Вернер Д’Інка



Скачати 319.09 Kb.

Сторінка3/3
Дата конвертації03.12.2016
Розмір319.09 Kb.
1   2   3
Інші завдання
П’ять вищеописаних завдань становлять суть роботи менеджера. „Отже, це і все, що вони цілий день роблять?”, - можете запитати ви. Звичайно, що ні. Про те, що менеджеру часто доводиться виконувати купу адміністративної роботи, яка має мало чи зовсім нічого спільного з менеджментом, я вже казав.
А як же з плануванням, комунікацією, маркетингом, дослідженнями, фінансами, логістикою та іншими завданнями? Чи можна їх зарахувати до переліку п’яти основних завдань або ж слід розглядати їх окремою категорією? Наприклад „планування” можна розглядати як складову частину завдання „постановка цілей”. „Комунікація” є частиною завдання

18
„організація і координування”. Маркетинг, дослідження, фінансова справа та логістика є, по- перше, самостійними управлінськими завданнями, а по-друге, вони присутні далеко не в кожній організації. А перелічені п’ять основних завдань менеджменту потрібно виконувати в усіх організаціях, незалежно від того, чи мова йде про автозавод, лікарню, армію. університет чи телеканал.
Деякі автори приписують певним завданням такі значення, що їх можна спокійно зарахувати до категорії основних менеджерських завдань; йдеться про так званий „Change Management”.
За цим стоїть точка зору, що в наш буремний та перемінливий час потрібен спеціальний менеджмент. Уявіть собі тільки перепрофілювання заводів, що випускають озброєння, з десятками тисяч працівників у невеликі підприємства по випуску, скажімо, інтегральних схем або приватизацію державних телекомунікаційних гігантів і перетворення їх на приватні сервісні підприємства.
Все це є могутнім викликом менеджменту. Але не дивлячись на це, він повинен виконувати ті самі основні завдання, як і при роботі у звичних умовах: він повинен визначати цілі, саме такі, які пов’язані зі структурними змінами; він повинен займатися організацією і координуванням; він повинен приймати рішення, які з появою нових зовнішніх обставин можуть бути особливо важкими і ризикованими; необхідно контролювати прогрес і кінцевий результат виконання прийнятих рішень – можливо більш прискіпливіше, ніж за звичайних умов; і необхідно також організаціям, що знаходяться в процесі перетворення, мати таких працівників, які добре підготовлені саме для виконання нових завдань.
Саме тому „Change Management” не є самостійним завданням, а лише особливим випадком застосування класичних менеджерських завдань. Фредмунд Малік порівнює це зі скелелазінням: скелелаз, який першим досягнув вершини Евересту, не мав перед собою жодної іншої мети і не користувався, яким-небудь іншим спорядженням, як і ті, хто піднялися на цю вершину після нього. Всі повинні були врубатися в скелю і пересуватися по льоду – але з однією різницею: першопроходець не може знати, де на нього чекають найбільш складні відрізки шляху. Він може керуватися тільки припущеннями. Те саме стосується і кожної інновації – вона завжди складна і ризикована; тому деякі з них закінчуються невдачами, не дивлячись на найкращий менеджмент.
Менеджер
Ми часто приписуємо менеджерам володіння комбінацією з особистих якостей та базованій на ділових якостях здатності приймати рішення. Від „хороших” менеджерів зазвичай вимагають: сили переконання, порядності, надійності, розуміння справи, усвідомлення проблем, здатності до прийняття рішень, здатності до планування та координування, готовності іти на ризик.
Коли ми чуємо слово „топ менеджер”, то, очевидно, в усіх нас перед очима виникає певна картина: ми уявляємо собі людину (здебільшого чоловіка), який має впевнену, рішучу манеру тримати себе; коли він входить до приміщення, то відразу привертає до себе загальну увагу, неначе магнетизуючи всіх присутніх; того, хто звик приймати рішення та втілювати їх тощо.
Це все так. Звичайно, є видатні менеджери, які мають за плечима не тільки одну університетську освіту, а й дві чи навіть три. Але ж є стільки ж хороших менеджерів, які ніколи не сиділи в університетських аудиторіях - але все ж таки досягли чудових показників у своїй професії, володіючи іншими цінними якостями. І звичайно, існують дуже хороші менеджери, які відповідають ідеальному образу приємної в спілкуванні людини, які йдуть на зустріч і відразу привертають до себе загальну увагу. Але існує рівно стільки ж менеджерів, які швидше справляють враження людини, що легко ніяковіє, в якої навіть від хвилювання пітніють руки, коли їй доводиться говорити більш ніж перед трьома людьми. Валерій

19
Лобановський, наприклад, аж ніяк на виглядав „світським левом”, але ніхто не буде сперечатися, що він був видатним тренером і футбольним менеджером.
Консалтингова фірма Hay/McBer дослідила по всьому світі стиль керування 4000 менеджерів.
Після обробки даних було систематизовано шість стилів керівництва:
Авторитарні менеджери вимагають, щоб їхні вказівки виконувалися негайно;
авторитетні менеджери закликають своїх співробітників разом здійснювати своє бачення;
гармонійні менеджери намагаються досягти гармонії в організації;
демократичні менеджери залучають співробітників до прийняття рішень;
орієнтовані на результат менеджери вимагають результативної роботи та власної
ініціативи;
менеджери-тренери готують своїх людей для виконання майбутніх завдань.
Шість стилів керівництва
Авторитар-
ний
Авторитет-
ний
Гармонійний
Демократич-
ний
Орієнтація на
результат
Тренерський
Як?
Вимагаю негайно виконувати вказівки
Спонукає людей втілювати задум
Створює гармонію та емоційні зв’язки
Досягає консенсусу, залучаючи співробітників
Встановлює високі стандарти
Готує співробітників до майбутнього
Принцип
„Робіть те, що я вам сказав”
„Супроводжу йте мне на моєму шляху”
„Для мене перш за все мають значення люди”
„Що ви про це думаєте?”
„Робіть, як я і негайно”
„Спробуйте зробити таким чином”
Успіх
Під час кризи та проблемах з „важкими” співробіт- никами
При реформах організації та обранні нового напрямку розвитку
У випадку пригніченого настрою команди та для мотивації робітників у складних ситуаціях
Для більшої заангажо- ваності робітників та розвитку їх
ініціативи
У випадку, коли вже високо- вмотивована команда повинна за найкоротший час досягти успіху
Для того, щоб вмотивовувати робітників чи розвивати довгостроково
їхні сильні сторони
(Daniel Goleman, Досягти більшого шляхом гнучкого керівництва, Harvard Business Manager, № 8, 2000)
Якими б не були цікавими такі типології, все ж так і впадає в око таке: про те, яким є хтось, запитують тільки про менеджерів. В усіх інших професіях звертають у першу чергу увагу на те, що хтось може. Хірургів оцінюють по тому, наскільки добре вони вміють оперувати.
Музикантів для оркестру вибирають по тому, наскільки добре вони опанували свій
інструмент. Стрибуни у висоту повинні стрибати високо, а стрибуни в довжину – далеко.
Жодний футбольний тренер не матиме багато сенсу від відповіді на питання про те, яким
повинен бути нападник його команди – він тільки тоді хороший, коли забиває голи.
Коли та чи інша організація „добре управляється”? Допомогти дати відповідь на це запитання може термін „конституціоналізм”, взятий з політології та правознавства (докладно про це написано в книзі Фрідріха фон Гайека „Конституція свободи”):
1. Організації не повинні бути залежними від якось одного менеджера; вирішальним є запитання: наскільки стабільною залишиться організація і після того, як він її залишить?

20 2. Навіть топ-менеджери повинні дотримуватися правил, які вони самочинно не можуть змінювати. Повинно діяти „Rule of Law” замість „Rule of Man”. Головним питанням повинно бути не „Хто повинен нами управляти – найсильніший? найкращий? наймогутніший?” – а питання „Як можемо ми організувати нашу інституцію, щоб навіть поганий та некомпетентний керівник не зміг нанести їй надто багато шкоди?”
(Фредмунд Малік).
3. Більше значення завжди має не єдиний супер-успіх, а стабільні досягнення протягом тривалого часу.
Менеджменту – принаймні частково – можна навчитися. Як і в інших преміях необхідно мати до цього ще і певні задатки, і певний талант. Але навіть той, хто народжується на світ з неабияким музичним даром, повинен вчитися грі на фортепіано та співати. І саме ті. Хто є найбільш обдарованими повинні тренуватися та вчитися найбільш інтенсивно.
Інструменти
Коли мова заходить про інструменти, якими користується менеджер в свої роботі, то першим одразу називають „комп’ютер”. Після деяких роздумів до них додають ще спеціальні
інструменти на кшталт інвестиційних розрахунків та аналізу готівкових потоків. Це, безумовно, для багатьох менеджерів необхідні і невід’ємні інструменти – але незалежно, в якій галузі вони працюють, менеджерам необхідні добрі старі засідання, доповіді, плани роботи та контроль за їх виконанням, персональна методика праці, бюджетні розрахунки, оцінка результатів, санація, тощо.

Засідання, обговорення, конференція
Скарги на довгі засідання, які не дають результатів, – старі як світ; 80% менеджерів вищої управлінської ланки стверджують, що проводять 60% свого робочого часу на засіданнях та літучках. І 80% всіх менеджерів стверджують, що 60% всіх засідань непродуктивні. Тому: будучи менеджером уменшіть кількість засідань, запитуйте себе постійно, а чи не можна досягти мети і без них.
Не скликайте ніколи засідань, не маючи певного порядку денного і стежте за тим, щоб під час засідань не виникали одні й ті ж довготривалі теми, до яких повертаєшся тільки тому, що ніколи не маєш можливості їх детально і остаточно обговорити. Іноді досвідчені учасники конференцій намагаються в кінці засідання, коли вже всі достатньо втомились, проштовхнути під пунктом „різне” свої власні інтереси – ви, як ведучий засідання, ні в якому разі не повинні допускати такого. Пункти порядку денного, які не несуть конкретного змісту, можна допускати лише як виняток. Завжди потрібно визначати „що робити?, „хто за це відповідатиме?”, „до якого часу це повинно бути виконане?”
Під час формальних засідань треба обов’язково вести протокол. Це не має нічого спільного з бюрократизмом, але говорить про те, що не слід покладатися на свою пам’ять. Необхідність письмово формулювати свої думки, окрім всього, розвиває їх чіткість. Якщо вас просять зібрати засідання до якоїсь спеціальної теми, то спробуйте якомога точніше з’ясувати: ”якою буде тема засідання?, яка мета його проведення?, чого ми хочемо досягти в кінці зібрання?, скільки часу нам потрібно для цього?”. Все це допоможе уникнути проведення довгих, вимотуючих і безрезультатних засідань.
В усякому разі ви завжди повинні знаходити час для розмов з вашими співробітниками.
Причому ви повинні робити це не спішно, проміж двома наступними заходами, а спеціально виділяти для цього час. Якщо у вас не виходить зробити це негайно, то спитайте

21
співробітника: „Чи можете ви прийти, скажімо, завтра о десятій? Тоді в мене буде час!” Крім того, раз на рік ви повинні проводити відкрите засідання без певного порядку денного. На ньому ви повинні поцікавитися в своїх співробітників: „що вам подобається на фірмі, що не подобається, що ми повинні змінити?”.
Доповідь
Багатьом менеджерам не подобаються письмові доповіді, вони вважають їх бюрократичними, складними і такими, що тільки забирають час. Але саме така доповідь є найкращим комунікативним засобом. Він вимагає автора висловлюватися якомога конкретніше і концентрувати свою увагу на суті.
Раніше, коли телефони були тільки на фірмах та установах і розмови коштували дуже дорого, завжди добре розмірковували перед кожним дзвінком, що сказати. Говорили коротко і точно.
Але з часом, коли дзвінки по телефону стали чимось буденним, стало не тільки більше комунікації, а й пустих розмов.
Той, хто складає доповідь, часто вважає, що вона готова, коли він закінчить писати текст.
Той, хто хоче скласти дійсно хорошу доповідь, повинен в усякому разі ще раз подумати: чи так вона написана, щоб її зрозуміли ті, для кого вона призначається? Чи не забагато, скажімо,
20 сторінок? Чи можна зробити її коротшою?
Все більшим неподобством стають так звані “Hand-outs” - призначені для надто заклопотаних людей набори ключових слів та скорочень, які застосовуються замість цілих речень. Але так як кут їх інтерпретації може становити всі 360 градусів, то такі тексти часто- густо нагадують лопотіння чотирирічної дитини. Хороші доповіді повинні полегшувати комунікацію, а не ускладнювати її.
Job Design und Assignment Control
На жаль, переклад цих англомовних термінів українською може бути лише приблизним: описання робочого місця та управління роботою людей. Мова йде про те, щоби якомога точніше описати діяльність або якесь конкретне завдання: жоден футбольний тренер не скаже гравцеві: „ти бігатимеш по всьому полю”, а скаже „ти гратимеш проти півзахисника команди-супротивника і не даватимеш йому забивати голів”.
Дуже важливим є описання роботи для підприємства, яке шукає нових співробітників. Щоб знайти саме тих, які потрібні, слід чітко сформулювати, які завдання вони повинні будуть виконувати. Тобто слід казати не „Динамо” Київ шукає футболіста, а ...шукає воротаря”. На жаль, на це все ще звертається досить мало уваги.
Assignment Control передбачає розташування робітників на тих ділянках підприємства, де вони можуть проявити свої найбільш сильні сторони, і необхідність систематичної перевірки
(control), чи вдалося це. Якщо Job Design описує статистичний аспект якоїсь діяльності, то
Assignment Control, - так би мовити, її динамічний аспект. Якщо, скажімо, журналіст в своїй роботі займається в основному кримінальною хронікою, то це відповідає терміну „Design” в його роботі. „Assignment Control” з боку керівника його відділу полягає в тому, щоб визначити, чи дійсно на цьому напрямку роботи повністю розкриваються сильні сторони журналіста, який, наприклад, займається сухими коментарями та аналізом судових рішень.
Можливо, в нього краще виходитимуть захоплюючі репортажі із судових засідань.
Показовим є такий тест: попросіть менеджерів написати п’ять прізвищ їх найкращих співробітників і зазначити, чим ті займаються. Ви швидше за все отримаєте такий результат:
„А - займається маркетингом, Б – написанням комп’ютерних програм, С – відповідає за контроль”. Ви перебиваєте і кажете: „мене не цікавить, що вони роблять взагалі, а чим вони

22
займаються сьогодні о 15 годині?” Після цього менеджери розпочнуть багато телефонувати і як результат виявиться, що більшість робітників займалися тим, що вони не зуміли зробити вчора, замість того, щоб займатися завтрашніми завданнями – іншими словами: займатимуться проблемами - замість шансів, рутиною – замість інновації. Все це, звичайно, теж потрібно робити – але чи повинно це робитися саме найкращими співробітниками? Ось тут слід застосувати Assignment Control.
Персональна методика роботи
Вона є дуже індивідуальною, але так само важливою для ефективної роботи. Багато менеджерів скаржаться на стрес, поспіх, цейтнот, недостатність часу для власної сім’ї. Але все це є наслідками поганої персональної методики роботи. Від багатої кількості роботи не можна захворіти, можна лише втомитися. А от непродуктивна, беззмістовна і безрезультативна праця дійсно може зробити хворим.
Чи вбиває методична та систематична робота ініціативу? За цим питанням криється поширена хибна думка. В історії було дуже мало геніїв, які б не працювали систематично.
Доведено, що і Леонардо да Вінчі, і Оноре де Бальзак, і Еммануїл Кант, і Франц Шуберт – були досить методичними людьми. Жоден з них не працював без системи та дисципліни.
Методичної роботи можна навчитися – але на семінарах та з книжок можна отримати тільки загальні знання. Персональна методика роботи – завжди дуже індивідуальна і залежить від:
• роду діяльності: страховий агент повинен працювати по-іншому, ніж журналіст;
• від позиції на підприємстві: головний редактор працює по-іншому, ніж кореспондент;
• від віку: довід, окрім всього іншого, змінює і темп роботи;
• від потреби відряджень: редактор головної редакції має інший ритм роботи, ніж кореспондент, який робить матеріали про Африку і часто знаходиться у відрядженнях;
• від інфраструктури: не дивлячись та те, чи має менеджер секретарку, чи працює один, чи „ділить” секретарку із іншими, все це впливає на персональну методику роботи;
• від керівника: той, чий шеф є хаотичною людиною, чи сам стане на нього схожим, чи повинен дуже дисципліновано працювати, щоб впоратися з хаосом, який створює його шеф.
Звичайно, з роками персональна методика роботи змінюється. Вона повинна пристосовуватися до нових реалій, інакше виникає небезпека; залишаючись дуже методичним працівником, так само дуже непродуктивно працювати. Одним із основних принципів персональної методики роботи є використання вільного часу. Менеджери мають ту перевагу, що на відміну від багатьох інших, які працюють з 9 до 17, вони можуть самі визначати тривалість свого робочого дня (і як правило вони працюють набагато довше). Той, хто не використовує планомірно свій час, не сам управляє, а події управляють ним.
Менеджери повинні, принаймні, спробувати стати володарями власного часу. Я, наприклад, працюю по 50-60 годин на тиждень і ще тричі на місяць у вихідні. І саме тому я кожної середи о 18.15 систематично залишаю офіс і відвідую курс італійської мови. Навіть здавалося б невідкладні справи не примусять мене відмовитися від цього.
Бюджетні розрахунки
Він здебільшого натикається на неприйняття журналістами – можливо тому, що вони розглядають свою роботу як культурний доробок, „цінність” якого неможливо виразити грошима. Я вважаю це серйозною помилкою з двох причин: тільки газета, яка є фінансово

23
здоровою, може бути незалежною у поданні журналістських матеріалів. Крім того, - цю помилку роблять часто і менеджери - не можна фінансову справу полишати тільки на контролюючі інстанції. Американський видавець і засновник газети „USA Today” Ел
Нойгарт влучно писав у своїй книзі „Таємниці успіху сучого сина”:
„Скнари, скупарі, скупердяї, дріб’язківці. Як ти їх не назви, вони всі однакові. Вони можуть
працювати і на взуттєвій фабриці, і в газетній кампанії. Їм однаково. Вони інтелігентні.
Добре освічені. Хочуть тільки найкращого. В їх офісах висять дипломи магістрів з
управляння підприємством. Вони всі знають, як рахувати гроші. Дехто з них знає навіть, як
ними управляти. Але дуже мало з них знає, як їх заробляти. Жоден з них не готовий
ризикувати. (...) Вправні фінансисти дуже важливі для кожної ділової операції. Але керівник
фірми, який допускає, щоб скнари визначали фінансову політику (...), прирікає свою
компанію на застій і - кінець кінцем на повільну смерть. Фахівці-фінансисти повинні сидіти
біля грошового крана, але їх не можна допускати до руля”.
Дійсно, не має кращого інструменту, щоб дійсно зрозуміти дійсний стан певної організації чи відділу, ніж як з’ясувати: яким чином відбуваються в ньому від самого початку бюджетні розрахунки. На жаль, в менеджерській літературі практично відсутні систематичні дослідження цієї теми. Надто часто бюджетні розрахунки вважаються спеціальною функцією контрольних інстанцій, а не завданням менеджменту.
Оцінка результатів
У Німеччині існує безліч стандартних формулярів для оцінки роботи різних фахівців – від театральних критиків до швейцарів. Причому з виставленням балів, як у школі, що начебто покликано відобразити точність оцінки. Втім, якщо ви дійсно хочете оцінити результат роботи працівника, то візьміть чистий аркуш паперу і запитайте себе: яким є його завдання?
Що він може робити добре, а що ні? Якими є його індивідуальні особливості? Подумайте, наскільки ви добре знаєте свого співробітника, щоб справедливо оцінити його досягнення.
Угорське прислів’я каже: щоб добре когось зрозуміти, треба побачити його п’яним, тоді він говорить правду; треба розділити з ним врожай, щоб побачити, наскільки він жадібний; треба побувати з ним в тюрмі, щоб побачити, наскільки він може втратити голову і залишити
інших в біді.
Регулярне прибирання, „Lean Management”
Менеджер повинен запитувати себе час від часу, чи не забагато баласту він тягне за собою: ”якщо б нам довелося почати все знову, від чого з того, що ми робимо сьогодні, ми б могли відмовитися?”. Промислові підприємства повинні ставити собі таке запитання тричі на рік: відносно своєї продукції, ринків та технологій.
У кожній організації необхідно раз на рік знайти час і перевірити всі процеси, комп’ютерні системи, формуляри, доповіді, засідання: чи потрібні вони ще в такому вигляді, в якому вони
є? Чи виконують вони ще ті функції, які повинні виконувати? Всі вони були, очевидно, корисними, коли їх впроваджували – і багато з них залишаються таким і тепер, тоді їх не слід міняти.
Часто „Lean Management” (стрункий менеджмент) сприймають як намагання зробити продукти більш дешевими чи швидше виробляти їх. Якщо це вдається здешевити виробництво автомобіля на 20%, то це можна вважати великим успіхом. Але було б на 100 відсотків неправильно, якщо б вирішили взагалі відмовитися від виробництва цієї моделі.
Література:
Diekmann, Thomas / Leonhard Oettinger / Will Teichert (Herausgeber): Führungsaufgaben in
Redaktionen II. Materialien zum Redaktionsmanagement in Hörfunk und Fernsehen. Gütersloh
1997.

24
Drucker, Peter F.: Management. New York 1994.
Drucker, Peter F.: The Practice of Management. New York 1995.
Führung und Organisation. Harvard Business Manager, Band 8, 2000.
Malik, Fredmund: Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.
Stuttgart/München 2000.
Maseberg, Eberhard / Sybille Reiter / Will Teichert (Herausgeber): Führungsaufgaben in
Redaktionen. Materialien zum Redaktionsmanagement in Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen.
Gütersloh 1996.
Neuharth, Al: Erfolgsgeheimnisse eines Hundesohnes. Frankfurt am Main/Berlin 1991.
Reiter, Sybille / Stephan Ruß-Mohl (Herausgeber): Zukunft oder Ende des Journalismus?
Medienmanagement – Publizistische Qualitätssicherung – Redaktionelles Marketing. Gütersloh
1996.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал