Вищим навчальним закладом




Сторінка22/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25
кількість ВНЗ в регіоні; r – місце ВНЗ в регіоні.
3) оцінка рейтингу ВНЗ в галузевій групі:
,
100
)
1 1
1
(





S
g
Р
g
де S – кількість ВНЗ в галузевій групі; g місце ВНЗ в галузевій групі.
4) оцінка рейтингу ВНЗ в країні:
,
100
)
1 1
1
(





N
k
Р
k
де N – кількість ВНЗ в країні; k місце ВНЗ в країні.
З метою одночасного врахування різних рейтингів можемо запропонувати розрахунок так званого «синтетичного» (консолідованого) рейтингу на підставі даних чинних рейтингів. В такому разі підсумковий рейтинг вищого навчального закладу визначається на підставі середнього арифметичного від його загальних рейтингових оцінок, одержаних за різними рейтингами. Ми пропонуємо використовувати не більше трьох рейтингів-лідерів, оскільки рейтинги-аутсайдери, як правило, не можуть підтвердити методичне обґрунтування підсумкового результату. В Україні рейтингами-лідерами є «ТОП-200», рейтинг журналу «Кореспондент», рейтинг «Компас». Базова формула матиме вигляд [78; 81]:
3
/
)
(
ВНЗК
ВНЗМ
ВНЗT
ВНЗ
P
P
P
Р




, де
kT
gT
rT
ВНЗТ
P
P
P
P
3
,
0 2
,
0 5
,
0



– загальна оцінка ВНЗ згідно з рейтингом 1;



ВНЗМ
P
P
P
P
3
,
0 2
,
0 5
,
0



– загальна оцінка за рейтингом 2;



ВНЗК
P
P
P
P
3
,
0 2
,
0 5
,
0



– загальна оцінка згідно з рейтингом 3.
Іншим методом розрахунку рівня конкурентоспроможності ВНЗ є визначення показника конкурентоспроможності на основі норми споживчої вартості (НСВ), яке застосовується при визначенні рівня споживчої вартості продукту (товару, послуги, технології) на конкурентних ринках. В загальному випадку норма споживчої вартості може бути представлена залежністю [81; 136; 233]:
)
(
)
(
)
(
ях
властивост
цих
у
потреб
Сума
послуг
товарів
ей
властивост
Сума
послуги
товару
до
вимог
Сума
послуг
товарів
й
властивосе
Сума
НСВ



Показник норми споживчої вартості є відносною величиною та може змінюватися від 0 до 1: якщо НСВ=0, це свідчить про повну неконкурентоспроможність товару (послуги), якщо виконується умова

262
НСВ=1 – це свідчить про найвищий рівень конкурентоспроможності товару (послуги) на аналізованому ринку в даний момент часу.
Окремі науковці серед критеріїв оцінки конкурентоспроможності розглядають додаткову цінність освітньої послуги, що пропонується на ринку, і створюється завдяки змінам в змісті і структурі освітніх продуктів, використанню в навчальному процесі результатів розвитку фундаментальної і прикладної науки [23, c.298]. Особливість запропонованого підходу у тому, що розміри ринку освітніх послуг в регіонах визначаються як величина, залежна від кількості навчальних закладів та діючих в них випускових кафедр. Слід розуміти, що зміни маси, обсягів і якості освітніх послуг у ВНЗ найбільш інтенсивно відбуваються в період, коли започатковуються або припиняються освітні програми (напрями), або створюються нові спеціалізації.
В цьому контексті актуальною проблемою є визначення рівня відповідності освітньої послуги обов‘язковим нормам та стандартам.
Оцінку пропонується здійснювати за допомогою нормативних показників.
Базова модель матиме вигляд [55; 78; 269]:



n
i
н
і
н
q
I
1
,
де І
н
– груповий нормативний показник; q
н
і
і-тий одиничний нормативний показник; n – кількість одиничних нормативних показників, які належать до оцінки.
Визначення рівня конкурентоспроможності за складовою якості пропонується проводити за всіма показниками, які споживачами визначено як суттєві. При цьому, замість натуральних значень показників якості можна використовувати відносні одиничні показники, визначені згідно концепції бажаності [78; 81]. Рівень якості освітніх послуг (продуктів) за кожним і-м показником пропонується розраховувати за формулою: де q
i
і-й одиничний показник якості освітньої послуги (ресурсу, процесу) в контексті оцінювання конкурентоспроможності; d
i
– відносне безрозмірне значення і-го показника, який аналізується, за шкалою бажаності; d
з
i
– відносне значення і-го показника еталонної освітньої послуги (ресурсу, процесу) за шкалою бажаності; і – номер одиничного показника, і=1,2,…,n. За умови порівняння об‘єкта аналізу не із зразком, а
із значенням показника за шкалою бажаності, справедливим є твердження, що q
i
=d
i
.
Оцінку рівня якості освітнього продукту за сукупністю однорідних показників слід проводити шляхом розрахунку групового показника згортанням одиничних, рівень яких визначено відносно еталонного продукту або рівня бажаності [81; 207]:
%,
100


d
d
q
з
і
i
i

263
,
,
1 1
a
d
a
q
i
n
i
і
т
i
n
i
i
т
І
І








де а
і
– вагомість і-го показника в загальному наборі (одержана шляхом експертного опитування).
Визначений таким способом показник є відносною оцінкою рівня якості освітнього продукту в порівнянні із продуктом ВНЗ-конкурентів або бажаним (ідеальним) рівнем.
Для одержання точнішої оцінки рекомендуємо проводити розрахунок за формулою середньої геометричної зваженої. Це дасть можливість усунути недоліки, що притаманні середній арифметичній зваженій [78;
164; 207]:

У випадку, якщо Σа
і
=1, ця величина визначається на основі моделі:

Середнє геометричне є найбільш точною характеристикою, оскільки наближає загальну оцінку якості до рівня найнижчих показників, таким чином знижує ризик завищеної загальної оцінки. У випадку, коли один із показників набуває нульового значення і використання середньої геометричної величини буде призводити до нульового значення групового показника – краще використовувати середню арифметичну зважену.
Після логарифмування формули (6) та (7) набувають вигляду [78; 81]: lg lg
,
lg
1 1






n
i
i
i
т
г
n
i
i
i
т
г
q
a
I
d
a
gI
Визначений в такий спосіб показник за складовою якості замінює сукупність різнорідних показників і комплексно відображає відносний рівень якості освітнього продукту за всіма властивостями.
Слід відзначити, що додатковою перевагою використання положень теорії бажаності є можливість визначення комплексного показника якості, що розрахований відносно рівня бажаності, і таким чином показує реалістичну картину досягнутого ВНЗ рівня якості по відношенню до
)
5
(
1 1





n
i
i
i
a
a
n
i
i
т
г
d
І

,
1 1






n
i
i
т
г
n
i
і
т
г
а
q
I
a
d
I
і
i

264
існуючого ―найкращого‖ (еталонного), а не лише до рівня, якого досягли заклади-конкуренти.
Наступним кроком оцінювання
є аналіз економічної конкурентоспроможності, в ході якого визначаються величини витрат, які виникають на всіх етапах процесу виробництва освітнього продуктута формують так звану «ціну споживання» – суму, яку споживачі сплачують за отримання освітніх послуг [246, c.167]. «Ціна споживання» освітнього продукту має визначатися із врахуванням купівельної спроможності споживачів, а також наявного рівння ефективності ВНЗ як суб‘єкта освітньої діяльності, що діє в конкурентному середовищі. Економічна складова поряд із складовою якості освітнього продукту є фактором формування «особливих» конкурентних переваг ВНЗ. У загальному випадку ціну споживання доцільно визначати на основі формули [81; 207]:
,
1



n
і
i
сп
C
С
де С
сп
– ціна споживання, яка еквівалентна вартості навчання за спеціальністю у досліджуваному ВНЗ; С
і
і-тий вид витрат, пов‘язаних з наданням освітньої послуги; і – номер виду витрат, які визначають ціну споживання, і=1,2,…, n.
Розрахунок рівня конкурентоспроможності за економічними показниками полягає у визначенні співвідношення цін споживання аналізованого освітнього продукту та продукту, визначеного ВНЗ- конкурентом [233, c.36]]:
,
ет
сп
е
С
С
І

де І
е
– груповий економічний показник; С
ет
– ціна споживання освітньої послуги ВНЗ-конкурента; С
сп
– ціна споживання досліджуваної освітньої послуги.
Після обрахунку групових показників за якісною та економічною складовими слід визначити груповий показник конкурентоспроможності за маркетинговою складовою. Слід врахувати, що в умовах реалізації ринково-орієнтованої стратегії управління зростає роль маркетингової
інформаційної підсистеми стратегічного управління. Груповий показник за маркетинговою складовою пропонується визначати аналогічно груповому показнику якості [229, c.16]:







n
i
ai
i
м
n
i
і
і
м
q
I
a
q
I
1 1
,
де q
i
і-й одиничний маркетинговий показник; а
і
– вагомість і-го показника даної групи.
Визначення інтегрального показника конкурентоспроможності освітнього продукту із врахуванням різних складових (якості, економічної

265 та маркетингової) рекомендується проводити за формулою [78; 81; 229;
233]:
,
)
1
(
е
м
я
н
І
І
І
І








де α – вагомість складової якості освітніх послуг у задоволенні потреби споживача; (1-α) – вагомість маркетингової складової у задоволенні потреби споживача.
Відзначимо, що рівень задовленості споживача залежить як від якості освітнього продукту (програми навчання), так і від рівня маркетингу
[113, c.80]. Обсяг загального корисного ефекту (споживчої вартості) освітнього продукту представлена в чисельнику формули (14), а частка від ділення величини цього ефекту на рівень економічної складової дозволяє оцінити величину загального питомого корисного ефекту для споживача.
Розрахований показник буде характеризувати рівень конкурентоспроможності ВНЗ за всіма складовими. Згідно нашої позиції, застосування описаного підходу щодо оцінювання конкурентоспроможності ВНЗ за різними складовими сприятиме забезпеченню та нарощуванню різних конкурентних переваг.
Важливою складовою механізму реформування системи вищої освіти, що здатно відчутно вплинути на процес стратегічного управління вищими навчальними закладами, є запровадження дієвої (а не декларативної) автономії цих закладів [4; 99; 158]. Автономія вищого навчального закладу може мати академічний, фінансовий або організаційний аспект. В українському законодавстві (Закон України ―Про вищу освіту‖) сформульована низка приписів, які можна вважати гарантіями автономії вищих навчальних закладів [89]. Проте значна кількість вказаних приписів мають декларативний характер, або формалізують традиційні стандарти освітньої діяльності.
Невирішеними залишається низка проблем щодо регламентування розширення повноважень вищих навчальних закладів у питаннях формування та реалізації кадрової політики, політики соціального захисту науково-педагогічних працівників, підтримки прозорості академічного життя, розподілу фінансових ресурсів, звітування про ефективність використання бюджетних коштів, регламентування процедур доступу до навчання та ін. [8; 55; 81; 99; 137; 200; 216; 246].
Стратегічними орієнтирами трансформації автономії університетів у системі вищої освіти мають стати [4; 81; 99]:
1.
Відмова від державної монополії на вищу освіту, орієнтація на поступове розширення присутності на ринку освітніх послуг вищих навчальних закладів недержавної форми власності.
2.
Загальна лібералізація механізму державного управління системою вищої освіти, збільшення автономії вищих навчальних закладів.
3.
Розвиток у системі управління вищої освіти мережі організацій- посередників («державних агенцій», яким Міністерство освіти і науки

266 делегує частину власних повноважень та «університетських агенцій», яким вищі навчальні заклади делегують частину своєї автономії).
4.
Підтримка подальшого змінення вищих навчальних закладів ринкових суб‘єктів, з наступним освоєнням практик організації діяльності
(пошук та адміністрування грантів, отримання банківських позик, укладання договорів з комерційними організаціями, створення комерційних програм і дочірніх навчальних закладів спільно з іншими закладами, участь у міжнародних проектах тощо).
5.
Поступова децентралізація системи управління вищою освітою, орієнтація зусиль державних органів на застосування непрямих методів управління розвитком ринку освітніх послуг.
6.
Підтримка процесів інтеграції вищих навчальних закладів до
європейського освітнього простору відповідно до вимог міжнародних договорів та національного законодавства.
Доцільно чітко усвідомити, що сфера вищої освіти грає у процессах розвитку суспільства особливу роль, виконує як економічні, так і неекономічні функції, а тому потребує державної підтримки. Вищі навчальні заклади мають стати «локомотивом» суспільних реформ.
5.4. Створення “корпоративного університету” як інструмент
стратегічного розвитку вищого навчального закладу
Корпоративна освіта – це сфера освітянської діяльності, яка передбачає проведення навчань задля підвищення кваліфікації або перепідготовки співробітників компаній (корпоративного сектору) за навчальними програмами, складеними на основі запитів реальної практики
[95, c.82].
Головна мета функціонування корпоративної освіти – збільшити загальну продуктивність праці в компанії, навчити співробітників роботі з новими технологіями (або надати нові знання), освоїти навички роботи у нестандартних ситуаціях тощо. Інші традиційні завдання вищої освіти – соціалізація, виховання, розвиток особистості тощо – в системі корпоративної освіти, як правило, не реалізуються [122].
Корпоративна освіта представлена через систему виробничого навчання.
Доцільність розвитку системи корпоративної освіти обумовлюється низкою об‘єктивних економічних факторів. Найважливіший із них – швидкі інноваційні трансформації, що відбуваються в глобальному середовищі та економічних системах країн світу. В умовах переходу національного господарства на модель інноваційного розвитку на корпоративному рівні змінюється модель управління інтелектуальним ресурсом [256, c.315]. Вирішальне значення для формування
інтелектуального капіталу компанії матимуть якісна освіта, креативне мислення та практичний досвід працівників [165, c.70]. У інноваційній економіці основною продуктивною силою виступатиме інтелект

267
(формалізований інтелектуальний ресурс – знання, навички, досвід, носіями яких є працівники), тому основними факторами успіху стануть рівень професійної освіти, ефективність самонавчання, продуктивність креативної праці, якість зайнятості, зростання вартості інтелектуального капіталу тощо.
Система корпоративного навчання може включати досить різноманітні форми опанування матеріалу. Це можуть бути лекції, семінарські та лабораторні заняття, ознайомчі екскурсії, перегляд навчальних фільмів, проходження тренінгів, самостійне опанування навчального матеріалу під керівництвом тренера (майстра), інші навчальні заходи, до яких самі ж співробітники вдаються для свого навчання, а також усі інші освітні засоби, доступні будь-якому співробітникові [51, c.29]
Виробниче (корпоративне) навчання можна організувати і у наявному вищому навчальному закладі, який керівництво корпорації вважатиме профільним [77, c.130]. При цьому до навчального процесу можуть залучатися кваліфіковані викладачі самого закладу, а також досвідчені працівники корпорації (майстри). До навчального процесу зазвичай залучаються і бізнес-тренери, які організовують та проводять тренінги, виходячи із запиту замовника. Великі корпорації у своєму штаті мають кваліфікованих бізнес-тренерів, які постійно проводять заняття з персоналом.
Корпоративна освіта передбачає набуття не просто ―абстрактних знань і навичок‖ (така модель притамання традиційній вищій освіті, що здобувається у класичних університетах), а навчання конкретним практично орієнтованим навичкам та вмінням. Теоретичне знання в системі корпоративної освіти необхідно скоріше для вміння вирішувати складні практичні завдання та ситуації, які в той же час класифікуються як типові (можливі) [255]. Особистий досвід і знання співробітників – найцінніші складові для забезпечення конкурентоспроможності.
Окупність інвестицій, вкладених у власну освіту, забезпечується лише у тому випадку, якщо працівник має роботу, а це можливо лише завдяки його взаємодії з роботодавцем. Отже, у підвищенні кваліфікації працівника в системі корпоративної освіти мають бути зацікавлені як мінімум два суб‘єкта: працівник, який прагне професійного або кар‘єрного зростання, та роботодавець, який прагне зростання інтелектуального капіталу компанії через нагромадження професійних кваліфікацій персоналу [244, c.157].
Відтак, роботодавець має створити такі умови роботи, аби співробітники мали реальну змогу реалізувати власний інтелектуальний потенціал, а також задіяти свою професійну кваліфікацію задля нарощування інтелектуального капіталу компанії.
В умовах інноваційних трансформацій корпоративна освіта набуватиме все більшого поширення, оскільки кожна комерційна організація (підприємство, фірма, корпорація, компанія), аби забезпечити високу конкурентоспроможність, використовуватиме
інноваційні

268 технології, а для їхнього оволодіння необхідні унікальні знання, вміння та навички [262].
Великі компанії, що працюють у глобальному масштабі, мають оперативно реагувати на виклики конкурентного середовища, в тому числі в частині підвищення кваліфікації, підготовки та перепідготовки працівників. Менеджмент таких компаній не має часу чекати, поки традиційні навчальні заклади зрозуміють виклик і оновлять навчальні програми. Все частіше виникає ситуація, коли співробітникам нові знання, навички та вміння потрібні ―тут і зараз‖ [114].
Корпоративна освіта грунтується на стійкій мотивації працівника
(дорослої людини із сформованою системою цінностей) до навчання та опанування нового матеріалу (знань, вмінь, навичок). На мікрорівні має бути створене сприятливе для навчання середовище, аби працівники самі прагнули підвищувати свою кваліфікацію. Цього можна досягнути, впроваджуючи програми кар‘єрного та професійного зростання, розвиваючи сучасні освітні технологій (―цікаве навчання‖), а також застосовуючи заходи інсентіву (корпоративні поїздки з елементами навчання, виробничі ігри тощо). Важливим мотиватором може бути видача співробітнику, який успішно виконав навчальний план та здав іспити, документу встановленого зразка про проходження навчання. Такий документ можуть видавати вищі навчальні заклади, які мають ліцензію на право надання відповідних освітніх послуг.
Таким чином, з методичної точки зору, зростання ефективності використання людського потенціалу сучасних організацій (підприємств, установ, корпорацій) пов‘язується з функціонуванням результативної системи корпоративної освіти, яка може проявлятися через реалізацію низки проектів виробничого навчання. Це видається цілком закономірним, оскільки в самій організації можуть використовуються унікальні технології, яким не вчать у межах традиційної освіти. Не секрет, що наявна система професійної освіти не здатна задовольнити потреби багатьох компаній у кваліфікованих кадрах. Дається взнаки і низький рівень базової освіти. Більшість українських випускників, за твердженням роботодавців, не мають потрібних професійних та ділових навичок [262].
В Україні спостерігається дисбаланс між показниками підготовки фахівців та потребою ринку праці у цих фахівцях. Заклади професійної освіти орієнтовані на підготовку фахівців ―модних‖ спеціальностей
(юристів, економістів, психологів, дизайнерів, менеджерів та ін.), оскільки це дозволяє підтримувати попит на освітні послуги [35, c.29]. До того ж, нерідко такі випускники мають недостатні професійні навички, оскільки підготовкою цих випускників займаються у тому числі непрофільні освітні заклади, без належних наукових шкіл та відповідної навчальної бази. В той же час на ринку праці не вистачає кваліфікованих інженерів, проектувальників, агрономів, технологів, ветеринарів, фахівців з організації інноваційної діяльності. В таких умовах комерційні організації
(підприємства, корпорації) пристають до переконання про необхідність

269 здійснення підготовки фахівців за власними навчальними програмами та за рахунок власних ресурсів. В умовах переходу економіки на модель
інноваційного розвитку провідні компанії вкладають ресурси у створення корпоративної освіти [121].
В той же час в Україні рівень освіченості дорослого населення загалом відповідає світовим стандартам. Близько 40% дорослого населення мають професійну освіту, здобуту у вищих навчальних закладах І-ІV рівнів акредитації [140, c.10]. Тобто, ці працівники мають повну або базову вищу освіту, а також досвід роботи за здобутою професією. Згідно численних соціологічних опитувань, високий освітній рівень сприймається як чинник, що веде до життєвого успіху і добробуту [55, c.230]. Переважна більшість працівників готові навчатися (підвищувати кваліфікацію, проходити перепідготовку), якщо у цьому буде об'єктивна потреба. Це означає, що населення розуміє важливість освіти, і готове споживати освітні послуги у сфері виробничого навчання (післядипломна освіта, підвищення кваліфікації, перепідготовка, освоєння суміжних спеціальностей тощо).
З іншого боку, в сучасних умовах працівники повинні і самі піклуватися про зростання рівня своєї освіченості та професійної майстерності. При цьому сповідується концепція ―освіта упродовж усього життя‖ [130, c.20]. Річ у тому, що в багатьох видах діяльності знання досить швидко ―застарівають‖. У окремих видах діяльності (медицина, фармація, , комп‘ютерні технології, програмування, наука і наукове обслуговування, вища освіта, ―високі технології‖) знання ―застарівають‖ упродовж 5-10 років. Тобто підвищення кваліфікації працівника, що зайнятих у цих галузях, має здійснюватися кожні 5 років.
Відомі іноземні компанії (транснаціональні корпорації), що працюють в Україні, самостійно навчають співробітників, яких приймають на роботу.
Це пов'язується з тим, що ці компанії працюють за міжнародними стандартами, з урахуванням правил країни базування штаб-квартири. Але вивчення цих стандартів навчальними планами українських вищих навчальних закладів або не передбачено, або передбачено у мінімальному обсязі.
Ключовою потребою компаній, що створюють корпоративні університети в рамках співробітництва із вищими навчальними закладами,
є підтримка механізмів безперервного удосконалення операційних процесів на основі підвищення людського потенціалу. У вирішенні завдання побудови та підтримки функціонування системи корпоративної освіти вищі навчальні заклади можуть надати значну допомогу. Вищі навчальні заклади володіють відповідними освітянсько-комунікативними технологіями, мають підготовлений викладацький персонал, а також необхідні навчальні аудиторії, навчальне обладнання, навчальні лабораторії [234, c.33].
Організаційними формами корпоративної освіти можуть виступати курси з підвищення кваліфікації, центри навчання, тренінг-сесії. В останні роки набула широкого поширення така форма корпоративної освіти як

270 корпоративний навчальний заклад (―корпоративний університет‖).
Корпоративний навчальний заклад (―корпоративний університет‖) – це заклад, який забезпечує післядипломну освіту співробітникам конкретної компанії, а навчальні плани і програми передбачають вивчення погодженої з цією компанією дисциплін. Корпоративний навчальний заклад може бути створено як абсолютно новий заклад (засновником такого закладу виступає корпорація), або на базі вже існуючого вищого навчального закладу (в такому разі корпорація може надавати обладнання та рекомендувати конкретних викладачів для навчання своїх співробітників)
[122].
Як самостійні організації перші спеціалізовані навчальні заклади для персоналу корпорацій почали відкриватися у другій половині ХХ ст. У
1956 році спеціалізований заклад для підвищення кваліфікації своїх співробітників відкрила компанія General Electric, а у 1961 році – компанія
McDonald's. Це стало відповіддю крупних корпорацій на неспроможність системи традиційної освіти забезпечити належну компетентність випускників для роботи в реальних умовах. За деякими підрахунками, нині у всьому світі функціонує 4 тисячи корпоративних університетів
(корпоративних навчальних закладів), у тому числі принаймні 2 тисчі закладів відкрито у останні 20 років [166, c.9].
Загальновизнана модель корпоративного університету на Заході – це структурний підрозділ компанії з чотирма базовими функціями. Перша функція (основна) – навчати співробітників всіх рівнів новим технологіям роботи, відпрацювання навичок. Друга функція – управляти знаннями: системна консолідація досвіду співробітників і його розповсюдження.
Третя функція – виступати як єдиний центр корпоративної культури,
«сховище» цінностей компанії. Четверта функція – бути центром інновацій
[121].
В Україні кількість спеціалізованих навчальних закладів, створених корпораціями з метою підвищення кваліфікації та перепідготовки своїх співробітників, стрімко зростає. Розповсюджена в Україні форма організації роботи спеціалізованого закладу корпоративної освіти – тренінговий центр [255]. Крупні компанії, виступаючи роботодавцями, віддають перевагу кандидатам без досвіду роботи або з мінімальним досвідом роботи, відразу направляючи таких кандидатів на навчання.
Компанії вигідніше масово навчити певну кількість співробітників ―під себе‖ у спеціалізованому закладі (тренінг-центрі), аніж шукати підготовлених співробітників з досвідом роботи (які, до того ж, прагнуть значно вищої оплати праці).
Під впливом
інноваційних трансформацій змінюватимуться змістовність та характер корпоративної освіти. Навчальні програми орієнтовані на розвиток креативних здібностей співробітників, опанування вмінь швидкого пошуку актуальної інформації, відпрацювання навичок використання цієї інформації для створення нових продуктів. Розвиток корпоративної освіти несе позитивні наслідки не лише для комерційних

271 організацій (корпорацій), а і для вищих навчальних закладів, у тому числі: отримання додаткових фінансових ресурсів, підвищення ефективності використання основних фондів (навчального обладнання), ознайомлення викладачів з актуальними проблемами розвитку корпоративного сектору, орієнтація освітньої діяльності на практичний результат, обмін досвіду тощо [51, c.29].
В українських реаліях вищі навчальні заклади, виходячи із власної спеціалізації (профілю), можуть реалізовувати стратегії розвитку на основі використання конкретних можливостей (переваг) створення проектів у галузі корпоративної освіти. В такому випадку організаційними формами корпоративної освіти, що розвивається на базі вищого навчального закладу, можуть бути: створення окремого структурного підрозділу
(Інституту, ―корпоративного університету‖), який функціонує на базі об‘єднання ресурсів головного закладу (в основному, інтелектуальних) та замовника-роботодавця (виробничих та фінансових); створення окремої кафедри (центру), яка відповідатиме за підготовку та підвищення кваліфікації конкретних слухачів, що навчаються в рамках існуючих програм, але опановують варіативні дисципліни з урахуванням запиту замовника-роботодавця; створення тренінг-центру, який здійснює підготовку та підвищення кваліфікації працівників на основі наявної у закладі ліцензії, але з урахуванням запиту замовника-роботодавця, і при цьому видає документ про освіту встановленого зразка [166, c.40].
Напрями розвитку стратегії корпоративної освіти на рівні конкретного вищого навчального закладу можуть мати різні вектори – створення окремого структурного підрозділу післядипломної освіти, створення спеціалізованої кафедри, передача в оренду освітніх приміщень (аудиторій, комп‘ютерних класів, лабораторій тощо), проведення регулярних тренінгів, надання окремих освітніх послуг, створення корпоративної системи атестації персоналу та ін. Зрозуміло, що конкретна форма корпоративної освіти, що може розвиватися на базі наявного вищого закладу, обирається з урахуванням характеру запиту, а також ступеня готовності сторін (закладу та компанії) до інтеграції. Також враховується вартість навчання, обсяги підготовки, можливість акумуляції необхідних ресурсів, наявність у закладу відповідних ліцензій тощо.
Проаналізуємо кілька прикладів створення та підтримки функціонування корпоративних університетів.
Корпоративний університет Компанії ДТЕК ―Академія ДТЕК‖ став
єдиним центром управління системою знань на всіх підприємствах, що входять до складу холдингу (понад 50 тис. співробітників). Щорічно навчання за спеціальними програмами проходять близько 1,5 тисяч співробітників. Заняття проводять топ-менеджери ДТЕК, провідні професори українських університетів, тренери європейських бізнес-шкіл.
В основу концепції ―Академії ДТЕК‖ покладена «рольова модель», яка передбачає розвиток чотирьох рівнів інтелекту: IQ (формально-логічний),
EQ (емоційний), LQ (навчальний) і SQ (соціальний). Для всіх фахівців

272
ДТЕК доступні програми першого рівня (розвиток IQ), які орієнтовані на розвиток знань, умінь і навичок, необхідних для роботи в сучасній бізнесі- організації. Для практичного втілення такої системи навчання застосовуваються електронні методи навчання (e-learning) і інститут внутрішніх тренерів (співробітники компанії, які виступають у ролі тренерів без відриву від основної роботи). Програми з розвитку EQ –
«Енергія знань» – проходять співробітники, відібрані до кадрового резерву за результатами щорічної оцінки персоналу й додаткових оцінних процедур (Центр розвитку). Програма «Енергія лідера» (розвиток LQ) доступна для співробітників, що брали участь у програмі ТОП-50 (відбір і підготовка наступників на керівні посади) з метою розвитку лідерські здібності та опанування вмінь управління інноваційними крос- функціональними проектами. Програма розвитку у топ-менеджерів ДТЕК соціального інтелекту (SQ) націлена на формування основ культури наступності та соціальної відповідальності [121; 262].
У Міжнародному інституті менеджменту (МІМ-Київ) відкрився корпоративний університет для співробітників підрозділу Bayer HealthCare компанії «Байер», що працюють на фармацевтичному ринку. Вищий навчальний заклад як платформа для створення корпоративного університету був обраний на основі тендера. Програма побудована на основі поєднання навчального плану МВА та сукупності практично орієнтованих бізнес-тренінгів, які враховують реальні виробничі ситуації на фармацевтичному ринку [120].
Корпоративний університет функціонує у корпорації ―АвтоВАЗ‖.
Нова структура функціонує на базі навчального центру. Втім, корпоративний університет, на відміну від колишнього навчального центру, має виконувати функцію єдиного координаційного центру з управління знаннями. Йдеться як про навчання традиційним технологіям, так і опанування навичками дій у нестанадартних ситуаціях, а також набуття вмінь управління людьми. Нині корпоративний університет
―АвтоВАЗ‖ впровадив дистанційний курс навчання англійської мови (з використанням коропоратівних медіа-засобів – газети і радіо), почалася реалізація проекту навчання керівників середньої ланки "бережливого виробництва" [3].
Цікавий досвід організації корпоративного університету має Компанія
ALG Systems Ukraine (IT-технології). Місія Корпоративного університету – перетворювати працівників компанії на професіоналів високого класу.
Задекларовано три напрями
(цільові критерії) Корпоративного університету: 1) персональна ефективність; 2) професійна ефективність; 3) професійна етика та корпоративна солідарність. Основна форма проведення занять – внутрішні тренінги. Використовуються тривалий аудиторний тренінг (повний день або два дні); майстер-клас з певної тематики (кілька годин інтенсивного навчання); розвивальний тренінг
(визначення сильних сторін працівників для їх подальшого розвитку); тренінг із наставником (протягом декількох місяців співробітник переймає

273 досвід у більш досвідченого колеги). Проводяться і зовнішні тренінги
(компанія оплачує працівникові відвідування тренінгів, необхідних для особистого та професійного зростання). Щомісяця Корпоративний університет організовує відкритий тренінг із відомою особою, на який може потрапити будь-який працівник компанії. В Корпоративному університеті створено електронну бібліотеку навчальних матеріалів, яка містить відео- та аудіотренінги, книги і навчальні посібники.
Корпоративний університет дає змогу навчатися онлайн за допомогою дистанційних програм із профільних спеціальностей. У результаті навчання працівник отримує сертифікат, який підтверджує кваліфікацію і дає право на заняття відповідних посад [123].
Співробітники українських відділень міжнародних
(транснаціональних) корпорацій можуть проходити навчання у корпоративних університетах, що функціонують у інших країнах, у тому числі у країнах базування головного офісу (штаб-квартири). Приміром, створено корпоративний університет корпорації ―Балтика‖, який здійснює навчання працівників корпорації та її дочірніх структур, розташованих у різніх країнах. Мета університету – розвиток здібностей та компетенцій керівників та рядових співробітників на основі обміну знаннями, а також побудова ефективної організаційної структури. Основні напрями діяльності: програми планування кар‘єри; розвиток автоматизованих систем навчання, розвитку та оцінки персоналу; організація постійного моніторингу результатів діяльності співробітників; дистанційна освіта (e- learning); просування проектів з розвитку та навчання. Функціонують чотири факультети: лідерства та управління, виробничо-технічний, професійний, бізнес-навичок. Заняття проводяться у вигляді семінарів, конференцій, бізнес-тренінгів, майстер-класів, персональних коучинг- сесій. Навчання здійснюють як штатні співробітники, так і запрошені
(професори, тренери, майстри) [67].
В Україні існує практика створення корпоративних університетів, в яких можуть пройти навчання не лише співробітники компанії, а і співробітники компаній-партнерів, а також співробітники інших компаній галузі. Таку стратегію доцільно застосовувати у тому випадку, якщо на галузевому ринку працює досить багато компаній, є висока плинність кадрів, і при цьому корпоративний університет розглядається як бізнес- підрозділ, що має забезпечувати акумуляцію доходу на підтримку власної діяльності. Приміром, за таким принципом функціонує структурний підрозділ
―Корпоративний університет‖ туристичної корпорації
―Забугорье‖. Його мета – об‘єднати зусилля однодумців, які прагнуть до високої майстерності у професійній сфері. Функціонування структурного підрозділу сприймається як елемент комунікаційної стратегії корпорації.
Серед ключових завдань: підвищення професійної майстерності працівників головної корпорації та її дочірніх відділень; підвищення професійної майстерності працівників туристичних агенцій; навчання персоналу, який не має досвіду роботи в туристичній сфері. Пропонується

274 дві навчальні програми: 1) Технологія формування та продажу дорогих та складних турів, 2) Курс керівника туристичної організації [114; 121].
Ми описали різні корпоративні університети, аби скласти уявлення про різноманітність можливих моделей (форм) їхнього функціонування. Як вже було вказано, у розвинутих країнах (США, Японія, країни ЄС) отримала більшого розповсюдження така організаційна форма корпоративної освіти, як інтеграція крупної корпорації з вищим навчальним закладом. В результаті створюється корпоративний університет (реальна юридична особа або «віртуальна платформа»), що здійснює підготовку фахівців під потреби корпорації [170, c.5].
Найбільш цікавий досвід корпоративної освіти нагромаджено у
Корпоративному університеті Motorola U, який визнаний найбільшим у світі. Річний бюджет університету складає понад $100 млн., функціонує 99 філій у 21 країні світу, постійний штат перевищує 400 співробітників.
Відділення університету, що розташовані у країнах ЄС, приділяють велику увагу навчанню процесам планування та управління проектами. У відділеннях, що розташовані в Азії, навчають партнерству та вмінню укладати вигідні угоди. У закладах Латинської Америки основну увагу приділяють експансії та розвитку бізнесу. Центром университету є три коледжі (Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and
Transcultural Studies), в яких розробляються нові курси та методики, а також проводяться наукові дослідження. Emerging Markets створює програми для навчання маркетингу та бізнес-адміністрування; College of
Technology спеціалізується на розробці та адаптації навчальних програм у сфері інженерії, якості, технологій, програмного забезпечення; College of
Leadership and Transcultural Studies формує програми розвитку лідерських якостей менеджерів корпорації Motorola та її дочірніх структур.
В контексті нашого дослідження значний інтерес представляє організація фінансування діяльності корпоративного університету. Motorola U функціонує на засадах незалежної бізнес-одиниці, а тому пропонує свої послуги як компаніям (фірмам), що входять до корпорації Motorola, так і стороннім компаніям. Сторонні замовники, згідно оприлюднених даних, забезпечують формування до 25% доходів університету. Відтак, бюджет університету формується (за доходами та видатками) з урахуванням реальних потреб бізнесу. Освітні послуги, що надає корпоративний університет Motorola U користуються підвищеним попитом, оскільки вони дозволяють споживачам (замовникам) отримати знання та досвід, що були нагромаджені протягом багаторічної історії діяльності корпорації Motorola, а також зрозуміти сучасні технології розробки, ухвалення та реалізації різних рішень (технічних, технологічних, управлінських). Корпоративний університет Motorola U впроваджує інноваційні освітні технології, які згодом через механізм трансферу технологій впроваджують інші навчальні заклади (класичні і корпоративні). Приміром, у 80-х рр. ХХ ст. корпоративний університет Motorola U впровадив технологію навчання Six
Sigma, яка спрямована на підвищення продуктивності праці робітників та

275 зниження рівня браку. У 90-х рр. було створено методику навчання на робочому місці під час розробки унікальних проектів, які нині використовується і іншими закладами [114; 121; 166].
Інколи різні компанії об‘єднують зусилля і створюють спільний корпоративний університет. Вдалим прикладом такої взаємодії можна вважати Університет Pacific Exchange з персоналом понад 500 осіб
(спеціалізація: підготовка фінансових консультантів та аналітиків) [166, c.92].
Новітньою освітньою технологією в системі професійної освіти є впровадження технологій дистанційного навчання. Методи дистанційного навчання активно впроваджують і корпоративні університети. У 2010 р.
92% американських корпорацій, що входять до списку Fortune 500, брали участь у реалізації проектів Web-навчання. ―Віртуальне навчання‖ дозволяє слухачу (споживачу) отримувати послугу у зручний для нього час, у звичній обстановці, а також суттєво знижує витрати. Крім того, віртуальний майданчик навчання надає усі переваги, які взагалі можуть надати цифрові технології, включаючи проведення інтерактивних опитувань, надання довідкової інформації в режимі он-лайн, електронне спілкування, створення мереж, перегляд навчальних фільмів, проектування власних продуктів тощо. При цьому кожному слухачу, що отримує освіту у ―віртуальному просторі‖, викладач має змогу приділити більше уваги
[178, c.85].
Українські вищі навчальні заклади, що функціонують у висококонкурентному середовищі, можуть ініціювати проекти із створення на своїй базі корпоративних університетів. В цьому аспекті цікавим є досвід Київського національного університету технологій та дизайну, в якому у 2012 р. було створено Центр технологій іміджу. Центр здійснює підготовку магістрів з ділового адміністрування на базі ліцензії на надання освітніх послуг, що надана університету. В той же час варіативна складова навчальної програми повністю враховує запити роботодавців, які працюють у сфері технологій іміджу. Відтак, Центр готує висококласних фахівців для імідж-студій, бюро управління репутацією, дизайнерських фірм, компаній із створення креативнних продуктів, консалтингових структур тощо. Випускники Центру мають можливість працювати
іміджмейкерами, маркетологами, піар-менеджерами, керівниками служб громадських зв‘язків, бізнес-адміністраторами, фахівцями бізнес- консультування, дизайнерами стилю, стилістами, шопперами, байерами та
ін. Робота Центру технологій іміджу побудовано з використанням новітніх досягнень у сфері формування нових знань та їх передачі. Основною формою аудиторного заняття є тренінг, при якому слухачі не лише вивчають новий матеріал, але і одночасно закріплюють його на практиці, формуючи при цьому стійкі професійні навички. Вивчення кожної дисципліни завершується виконанням комплексного самостійного завдання (проекту) на базі практики. Заняття проводять фахівці найвищої кваліфікації – професори, провідні науковці, керівники бізнес-структур, які

276 мають великий практичний досвід. Навчальним планом передбачено вивчення різноспрямованих дисциплін

іміджелогії, дизайну, менеджменту, права, економіки, фінансів, що дозволить випускникам вільно почуватися у сучасному бізнес-середовищі. Новітніми для освітнього простору України є курси «Репутаційний менеджмент»,
«Креативні технології», «Управління іміджем бізнес-організації»,
«Формування моди та стилю», «Антикризовий піар», «Діловий протокол та етикет» та інші. У навчальному плані передбачене проведення майстер- класів відомими фахівцями з прикладних проблем іміджелогії. Крім того, провадяться виїздні заняття на успішні комерційні структури в галузі бьюті-індустрії, які використовують технології управління іміджем. В
Центрі також широко використовуються дистанційні технології навчання.
Зрозуміло, що корпоративний університ буде ефективним, якщо навчальний процес здійснюватиметься спільно із зовнішними партнерами, які відчувають дефіцит кваліфікованих кадрів. На першому етапі можна застосовувати ―м‘які‖ (експериментальні) форми корпоративної освіти – проходження студентами практики на базі компаній-партнерів, виконання дипломних робіт на основі вирішення реальних виробничих та економічних ситуацій, включення до варіативної складової навчальних програм дисциплін, сформованих з урахуванням запитів роботодавців тощо [166, c.101].
Щоправда, в Україні досить мало компаній, які готові витрачати ресурси на створення корпоративного університету (або через брак коштів, або через орієнтацію на використання традиційних технологій, або через нерозуміння значення корпоративної освіти, або через відсутність стратегічних планів розвитку). Компромісним варіантом могло б стати створення корпоративного університету, в якому освітнім майданчиком виступає вищий навчальний заклад, а роль корпоративного партнера бере на себе професійна громадська організація, яка може об‘єднати інтереси і запити кількох бізнес-одиниць.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал