Вищим навчальним закладом



Pdf просмотр
Сторінка24/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25


Висновки до розділу 5
1. В процесі реалізації програм і заходів стратегічного управління вищі навчальні заклади мають своєчасно реагувати на зовнішні виклики, знаходячи надійні ресурсні джерела для підтримки стратегічного розвитку.
Одним із таких джерел є інтеграційні процеси, що можуть мати економічні та позаекономічні завдання. Інтеграційні стратегії, тобто стратегії взаємодії з зовнішніми партнерами (науковими установами, бізнес- структурами, середніми школами, донорськими та громадськими організаціями, іноземними закладами) мають призводити до зростання якості освіти, активізації наукової та інноваційної діяльності, підвищення академічної мобільності, залучення додаткових споживачів, зростання внутрішнього потенціалу, підтримки позитивної репутації, збільшення доходу та ін., тобто в кінцевому підсумку – до зміцнення ринкової позиції закладу.
Провідні вищі навчальні заклади України активніше інтегруються до світових наукових мереж та об‘єднань (зокрема, заклади уклали договори відомими світовими та європейськими дослідницькими організаціями, у тому числі з Європейським космічним агентством, ПРООН, НАСА та ін.).
Напрацьовано позитивний досвід функціонування нових інноваційно орієнтованих структур, сформованих за участю вищих навчальних закладів
(створення наукових парків, технопарків, об‘єктів інноваційної
інфраструктури,
інших організаційних структур
інноваційного підприємництва).
Реалізація інтеграційних процесів на рівні вищих навчальних закладів державної та комунальної форм утрюднюється, оскільки такі заклади не мають реальної фінансової автономії і можуть виділити інвестиційний ресурс для створення нових організаційних форм, у тому числі у сфері виробництва, впровадження та комерціалізації освітніх технологій.
Обгрунтовано методичні рекомендації з питань формування
інтеграційної стратегії (інтеграційної програми) на рівні вищого навчального закладу, яка передбачатиме реалізацію низки проектів та заходів із інституціями, що знаходяться у зовнішньому середовищі (в тому числі в частині: формування інтеграційної стратегії; розробка показників
(критеріїв) результативності інтеграційного співробітництва; створення структурного підрозділу або призначення посадової особи, відповідальною за координацію та моніторинг результативності робіт у сфері
інтеграційного співробітництва; розробка проектів (заходів) інтеграційного співробітництва із науковими установами, суб‘єктами корпоративного сектору (бізнес-структурами), у тому числі роботодавцями, із закладами середньої освіти (середніми школами), із іноземними вищими навчальними закладами). На рівні вищого навчального закладу мають бути

287 створені механізми стимулювання співробітників, які ініціюють та беруть участь у реалізації програм інтеграційного співробітництва.
2. Стратегія розвитку вищого навчального закладу може грунтуватися на основі формування нових та використання наявних конкурентних переваг. Ці переваги проявляють себе лише на фоні дій конкурентів, тобто у вільному ринковому середовищі, і можуть бути ефективно реалізованими у випадку належної організації різних складових управлінського механізму.
Стратегічне управління вищим навчальним закладом має здійснюватися на основі розгляду закладу як відкритої, складної і динамічної соціально-економічної системи, яка постійно змінює свої характеристики, а відтак – і змінює конкурентну позицію на ринку освітніх послуг. Завдання механізму стратегічного управління вищим навчальним закладом полягає у забезпеченні зміцнення конкурентної позиції закладу за рахунок найбільш ефективного використання конкурентних переваг.
В процесі розробки стратегічних рішень та реалізації стратегії розвитку вищого навчального закладу на основі використання конкурентних переваг доцільно розглядати вищий навчальний заклад як специфічну «освітню корпорацію», яка надає освітні послуги відповідно до державних стандартів, а також інші послуги відповідно до статуту.
3. Важливим елементом механізму стратегічного управління розвитком вищого навчального закладу є вибір організаційного ресурсу (у тому числі організаційної структури) для реалізації визначеної стратегічної моделі. Організаційна модель розвитку вищого навчального закладу має забезпечити як поточне функціонування закладу, націлене на вироблення на надання освітніх послуг з конкретними споживчими характеристиками, так і реалізацію програми стратегічного розвитку. У сучасних джерелах пропонується розглядати варіант, що акцентує увагу на розвитку різних частин капіталу (як ресурсу): людського капіталу, інтелектуального капіталу, організаційного капіталу, інтерфейсного капіталу, фізичного капіталу тощо. В процесі стратегічного розвитку вищого навчального закладу мають відбуватися постійні позитивні зміни, спрямовані на зміцнення людського потенціалу (що проявляється, зокрема, у зростанні кваліфікації науково-педагогічних працівників), його адаптації до змін у науці, техніці, практичній діяльності.
Обгрунтовано доцільність розробки відповідних методичних рекомендацій та внесення змін до чинного законодавства (Податковий кодекс, Закони України ―Про освіту‖ та ―Про вищу освіту‖), відповідно до яких вищим навчальним закладам має бути надано статус неприбуткових організацій з правом провадження підприємницької діяльності (за умови, що підприємницький дохід формується завдяки реалізації діяльності у сфері вищої освіти, тобто відповідає статутній діяльності).
4. В українських реаліях вищі навчальні заклади, виходячи із власної спеціалізації (профілю), можуть реалізовувати стратегії розвитку на основі використання конкретних можливостей (переваг) створення проектів у

288 галузі корпоративної освіти. Корпоративна освіта – це сфера освітянської діяльності, яка передбачає проведення навчань задля підвищення кваліфікації або перепідготовки співробітників компаній (корпоративного сектору) за навчальними програмами, складеними на основі запитів бізнес- партнерів.
Виділено перспективні напрями стратегії розвитку корпоративної освіти на рівні конкретного вищого навчального закладу: створення структурного підрозділу (інституту, кафедри, навчального центру); передача в оренду освітніх приміщень (аудиторій, комп‘ютерних класів, лабораторій); проведення регулярних тренінгів; надання окремих освітніх послуг, створення системи атестації персоналу замовника та ін.
Організаційними формами корпоративної освіти, що розвивається на базі вищого навчального закладу, можуть бути: створення окремого структурного підрозділу (Інституту, ―корпоративного університету‖), який функціонує на базі об‘єднання ресурсів головного закладу (в основному,
інтелектуальних) та замовника-роботодавця (виробничих та фінансових); створення окремої кафедри (секції, навчального центру), яка відповідатиме за підготовку та підвищення кваліфікації конкретних слухачів, що навчаються в рамках існуючих програм, але опановують варіативні дисципліни з урахуванням запиту замовника-роботодавця; створення тренінг-підрозділу (лабораторії, сервіс-центру), який здійснює підготовку та підвищення кваліфікації працівників на основі наявної у закладі ліцензії, але з урахуванням запиту замовника-роботодавця, і при цьому видає документ про освіту встановленого зразка. Конкретна форма корпоративної освіти обирається з урахуванням характеру запиту, а також ступеня готовності сторін (закладу та компанії) до інтеграції. Також враховується вартість навчання, обсяги підготовки, можливість акумуляції необхідних ресурсів, наявність ліцензій тощо.
На рівні вищого навчального закладу можлива реалізація стратегії розвитку корпоративної освіти на основі етапності виконання окремих заходів, у тому числі застосовування ―м‘яких‖ (експериментальних) форм корпоративної освіти. Український корпоративний сектор не спроможний сформувати стійкий платоспроможний попит для розвитку корпоративної освіти у комерційно привабливих обсягах. Запропоновано розглянути модель створеного на базі спеціалізованого вищого навчального закладу корпоративного університету, в якому роль корпоративного партнера
(консолідатора) бере на себе професійна громадська організація, яка може об‘єднати запити кількох роботодавців або компаній всієї галузі.
5. Розроблено методичний підхід комплексного оцінювання якості стратегічного управління вищим навчальним закладом.
Якість стратегічного управління вищим навчальним закладом – це здатність системи стратегічного управління вищим навчальним закладом задовільнити прагнення до належної конкурентоспроможності на ринку освітніх послуг через виконання певної стратегічної програми.
Обгрунтовано, що методологія стратегічного управління вищим навчальним закладом має грунтуватися на загальній системі управління

289 якістю, що створена відповідно до міжнародних стандартів ISO серії 9000.
Система управління якістю, що створена відповідно до міжнародного стандарту ISO 9001:2000, ефективно функціонує в бюджетних установах більшості держав – членів ЄС. Певний досвід оцінювання якості управління напрацьовано в українських бюджетних установах (Постанова
Кабінету Міністрів України від 11 травня 2006 р. № 614). Визначено ключові ознаки високої якості управління: орієнтація на споживача
(суспільство, суспільні групи); провідна роль «професійних керівників»; заінтересованість службовців у досягненні кінцевого результату; процесний підхід; системний підхід; прийняття обґрунтованих рішень.
Прийнятним для ідентифікації якості стратегічного управління вищим навчальним закладом є метод розрахунку абсолютних та відносних показників (відхилень) параметрів керованих управлінських та економічних процесів. Набір показників, що можуть бути використані для оцінювання якості стратегічного управління вищим навчальним закладом пропонуємо обирати на основі даних очікуваних результатів виконання стратегічної програми (або заходів, передбачених стратегією) розвитку закладу. У випадку необхідності система обраних для аналізу показників може бути уточнена (зменшена або доповнена кількісно, деталізована тощо), що обумовлюється зміною зовнішнього середовища або трансформацією економічних відносин у сфері вищої освіти.
Запропонований методичний підхід дозволяє здійснювати аналітичне оцінювання якості стратегічного управління вищого навчального закладу і на цій основі вносити корективи до раніше ухвалених рішень, а також робити висновки про ступінь реалізації запланованих завдань в контексті задекларованих цілей.

ВИСНОВКИ
Внаслідок виконаного дослідження узагальнено та розроблено теоретико-методологічні та науково-практичні основи стратегічного управління вищим навчальним закладів в умовах ринкових викликів, що дало змогу обгрунтувати наступні висновки, пропозиції та рекомендації:
1.
У високонкурентному середовищі ключовим елементом стратегічного управління економічної організації є підтримка та розвиток
її стратегічного потенціалу. Стратегічний потенціал є елементом системи внутрішнього потенціалу і пов‘язується із здатністю організації вирішувати завдання стратегічного розвитку. В умовах економічної нестабільності стратегічний потенціал організації має генерувати додаткові властивості, серед яких найважливіше значення мають адаптивність (стійкість до зовнішніх викликів, які нерідко є руйнівними або навіть катастрофічнимим), мобільність (здатність швидко задіяти додаткові ресурси), управлінська гнучкість (властивість потенціалу як систему перебудовуватися в залежності від характеру змін зовнішнього середовища), орієнтація на реалізацію конкурентних переваг.
Вищий навчальний заклад – це організація, яка має низку особливостей: високода диверсифікація діяльності; ключова роль компетенції персоналу; залучення наявного та генерування нового
«кодифікованого знання»; вагома частка інтелектуального капіталу; високий рівень проявів глобальної та внутрішньої конкуренції та ін.
Відтак, для вищих навчальних закладів однією із пріоритетних проблем є оптимальний розподіл ресурсів між різними видами діяльності.
Оцінювання стратегічних альтернатив розвитку вищого навчального закладу здійснюється на основі збалансування сформульованих цілей, викликів середовища та наявних ресурсів.
2. Ринок освітніх послуг – це система економічних відносин, що виникають з приводу купівлі-продажу освітніх послуг. На ринку освітніх послуг ―взаємодіють‖ попит на освітні послуги з боку основних господарюючих суб'єктів (домогосподарств, підприємств й організацій, держави) та їхня пропозиція від різних освітніх закладів. Протягом останніх років на ринку освітніх послуг спостерігається диференціація та сегментація як ринкового продукту, так і відповідно технологічних процесів в залежності від потенційного попиту. Триває процес
«масовизації» вищої освіти, втрати нею «персональної унікальності».
Держава та суспільство об‘єктивно зацікавлені у високій результативності діяльності вищих навчальних закладів, які виробляють суспільні блага. На практичному рівні у сфері вищої освіти суспільним благом вважається підготовка висококваліфікованих фахівців для суспільного сектору національної економіки (тобто, в межах державного замовлення, яке формується уповноваженим державним органом з урахуванням тенденцій ринку праці).

291 3. Протягом 1995-2010 рр. сфера вищої освіти України розвивалася випереджаючими темпами, що проявилося в першу чергу у зростанні кількості закладів вищої освіти та збільшенні чисельності студентів.
Результати соціологічних опитувань свідчать про скоріше негативне сприйняття у суспільній свідомості якості та характеру процесів, що відбуваються у сфері вищої освіти. Нині система вищої освіти України не може продемонструвати високу якість діяльності в системі міжнародних координат, що підтверджується результатами експертних досліджень та незалежного рейтингування вищих навчальних закладів, яке регулярно проводиться впливовими міжнародними організаціями.
Розвиток вищої освіти відбувається у несприятливих макроекономічних умовах. Зокрема, через падіння платоспроможного попиту окремі заклади припнили діяльність, а окремі – знижують ціни
(демпенгіують), що негативно позначається на падінні якості навчання.
Демографічна криза 1990-х рр. призвела до зниження кількості потенційних споживачів освітніх послуг (абітурієнтів). Щороку зростає кількість потенційних споживачів, які орієнтуються на споживання освітніх послуг, що надають іноземні вищі навчальні заклади.
В Україні зафіксовано відносно високий показник бюджетного фінансування сфери вищої освіти (відносно ВВП). Натомість в Україні майже не фінансується наукова (дослідницька) та інноваційна діяльність установ вищої освіти. Майже не фінансуються інвестиційні витрати на нове будівництво, впровадження нових освітніх технологій, закупівлю навчального обладнання, проведення перспективних наукових досліджень.
Однією із вад системи вищої освіти України є орієнтація вищих навчальних закладів на задоволення потреб споживачів, які бажають отримані так звані «модні» або «рейтингові» спеціальності (економіст, юрист, менеджер, психолог та ін.). Значна частка вищих навчальних закладів готують непрофільних для них фахівців, не маючи для цього належного кадрового, наукового та навчально-методичного забезпечення.
4. Вищі навчальні заклади України мають фрагментарну практику розробки стратегічних рішень, але вони здебільшого не оформлюються у вигляді окремого документу (стратегії). З метою налагодження успішного механізму стратегічного управління вищим навчальним закладом необхідно організувати системну та цілеспрямовану роботу щодо моніторингу кон‘юнктури ринку освітніх послуг, ідентифікації ринкових та позаринкових викликів, оцінки та результативної протидії різним ризикам.
В процесі реалізації програм і заходів стратегічного управління вищі навчальні заклади мають своєчасно реагувати на зовнішні виклики, при цьому з урахуванням проголошеної місії та статутних завдань знаходячи додаткові джерела для підтримки стратегічного розвитку.
Вищі навчальні заклади у високонкурентному середовищі змушені діяти як специфічні «освітні корпорації», які одночасно надають ринкові послуги та виробляють суспільні блага. На ринку освітніх послуг у сфері

292 вищої освіти України триває конкурентна боротьба, рівень якої є доволі високим. Конкуренція серед вищих навчальних закладів – об‘єктивне явище, що викликане дією ринкових механізмів і детермінізує процеси ринкового розподілу та мобільності ресурсів. Виділено наступні форми конкуренції: конкуренція між ВНЗ різних форм власності за доступ до бюджетних ресурсів; конкуренція за абітурієнтів (студентів); конкуренція за висококваліфікованих викладачів; конкуренція за просування на міжнародний ринок освіти; конкуренція за іноземних студентів.
5. Стратегія розвитку вищого навчального закладу має передбачати розвиток конкурентних переваг – тобто тих значимих характеристик внутрішнього потенціалу, які істотно впливають на формування його конкурентної позиції. Конкурентну позицію вищого навчального закладу можна сприймати як місце цього закладу на ринку освітніх послуг з точки зору формування привабливих для споживача елементів освітньої послуги.
Конкурентну позицію вищих навчальних закладів можна визначити через різноманітні системи рейтингів, які широко використовується у багатьох країнах задля розуміння динаміки розвитку вищих навчальних закладів та системи вищої освіти загалом. Рейтинг вищих навчальних закладів – це
ієрархічна інформація про ступінь відповідності вказаних закладів певним очікуванням, які відображають якість наданих освітніх послуг.
Стратегія розвитку вищого навчального закладу може грунтуватися на основі формування нових та використання наявних конкурентних переваг.
Ці переваги проявляють себе лише на фоні дій конкурентів, тобто у вільному ринковому середовищі, і можуть бути ефективно реалізованими у випадку належної організації різних складових управлінського механізму.
Завдання механізму стратегічного управління вищим навчальним закладом – забезпечити зміцнення конкурентної позиції закладу за рахунок найбільш ефективного використання конкурентних переваг.
6. Ключовим аспектом функціонування системи вищої освіти є підтримка реальної (а не лише законодавчо проголошеної та декларативної) автономії вищих навчальних закладів. Автономія вищого навчального закладу є інституційною платформою стратегічного управління його розвитком, яка на практиці розповсюджується не лише на академічні права і свободи (―академічна автономія‖), а і на організаційно- розпорядчу діяльність (―організаційна автономія‖), фінансову політику та кадрову роботу (―фінансово-господарська автономія‖), що посилює відповідальність керівництва (менеджменту) закладу за результати діяльності.
В Україні залишаються невирішеними проблеми розширення повноважень вищих навчальних закладів щодо проведення кадрової політики, оплати праці, регламентування умов вступу на навчання, розподілу фінансових ресурсів, прозорості для громадського контролю всієї їхньої академічної та фінансової діяльності. Необхідно внесення змін до бюджетного та податкового законодавства, що лібералізують

293 фінансово-господарський режим функціонування вищих навчальних закладів державної та комунальної форм власності.
7. В результаті глобалізації вищої освіти формується світовий ринок освітніх послуг, що на практичному рівні проявляється через експорт освітніх послуг, імпорт освітніх послуг, зростання іноземних споживачів освітніх послуг (студентів), міжнародну взаємодію вищих навчальних закладів. На практичному рівні вищі навчальні заклади, відповідачи на виклики глобалізації освітніх систем, мають вживати заходи із стандартизації та уніфікації навчальних програм, впроваджувати адаптовані світовим досвідом освітні технології, формувати гармонізовані
із міжнародними документами вимоги до кваліфікації випускників.
Аналіз зарубіжного досвіду дозволяє виділити основні інструменти фінансування вищих навчальних закладів: пряме бюджетне фінансування на покриття витрат; пряме бюджетне фінансування за програмно-цільовим методом (орієнтоване на досягнення результату); бюджетне фінансування з використанням державних зобов‘язань (освітніх ваучерів); освітнє кредитування; освітні заощадження; грантове кредитування; отримання плати за навчання від споживачів (замовників) освітніх послуг; корпоративне фінансування (за рахунок коштів майбутніх роботодавців).
8. Провідні вищі навчальні заклади України активніше інтегруються до світових наукових мереж та об‘єднань (зокрема, шляхом укладання договорів з відомими світовими та європейськими дослідницькими організаціями, у тому числі з Європейським космічним агентством,
ПРООН, НАСА та ін.). Напрацьовано позитивний досвід функціонування нових інноваційно орієнтованих структур, сформованих за участю вищих навчальних закладів (створення наукових парків, технопарків, об‘єктів
інноваційної
інфраструктури,
інших організаційних структур
інноваційного підприємництва).
Обгрунтовано методичні рекомендації з питань формування
інтеграційної стратегії (інтеграційної програми) на рівні вищого навчального закладу, яка передбачатиме реалізацію низки проектів та заходів із інституціями, що знаходяться у зовнішньому середовищі (в тому числі в частині: формування інтеграційної стратегії; розробка показників
(критеріїв) результативності інтеграційного співробітництва; створення структурного підрозділу або призначення посадової особи, відповідальною за координацію та моніторинг результативності робіт у сфері
інтеграційного співробітництва; розробка проектів (заходів) інтеграційного співробітництва із науковими установами, суб‘єктами корпоративного сектору (бізнес-структурами), у тому числі роботодавцями, із закладами середньої освіти (середніми школами), із іноземними вищими навчальними закладами). На рівні вищого навчального закладу доцільно розробити механізм стимулювання співробітників, які ініціюють та беруть участь у реалізації програм інтеграційного співробітництва.
9.
Сучасними інструментами стратегічного розвитку вищих навчальних закладів в умовах сучасних глобальних викликів є

294 впровадження у навчальну практику концепції ―освіта протягом життя‖, створення та впровадження принципово нових освітніх технологій (у тому числі впровадження так званої ―відкритої освіти‖), використання
інформаційно-комунікаційних технологій в якості джерела стратегічного розвитку вищих навчальних закладів, моніторинг та оцінювання стратегічної (ринкової) позиції закладів на основі розрахунку рейтингів
(рейтингування) та інші.
В українських реаліях вищі навчальні заклади, виходячи із власної спеціалізації (профілю), можуть реалізовувати стратегії розвитку на основі використання конкретних можливостей (переваг) створення проектів у галузі корпоративної освіти. Виділено перспективні напрями стратегії розвитку корпоративної освіти на рівні конкретного вищого навчального закладу: створення структурного підрозділу (інституту, кафедри, навчального центру); передача в оренду освітніх приміщень (аудиторій, комп‘ютерних класів, лабораторій); проведення регулярних тренінгів; надання окремих освітніх послуг, створення системи атестації персоналу замовника та ін. Організаційними формами корпоративної освіти, що розвивається на базі вищого навчального закладу, можуть бути: створення окремого структурного підрозділу
(Інституту,
―корпоративного університету‖), який функціонує на базі об‘єднання ресурсів головного закладу (в основному, інтелектуальних) та замовника-роботодавця
(виробничих та фінансових); створення окремої кафедри (секції, навчального центру), яка відповідатиме за підготовку та підвищення кваліфікації конкретних слухачів, що навчаються в рамках існуючих програм, але опановують варіативні дисципліни з урахуванням запиту замовника-роботодавця; створення тренінг-підрозділу (лабораторії, сервіс- центру), який здійснює підготовку та підвищення кваліфікації працівників на основі наявної у закладі ліцензії, але з урахуванням запиту замовника- роботодавця, і при цьому видає документ про освіту встановленого зразка.
Запропоновано розглянути модель створеного на базі спеціалізованого вищого навчального закладу корпоративного університету, в якому роль корпоративного партнера (консолідатора) бере на себе професійна громадська організація, яка може об‘єднати запити кількох роботодавців або компаній всієї галузі.
10. Обгрунтовано методичний підхід комплексного оцінювання якості стратегічного управління вищим навчальним закладом.
Якість стратегічного управління вищим навчальним закладом – це здатність системи стратегічного управління вищим навчальним закладом задовільнити прагнення до належної конкурентоспроможності на ринку освітніх послуг через виконання певної стратегічної програми.
Обгрунтовано, що методологія стратегічного управління вищим навчальним закладом має грунтуватися на загальній системі управління якістю, що створена відповідно до міжнародних стандартів ISO серії 9000.
Система управління якістю, що створена відповідно до міжнародного стандарту ISO 9001:2000, ефективно функціонує в бюджетних установах

295 більшості держав – членів ЄС. Визначено ключові ознаки високої якості управління: орієнтація на споживача (суспільство, суспільні групи); провідна роль «професійних керівників»; заінтересованість службовців у досягненні кінцевого результату; процесний підхід; системний підхід; прийняття обґрунтованих рішень.
Прийнятним для ідентифікації якості стратегічного управління вищим навчальним закладом є метод розрахунку абсолютних та відносних показників (відхилень) параметрів керованих управлінських та економічних процесів. Цей метод дозволяє здійснювати аналітичне оцінювання якості стратегічного управління вищого навчального закладу і на цій основі вносити корективи до раніше ухвалених рішень, а також робити висновки про ступінь реалізації запланованих завдань в контексті задекларованих цілей.

296


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал