середовищі, схильні до запровадження механістичної структури, яка передбачає наявність стандартів, правил, настанов тощо, а організації, що функціонують у нестабільному середовищі, частіше запроваджують органічну структуру, яка має високий ступінь гнучкості. Нині серед найважливіших характеристик зовнішнього середовища, що впливають на організаційну структуру, дослідники виділяють такі: складність середовища (кількість складових компонент, синергетичні ефекти), динамічність (кількість змін середовища в одиницю часу), невизначеність (наявність недоступної інформації).
Згодом концепцію Т.Барнса і Дж.Сталкера було розвинуто професорами Гарвардського університету Лоуренсом і Лоршем, які вважали, що чинники зовнішнього середовища не може бути однаковим на різні структурні підрозділи, а тому кожний структурний підрозділ організації функціонує в умовах дії власного (індивідуального) середовища, згідно з характеристиками якого і повинна будуватися його організаційна структура [258, c.288]. Відтак, для сучасної економічної організації зовнішнє середовище не може бути однозначно стабільним або однозначно нестабільним, оскільки кожен структурний підрозділ має
індивідуальне середовище з різним рівнем невизначеності. Звісно, що побудова раціональної (найбільш ефективної) організаційної структури здійснюється через пристосування (адаптацію) структури окремих підрозділів до вимог індивідуальних середовищ [258, c.289].
Інший важливий чинник, що значимо впливає на модель організаційної структури – обрана стратегія – вперше було грунтовно досліджено А.Чандлером та Г.Мінцбергом [299]. На основі аналізу діяльності великих корпорацій А.Чандлер пристав до думки, що обраний організацією напрямок стратегічного розвитку впливає на структуру, але непрямо. У стратегії розвитку організації даються настанови щодо її місії, цілі та завдання, способи їхнього вирішення, моделі адаптації до змін зовнішнього середовища, але вже вказані настанови значимо впливають на організаційну структуру [206].
В свою чергу, організаційна структура організації повинна сприяти розвиткові стратегічного потенціалу, а також забезпечувати його ефективному використанню у стандартних ситуаціях [115, c.203].

60
Стратегічний потенціал є характеристикою динамічного стану організації, і обумовлюється також параметрами її розвитку (майбутнє), організаційною структурою (теперіше) та набутого рівня (минуле).
Серед основних властивостей стратегічного потенціалу як елемента організаційної культури частіше називають наступні [48; 281; 315]:
- цілісність (виникнення на рівні цілого в результаті взаємодії частин новиз якостей, не властивих окремим частинам або їхній сумі),
- складність (різномаїття елементів потенціалу),
- структурність (впорядкованість елементів та логічність їхньої побудови),
- пропорційність (елементи потенціалу перебувають у певній послідовності),
- відкритість (потенціал піддається впливу факторів зовнішнього середовища).
В умовах економічної нестабільності стратегічний потенціал організації повинен повинен кілька додаткових характеристик, серед яких найважливіше значення мають адаптивність (стійкість до зовнішніх викликів, які нерідко є руйнівними або навіть катастрофічнимим), мобільність (здатність швидко задіяти додаткові ресурси), управлінська гнучкість (властивість потенціалу як систему перебудовуватися в залежності від характеру змін зовнішнього середовища). Питання підтримки адаптивності, мобільності та гнучкості стратегічного потенціалу
є особливо актуальним для організацій, які працюють в умовах нестабільних (нестійких) економік. Ми вважаємо, що причиною припинення діяльності багатьох організацій в періоди економічних криз насправді є не сама ―криза‖ (адже її слід сприймати як цілком стандартний виклик зовнішнього середовища, який розповсюджується на абсолютно всі організації), а неспроможність стратегічного потенціалу адаптуватися до цього виклику та проявити необхідну гнучкість.
Адаптація – це процес пристосування організації та її діяльності до зовнішнього середовища, а також ефективне використання виробничого потенціалу [17, с. 102]. Адаптація передбачає забезпечення функціональної безпеки організації, яка знаходиться у зовнішньому середовищі (ефективне використання ресурсів, збереження ринкових позицій, конкурентоспроможність продукції, гармонія інтересів із суб‘єктами зовнішнього середовища) [115, с.58].
Стійкість – це здатність організації досягати місії і поставлених стратегічних цілей за постійного дестабілізуючого впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовищ, зберігаючи свою цілісність і гармонійний розвиток [68, с. 117].
Гнучкість – це властивість системи до багатоваріантної поведінки в залежності від зміни умов зовнішнього середовища. Модель ―гнучкої організації‖ вперше була запропонована Дж.Аткінсоном. Вчений вважав, що гнучкість потенціалу занурена у робочій силі, яка володіє навичками, необхідними для належного функціонування організації [258]. І.Ансофф

61 вважав, що підтримка стратегічної гнучкості можлива через диверсифікацію діяльності, потреб і технологій, через що зміна зовнішнього середовища в одній сфері не завадить такій організації діяти в
іншій сфері [11; 12]. Д.Тіс та Г.Пісано вважали, що адаптивність та гнучкість стратегічного потенціалу організації є відзеркаленням можливостей організації підтримувати постійну здатність до навчання, забування та навчання заново [313].
Гнучкість потенціалу може носити оборонний або наступальний характер, або сполучати обидва ці елементи. Оборонна модель гнучкості
(передбачається розвиток елементів, які є відносно стійкими) будується у випадку, коли організація бажає функціонувати у ―відносно безпечному‖ середовищі, на основі прогнозування та завчасної мінімізації ризиків [271, сс. 192-194]. Наступальна модель гнучкості передбачає розвиток агресивних елементів, і застосовується у високонкурентному середовищі, або у випадку, коли споживачі чекають продуктів з новими якостями.
Система управління стратегічним потенціалом має забезпечувати формування певних цільових орієнтирів, розробку стратегії (або набору стратегій), а також конкретних моделей прийняття управлінських рішень.
Розвиток стратегічного потенціалу призводить до принципово нового становища – готовності організації функціонувати у зовнішньому середовищі, яке є нестійким (нестабільним). Кожна організація, що функціонує у ринковому середовищі та виробляє ринкові блага (випускає продукцію, виконує роботи, надає послуги) повинна піклуватися про розвиток стратегічного потенціалу, який в сучасних умовах виступає ключовим елементом ефективної протидії викликам зовнішнього середовища.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал