Вищим навчальним закладом



Pdf просмотр
Сторінка2/25
Дата конвертації16.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25
Класифікація економічних організацій
Класифікаційна ознака
Можливі види організацій
Мета й характер діяльності комерційна (підприємницька); некомерційна
(непідприємницька)
Форма власності міжнародна, спільна (з іноземним партнером), державна, комунальна
(муніципальна), колективна (акціонерна), приватна, змішана.
Організаційно-правовий статус одноосібна, кооперативна, спільна, господарське товариство, статутне об‘єднання організацій.
Сфера діяльності за економічною ознакою виробництво продукції, надання послуг, виконання робіт
Сфера діяльності за регіональною ознакою глобальна, міжнародна, національна, міжрегіональна, регіональна, місцева, локальна.
Розмір велика, середня, мала
Складено автором
У теорії організацій важливе місце займає питання про моделі організації як об'єктів управління. Більшість дослідників виділяють чотири типи моделей, що відображають певну теорію або теоретичну концепцію, яка описує сутність організацій, функції менеджменту та критерії, що застосовуються для оцінки ефективності діяльності [159]:
1.
Механістична модель. Сформувалася на базі школи наукового менеджменту. Ф.Тейлор, засновник цієї школи, розглядав ефективність в контексті зміни чинників часу й розвитку. Ключова умова високої ефективності діяльності організації – раціональний розподіл праці між людьми, з наступним механістичним ―об‘єднанням‖ (агрегуванням) робіт у
єдине ціле. Розвинув модель М.Вебер, який висунув тезу про раціональну бюрократію як найефективнішу форму організації. Дослідник розглядав організацію як особливий механізм, що утворений на основі комбінації основних виробничих чинників, а менеджмент повинен орієнтуватися в першу чергу на оперативне управління, яке дає змогу оптимізувати структуру виробничих факторів, технології та процесу виробництва.
Механістична модель дозволяє встановити та ідентифікувати техніко- економічні зв'язки між різними виробничими факторами, але недостатньо враховує значення так званих ―позаекономічних‖ чинників, в тому числі психологію людей.

20 2.
Модель організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Модель сформована на основних положеннях теорії людських стосунків (Е.Мейо, Д.Макґрегор, Ч.Барнард та ін.). Людина розглядається як основний чинник продуктивності, відтак ключовою проблемою є моделювання характеру людських стосунків усередині організації. Акцент робиться на соціологічних та психологічних прийомах управління (увага до працівників, мотивація, командоутворення, участь у прийнятті рішень, система комунікацій, підтримка лояльності та ін.).
Приділяється увага практичному керуванню, що має істотний вплив на продуктивність й задоволеності працівників своєю роботою. Віддається перевага демократичному стилю керування, який орієнтований на розкриття професійних та особистих здібностей людей. Недоліком моделі
є фактичне ігнорування інших чинників, у тому числі щодо зовнішнього середовища.
3.
Модель організації як складної ієрархічної системи. Грунтється на теорії систем
(А.Чандлер,
П.Лоуренс,
Дж.Лорш).
Визнаються взаємозв'язки елементів, підсистем та всієї системи організації в цілому із зовнішнім середовищем. Успіх організації залежить як від її внутрішньої стійкості, так і від впливу зовнішнього середовища (який є постачальником ресурсів, а також джерелом формування попиту на виготовлений продукт). Основне завдання менеджменту – здійснення стратегічного управління на основі саморегулювання та самоорганізації. У вказаній моделі недостатньо враховується, що в сучасних умовах економічна організація може сама формувати (або впливати на формування) характеристики зовнішнього середовища.
4.
Модель організації, що націлена на задоволення інтересів своїх членів або груп. Модель формується з 1980-х рр. на основі концепції зацікавлених груп, яка передбачає, що формальні організації лише тоді є дієздатними, якщо сприяють реалізації групових та/або індивідуальних партнер (членів). У діяльності підприємства зацікавлені власники (які отримують інвестиційний дохід), акціонери (які отримують дивіденди), наймані працівники (які реалізують професійні амбіції та отримують винагороду у вигляді заробітної плати), постачальники ресурсів (які отримують гроші за продані матеріали), споживачі (які отримують бажане благо за розумною ціною), держава (яка отримує дохід у вигляді податків) тощо. Відтак, метою діяльності організації є не просто отримання прибутку, а задоволення різних інтересів (―сукупності інтересів‖).
Діяльність організації будується на основі стратегії обмеженої оптимізації, що вимагає дотримання певного балансу між різними (інколи протирічливими) інтересами. Менеджмент змушений враховувати велику кількість чинників внутрішнього та зовнішнього середовища, нерідко обираючи ефективні рішення з точки зору ―непорушення правил поведінки‖, а не економічної доцільності.
Не складно помітити, що перша і друга моделі розглядають економічну організацію як ―закриту систему‖, а зовнішнє середовище не

21 впливає на результативність та ефективність діяльності такої організації.
Третя і четверта моделі включають зовнішнє середовище, але розглядають в основному позаекономічні чинники.
В реальній дійсності не
існує економічних організацій, функціонування яких базується повністю на основі якоїсь однієї моделі. Як правило, у сучасних організаціях спостерігається трансформація моделей управління, що зазвичай представляє собою низку еволюційних перетворень, що мають протидіяти зовнішнім впливам (ринкові виклики, конкуренти, падіння попиту, зміна законодавства тощо). В умовах переходу економік розвинутих держав на постіндустріальну парадигму розвитку організації намагаються відійти від закритих моделей управління
і переорієнтуватися на оптимальне використання ресурсів, беручи до уваги так звані ―системні ефекти‖. В таких умовах організації оцінюють свою ефективність за показниками, які обгрунтовані у різних моделях. Одним із таких показників може бути вартість бізнесу (вартість компанії), яка зазвичай слабо корелює із вартістю матеріальних активів організації [160, c.200].
Економічні організації будуть успішними лише в тому випадку, якщо управління ними здійснюється на основі науково обгрунтованих принципів. Одним із таких принципів є необхідність дотримання
(врахування) стратегічних чинників розвитку, які є зазвичай довгостроковими та мінливими. Вказане досягається в процесі раціонального стратегічного управління.
Теорія стратегічного управління – відносно молода галузь економічної науки, що активно розроблялася починаючи з 1960-х рр. в основному західними економістами. Як відмічає Т.Йєннер, «…основна проблема [теорії стратегічного менеджменту] полягає у відсутності загальноприйнятої теорії стратегічного менеджменту. Більш того, багаточисельні концептуальні підходи не пов‘язані один з одним…‖ [102, c.58].
О.Виханський вбачав особливість стратегічного управління у тому, що в ньому мало рутинних процедур і дуже багато творчості, тобто велика роль мистецтва [34, c.150]. Звідси випливає і різноманітність визначень самого стратегічного управління, встановлення його сутнісних характеристик та функціональних призначень.
Г.Клейнер відмічає, що ―відсутнє і загальновизнане розуміння того, що таке ―теорія стратегічного менеджменту‖ [Клейнер, с. 274]. Дослідник запропонував концепцію, відповідно до якої теорія стратегічного управління має базуватися на теорії організацій та включати також інші теорії, що відображають внутрішні процеси розвитку (трансформацій) організацій, зміни зовнішнього середовища, а також трансфузійні процеси, тобто процеси формування та зміни потенціалу організації та динаміки її цільової сфери [111, с. 276].
У сучасній економічній західній літературі представлено багато трактувань стратегічного управління, зокрема [259, с. 84]:

22
- як процес визначення та встановлення зв‘язку організації з її оточенням, який полягає у реалізації обраних цілей і в спробах досягнути бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації та її підрозділам (Д.Шендел і К.Хаттен);
- процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою впливу на взаємодію організації з її оточенням (Д.Хітгенс);
- управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику з боку оточення і дозволяють досягти конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей (О.Виханський);
- набір рішень та дій по формуванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягнути мети організації (Д.Пірс і
Р.Робінзон).
Ми виходимо з того, що основне призначення стратегічного управління організацією – виходячи із розробленої стратегії (набору стратегій) забезпечити успіх організації на основі ефективного використання внутрішніх можливостей з урахуванням викликів зовнішнього середовища. В сучасній літературі досить широко використовується поняття «стратегічний менеджмент», під яким розуміють процес розробки та реалізації стратегій розвитку економічних організацій, або як особливу діяльність, спрямовану на прийняття стратегічних рішень щодо формування місії, цілей та завдань діяльності організації, вибору ресурсів для досягнення вказаних цілей та завдань, використання внутрішнього потенціалу та мінімізації негативного впливу зовнішнього середовища. Необхідність стратегічного менеджменту обумовлена високим ступенем невизначеності, з чим стикається будь-яка економічна організація, яка працює в умовах конкурентного середовища.
Щоправда, дискусійним є питання про ототожнення стратегічного менеджменту та стратегічного управління. Г.Клейнер вважає, що стратегічний менеджмент та стратегічне управління – поняття не тотожні.
Так, про управління можна говорити, коли відомі цілі розвитку, а стратегічний менеджмент пов‘язаний скоріше з передбаченням, а цілі є нечіткими [111, с. 274].
Стратегічний менеджмент реалізується у кожній організації на підставі унікальної моделі, що відзеркалює багатогранну сукупність характеристик внутрішнього середовища та зовнішнього середовища. Нині провідною є модель, що була запропонована Ф.Котлером, відповідно до якої основними етапами стратегічного менеджменту є [127, c.404]:
1.
аналіз внутрішнього середовища організації,
2.
внутрішня діагностика організації,
3.
визначення місії та цілей організації,
4.
розробка, оцінка та вибір альтернативних стратегій,

23 5.
розробка стратегії розвитку організації як програми конкретних дій,
6.
реалізація (впровадження) стратегії розвитку організації,
7.
оцінка досягнутих результатів.
За висновком І.Ігнатьєвої, система стратегічного управління в організації повинна забезпечувати [98, с.9]:
- формування спільної цілі діяльності разом з визначенням загальних напрямів розвитку,
- правильний відбір стратегій розвитку,
- чіткій відбір напрямків розвитку та відповідного розподілу ресурсів,
- пошук комбінацій можливостей, що надаються зовнішнім середовищем та внутрішнім потенціалом,
- ефективне використання ресурсів, які є в розпорядженні організації, зміщення їх у прибуткові зони діяльності,
- управління зовнішніми відносинами.
При реалізації процесу стратегічного управління використовується безліч інструментів (методичних прийомів), що сприяють виробленню менеджментом організації обгрунтованих стратегічних рішень. Серед таких інструментів у літературі найчастіше згадуються [149, cc.115-117]:
1.
Процесно-орієнтоване управління – дозволяє здійснювати моніторинг та аналіз прямих та непрямих витрат за усіма процесами, що мають місце в організації, оцінюючи їх з точки зору відповідності обраним пріоритетам розвитку організації.
2.
Ключова компетенція – прийом, за допомогою якого організація має виділяти основну сферу спеціалізації та виділяти інвестиційні ресурси для розвитку відповідних технологій, завдяки чому формується так звана
―унікальна цінність‖ для споживачів.
3.
Управління знаннями – розвиток процесів для виготовлення,
ідентифікації та зростання вартості інтелектуальних ресурсів організації, в тому числі на основі ефективного управління інтелектуальною власністю.
4.
Аналіз можливостей зміни ринкових тенденцій – методологія, що дозволяє за певними ―сигналами‖ виявити та визначити ймовірність настання певних змін у зовнішньому середовищі, а також їхній вплив на успішність діяльності організації.
5.
Місія й бачення – сукупність прийомів, в основному маркетингових, які дозволяють сформувати місію організації, що призводить до згуртування персоналу та споживачів.
6.
Аналіз вартості – оцінка ефективності стратегічного управління на основі аналізу вартості організації (компанії) або її окремих підрозділів; вважається, що основним показником високої ефективності управління є випереджаюче збільшення ринкової вартості.
7.
Реінжинирінг – методологія управління, що передбачає можливість планування та реалізації радикальних змін у виробничому процесі з метою підвищення продуктивності та скорочення витрат часу.

24 8.
Сценарне прогнозування – визначення кількох варіантів майбутнього стану організації з урахуванням можливих (ймовірних) змін зовнішнього середовища.
9.
Збалансована система показників ефективності діяльності – дозволяє ―перевести‖ обрані цілі розвитку у конкретні кількісні параметри, за ступенем досягнення яких здійснюється оцінювання результативності та ефективності стратегічного управління.
10.
Венчурне інвестування – це особливий спосіб фінансування
інвестиційних проектів, які передбачають реалізацію (розробку, впровадження та комерціалізацію) високоризикових інноваційних рішень
(інноваційних технологій).
11.
Бенчмаркинг – методологія, за допомогою якої здійснюється порівння витрат й продуктивності з внітршніми та зовнішніми параметрами розвитку, а також впроваджувати кращі практичні рішення для досягнення поставлених цілей.
12.
Стратегічне планування – системне вироблення індикаторів, що характеризують бажане становище організації у майбутньому на основі врахування внутрішнього потенціалу та змін зовнішнього середовища.
13.
Управління якістю – пов‘язує очікування та бажання клієнтів
(споживачів) із якісними характеристиками виготовленого продукту
(блага).
14.
Оплата за результатами – видатки організації пов‘язуються не з виконанням певної роботи, а з досягненням чітких (як правило, кількісно визначених) результатів.
15.
Скорочення витрат часу – сукупність стандартних рішень, що дозволяють скоротити час від вироблення концепції нового продукту до його реалізації у масових (комерційно значущих) обсягах.
16.
Стратегії росту – готові (стандартизовані) способи вироблення стратегічних планів, що пов‘язують наявні ресурси із перспективами економічного росту (зростання прибутковості).
17.
Вимір рівня задоволеності клієнтів сукупність методик для збору
інформації від різних груп споживачів з метою визначення рівня задоволення їхніх реальних та удаваних (неявних) потреб в результаті використання виготовленого продукту (блага).
18.
Управління відносинами із клієнтами – сукупність методик для збору інформації від реальних та потенційних споживачів для кращого розуміння їхніх потреб та очікувань.
19.
Сегментація клієнтів – методичний прийом для поділу ринку на окремі сегменти (групи), що об‘єднані за певною класифікаційною ознакою, задля створення спеціальної пропозиції виготовленого продукту
(блага) с урахуванням особливостей цих сегментів.
У спеціальній літературі згадуються і інші інструменти стратегічного управління.
Традиційно стратегічне управління робить наголос на формуванні цільової сфери діяльності організації. В залежності від рівня та ступеня

25 конкретизації змісту функціонування організації виділяють чотири елементи цільової сфери: місія, цілі, завдання, дії [247, c.50].
Надзвичайно важливим завданням для будь-якої економічної організації є формулювання (визначення) її місії, або основної (глобальної) мети діяльності. Місія організації повинна чітко давати уявлення про основне призначення організації як суб‘єкта економічних відносин. Місія організації слугує підставою для вироблення стратегічних управлінських рішень, в першу чергу у сфері стратегічного планування [11, c.24].
Місія організації інколи формалізується, інколи не формалізується, але майже завжди формулюється органом або особою, що створив організацію (власником, засновником, основним акціонером, державою тощо). Місія формулюється з урахуванням сфери функціонування організації, її позиції у ринковому середовищі, споживчих очікувань,
інтересів власників.
У західній традиції місія організації найчастіше розглядається на основі ключових потреб споживачів. Так, відомий організатор виробництва Г.Форд визначив місію власної компанії як ―надання людям дешевого транспорту‖ [32]. Вказана дефініція є гранично зрозумілою як для споживачів, так і для персоналу організації, у тому числі топ- менеджменту. Відтак, зусилля різних цільових груп спрямовувалися у необхідному напрямі.
Відомий російський дослідник Г.Клейнер пропонує наступне визначення: ―Місія (ділове кредо, філософія) організації – це узагальнення описання призначення та ролі організації в економіці та суспільстві. Місія організація зазвичай виражається у вигляді достатньо лаконічного та разом з тим ємного формулювання, що відображає уявлення про зовнішнє середовище, власні можливості, призначення та ідею функціонування організації‖ [111, с. 345].
Сучасні дослідники, щоправда, рекомендують при формулюванні місії не обмежуватися лише врахуванням споживчих очікувань, оскільки нині споживче середовище вкрай неоднорідне, і будь-яке намагання задовольнити споживчий інтерес певної групи викликає нерозуміння з боку багатьох інших груп. На ринку майже не існує благ (окрім неринкових), які потрібні з однаковою кількістю та якістю принаймні половині спожачів. В таких умовах більш доцільно формулювати місію організації з урахуванням інтересів суспільства, яке є більш однорідним поняттям і представляє собою певну абстрактну ―сукупність усіх споживачів‖. Справді, сучасні організації впливають не лише на своїх потенційних та наявних споживачів, але і на місцевість, в якій вони працюють (екологічні ефекти), і на місцеву громаду (сплата місцевих податків), і на формування відповідної субкультури (соціальні відповідальність бізнесу) тощо [12, c.78]. Вважається, що місією будь-якої організації повинно бути задоволення довгострокових інтересів усього суспільства. Вказане, втім, може досягатися різними способами
(виробництво необхідних для людей благ, сплата податків, вирішення

26 соціальних проблем, сприяння зміцненню національної конкурентоспроможності тощо) [68. c.120].
Місія організації має виражати загальні цінності і програму її діяльності у мінливому середовищі [47, с.101]. Існують наступні вимоги до місії організації: вона повинна позитивно впливати на загальну результативність організації; вона повинна бути підтриманою усіма людьми, хто має стосунок до діяльності організації; вона має сприяти прийняттю обгрунтованих управлінських рішень; вона повинна мати чіткі зрозумілі критерії її реалізації [32].
Місію організацією не можна ототожнювати з основною метою її діяльності. Як правило, метою діяльності комерційної організації є отримання прибутку (або забезпечення належної дохідності на
інвестований капітал), а некомерційної організації – виробництво та задоволення попиту на неринкові блага або реалізація особистих прав та
інтересів людей. Місія – поняття значно ширше. Вона розкриває головне призначення організації, зміст її функціонування, описує характер діяльності спільноти людей, що об‘єднані у певний формальний колектив.
Якщо місія організації визначається як отримання прибутку, то можна зробити висновок, що ця організація є спекулятивною фірмою, яка схильна до максимального використання власних конкурентних переваг, хай навіть на основі ігнорування інтересів різних соціальних груп.
Наступний елемент цільової сфери діяльності організації – сукупність
її цілей, які визначаються, виходячи із розуміння місії. Цілі організації відрізняються від місії як за формою, так і за змістом, оскільки роблять наголос на формуванні конкретного описання внутрішнього стану або зовнішньої позиції організації, в тому числі з указанням конкретних строків, показників тощо [214, c.17].
Фахівці у галузі стратегічного управління [30; 112; 265] пропонують при формулюванні цілей визначити (задати) деякі кількісні та якісні параметри, на які слід зважати в повсякденній управлінській діяльності.
Описання цілей має бути якомога конкретнішим, аби у будь-який час власник або менеджери могли зробити чіткий висновок – досягнута ціль або ні.
Завдання – це певні формулювання, що деталізують поставлені цілі розвитку організації в залежності від певних напрямів її діяльності [112, c.50]. Описання завдань мають ще більший рівень конкретизації, аніж описання цілі. Приміром, якщо ціль організації визначається як розширення присутності на певному ринку у півтори рази, то завдання передбачатимуть конкретні показники діяльності елементів (структурних підрозділів), спрямованих на досягнення завданого параметру.
Дії (заходи) – це окремі локалізовані у просторі та часі операції
(процеси), що мають бути виконані конкретними підрозділами або працівниками задля досягнення визначених завдань [112, c.52].
У численних наукових публікаціях наголошується, що основним елементом стратегічного управління сучасної організації є реалізація

27
інноваційного процесу, тобто здійснення сукупності операцій, пов‘язаних
із виробленням, впровадженням та комерціалізацією інновацій
(інноваційних рішень, інноваційних технологій) [218, c.147]. Причому слід розуміти, що інновації можливі у різних сферах діяльності організації – виробничій, управлінській, маркетинговій та ін.
Інноваційний процес за наслідками з точки зору розвитку економічної організації можна також сприймати як виклик зовнішнього середовища. У
ХХІ ст. такий виклик для роботи організацій, що функціонують на висококонкурентних ринках, є найвідчутнішим. Тому слід провести поглиблені дослідження концептуальних засад формування та прояву викликів інноваційного розвитку на діяльність економічної організації.
Інноваційну діяльність економічної організації доцільно розглядати як сукупність практичних дій щодо створення, впровадження та комерціалізації усіх типів інновацій, з метою отримання економічних благ
(отримання прибутку, досягнення соціального ефекту, захоплення сегменту ринку, зростання вартості бізнесу тощо) [165, c.70]. Підтримуючи
інноваційну діяльність, економічна організація прагне отримати додаткові конкурентні переваги, таким чином намагаючись отримати перемогу у конкурентній боротьбі та забезпечити кращі результати функціонування
(господарювання). Успішна інноваційна діяльність розглядається нині як найбільш відчутний чинник підтримки довгострокового розвитку економічної організації, що працює у конкрурентному середовищі.
Вказане справедливе і для сфери вищої освіти [93, c.114].
Зроблені узагальнення дають змогу зробити висновок про те, що вироблення стратегічних рішень в рамках стратегічного управління сучасною організацією має базуватися на врахуванні ефектів інноваційних трансформацій, які дозволяють отримати значимі економічні результати. В той же час інноваційний процес, будучи ініційований конкретними людьми, здатен значимо впливати на зовнішнє середовище. В цьому полягає складність оцінки інновацій та їхньої комерціалізації в якості чинника розвитку економічної організації. З одного боку, інновації – реакція на виклики зовнішнього середовища, засіб адаптації організації до постійних його змін. З іншого, організація за допомогою інновацій сама може впливати на зовнішнє середовище, провокуючи таким чином нові зміни. В рамках стратегічного управління ринковою організацією, у тому числі і вищим навчальним закладом, вказані ефекти мають бути враховані.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал