Вернер Д’Інка



Скачати 319.09 Kb.

Сторінка2/3
Дата конвертації03.12.2016
Розмір319.09 Kb.
1   2   3
Друге завдання: організація, координування
Тут виникають два основні питання ефективної організації:
Як повинні ми організувати свою роботу, щоб в центрі нашої уваги завжди
знаходилося те, за що наші клієнти платять нам гроші?
Наприклад, в газеті увага всіх співробітників повинна була направлена на те, щоб робити своїм кінцевим продуктом хорошу газету: редакція повинна писати цікаві статті, рекламний відділ повинен турбуватися про достатню кількість рекламодавців, друкарня повинна забезпечувати якісний друк, а відділ доставки – своєчасну доставку.
Як ми повинні організувати роботу, щоб наші співробітники змогли робити те, за що
ми їм платимо гроші?
Весною 2002 року з’ясувалося, що у Федеральному відомстві з питань праці виникли проблеми з офіційною статистикою. Мова йде про державну установу з річним бюджетом
54 мільярди євро, яка відповідає за працевлаштування безробітних у Німеччині.
З’ясувалося, що лише 36% з 90 тисяч співробітників цього відомства займалися своїм основним завданням – пошуком нових робочих місць для тих, хто втратив роботу. Значно більша частина відомства займалася іншими речами, а 14 % - внутрішнім адмініструванням. І це не було виною співробітників, а результатом поганого менеджменту.
У багатьох випадках перш за все великі організації зайняті здебільшого внутрішніми справами, а не своїми безпосередніми завданнями. Саме в надмірно забюрократизованих організаціях найбільш чітко проявляються симптоми такої собі „хвороби Паркінсона”: самі затрати коштів без отримання якогось помітного результату. Зате при повній зайнятості десятків тисяч людей. В такому випадку конче потрібно щось змінювати. Це не означає, однак, що при виникненні будь-якої організаційної проблеми потрібно одразу перевертати з ніг на голову всю організацію.
Звичайно, слід оцінювати організації за тими, проблемами, які вони породжують, але так само необхідно їх оцінювати і за проблемами, яких вони не породжують. Візьмімо для прикладу коректорський відділ газети, в якій я працюю: інколи трапляється так, що його співробітники не помічають прикрої помилки в редакційних текстах і вона потрапляє на шпальти газети. Ми, звичайно, критикуємо їх за це, але одночасно пам’ятаємо й про те, що завдяки їм, можливо, сотні таких помилок були своєчасно помічені. Тому виявлення одної, хай і дуже прикрої помилки ще не є причиною того, щоб реорганізовувати весь коректорський відділ. Тому що реорганізація допомагає здебільшого вирішити тільки одну проблему. Вдаючись до реорганізації, слід завжди пам’ятати про те, скільки нових проблем можливо виникне після її проведення і чи не будуть вони більш складними, ніж та проблема, яку було вирішено внаслідок реорганізації.
Сигналом тривоги в кожній організації повинно стати різке збільшення кількості управлінських структур. Особливо це стосується організацій, які переслідують певні економічні цілі. Можливо, у військових організаціях це виглядає по-іншому. Корисність так званої „горизонтальної ієрархії” сьогодні не ставиться під сумнів. Такі організаційні структури все більше мають переваги над організаціями з багатьма головними і керівними підрозділами, з численними підрозділами в підрозділах, з цілою армією перших заступників та першими заступниками перших заступників. Чим більше існує управлінських рівнів, тим більшою є інертність та тертя всередині такої організації. Часто комунікація тут відбувається, як у дитячій грі „Зіпсований телефон”. На кінці ми маємо зовсім не те, що планувалося і ставилося за мету на початку.

11
Тривожним сигналом є також наявність великої кількості виробничих засідань з надмірною кількістю їх учасників. В ефективно працюючій організації для того, щоб щось досягти не потрібні численні формальні засідання. Звичайно, мова йде не про те, щоб позбавити співробітників можливості обговорювати виробничі питання з колегами. Мається на увазі
необхідність вести набагато менше розмов для прийняття рішень.
Повернімося до нашого прикладу „збільшити кількість молодих читачів газети”. Щоб почати реалізовувати цю мету, менеджер повинен правильно визначити відділи, які будуть цим займатися і спонукати їх до скоординованих дій. Безумовно, для вирішення цього завдання потрібно задіяти редакцію: її співробітники повинні подумати над тим, чи наприклад, у газеті достатньо висвітлюються теми, які представляють інтерес для молоді. На засідання, де буде обговорюватися ця мета, потрібно запросити представників відділу маркетингу: можливо їм слід подумати над тим, щоб зробити підписку для школярів та студентів більш дешевою.
Представникам відділу доставки не завадить вивчити можливість безкоштовно розповсюджувати протягом якогось часу певну кількість екземплярів в університетах та
інших місцях, де молодь проводить багато часу.
Коли проводиться така конференція важливо, щоб у ній брали участь лише ті підрозділи, які можуть зробити реальний внесок у вирішення поставленого завдання. Це треба робити, не дивлячись на те, що керівники інших підрозділів можуть бути дещо ображені, що їх не запросили.
У теорії менеджменту вищенаведений приклад підпадає під англомовне поняття
„Management by coordination”. Тут мається на увазі управління роботою різних підрозділів, що виконують спільне завдання, в організаціях, де передбачено розподілення праці. Це вимагає яскраво вираженого системного мислення, а також знання окремих процесів та їх значення у загальному взаємозв’язку. Це так само, як і у грі Мікадо: треба усвідомлювати, що відбувається в зовсім іншому кінці дошки, коли з місця рухають одну із дерев’яних фішок.
Розрізняють адміністративну координацію (окремі завдання з оглядом на загальне),
організаторську координацію (певних підрозділів з оглядом на визначену ціль), координацію
персоналу (встановлення меж компетентності та командне мислення), інформаційну
координацію (збалансованість важливої інформації) та часову координацію (управління відрізками часу). Якщо завдання координації обмежено в часі, скажімо на час виконання певного задуму, то мова йде про так званий Task Force. Якщо ж координаційні дії плануються протягом досить значного періоду, то утворюють щось на зразок штабу, як це відбувається перш за все у військових організаціях.
Восени 2001 року було вирішено збудувати в Мюнхені новий стадіон, на якому, можливо, відбудеться відкриття чемпіонату світу 2006 року. Навкруги цього задуму було піднято великий шум, бо населення району, в якому планувалося розмістити новобудову, виступило категорично проти і вимагало проведення референдуму. Тобто проблема вийшла за рамки побудови суто спортивної споруди. Було організовано архітектурний конкурс, і от в п’ятничний вечір в кінці листопада компетентне журі повинно було оголосити своє рішення щодо кращого проекту. До цієї події ретельно готувалася не тільки наша редакція, щоб у суботньому випуску докладно представити читачам проект-переможець. Форма подачі матеріалу та підрозділ, який повинен був цим займатися, були визначені голосуванням за участю спортивної редакції, відділу культури та мюнхенського регіонального додатку. Окрім журналістського цеху, цією подією були зайняті також відділи маркетингу та доставки. Вони також думали над тим, як привернути увагу читачів до цієї події. На місцевому радіо
Мюнхена було додатково розміщена реклама нашого суботнього випуску, а в центрі міста було обладнано кілька нових місць для продажу нашої газети. Цей приклад ілюструє те, як важливо у менеджменті думати не тільки про власний підрозділ, а й про загальну справу.

12
Тому теорія менеджменту вже давно займається так званим “Management by systems”.
Початок цьому був покладений ще „тейлоризмом” індустріальної революції, за яким стояло припущення, що через розкладення виробничого процесу на робочі цикли з урахуванням фізіологічних можливостей людини, можна підняти продуктивність праці. Найбільш послідовним виразом тейлоризму є конвеєр, наприклад, в автомобільній промисловості, за яким кожен робітник виконує певну, постійно повторювану виробничу операцію, не маючи жодного уявлення про кінцевий продукт. В світлі цієї традиції знаходиться також теорія бюрократії німецького соціолога Макса Вебера, який дуже великого значення надавав раціоналізму, дотриманню встановлених правил, розподіленню праці та виконанню рутинних завдань, які він вбачав як в діяльності держави, так і великих індустріальних підприємств.
Сьогодні в загальній теорії менеджменту співіснують кілька напрямків:
Теорії прийняття рішень намагаються визначити правила, за якими повинні діяти менеджери (від „теорії гри” до математичного програмування).
• Представники шкіл наукового поводження та соціальної психології намагаються спостерігати за поведінкою членів однієї організації та емпірично описувати її; до цього напрямку належать типології „стилів керівництва” (див. розділ „Менеджер”).
• Представники системно орієнтованих напрямків – частково зорієнтовані на кібернетику – досліджують відносини між організаціями та середовища, що їх оточує.
При цьому соціальні організації сприймаються чимось більшим, ніж просто сумою їх окремих частин. Вони начебто живуть своїм власним життям і розвиваються як живі створіння в залежності і взаємозв’язку зі світом, що їх оточує. В багатьох американських роботах ця теорія спрямовувалася на медійні підприємства та редакції;
Манфред Рюль був першим, хто в 1979 році в своїй праці „Редакція газети як організована соціальна система” застосував її в Німеччині.
Третє завдання: прийняття рішень

З американських фільмів нам відомі кліше, яких досить важко позбутися: це редакція газети, в якій кожен намагається перекричати колегу, а найгучніше волає холеричного вигляду головний редактор. Або менеджер, на робочому столі якого стоять три телефони, причому по двох одразу він розмовляє, а третій весь час дзвонить, а в проміжках між телефонними розмовами „менеджер” гарячково приймає одне рішення за іншим.
Дійсно хороші та ефективно працюючі менеджери ніколи не намагаються одразу вирішити купу проблем, вони радше приймають лише одиничні, але добре продумані і виважені рішення. Ви знаєте, що кожне рішення має як бажані, так і небажані наслідки, так само як і кожні ліки мають побічну дію. І ви також знаєте, що виправлення негативних наслідків прийнятих поспіхом рішень потребує роботи і коштує багато часу.
Звичайно, часто менеджери змушені приймати швидкі рішення за умов цейтноту. І щоб ці рішення були правильними необхідно мати певний досвід. Коли за часів Другої світової війни американського генерала Джорджа С. Паттона критикували за його швидкі рішення, він відповідав своїм критикам:
„Я вчився військовій справі більше 40 років. Якщо лікар під час операції вирішує змінити
свою мету, перекрити іншу артерію, глибше різати або видалити додатково якийсь орган,
який також уражений хворобою, то його рішення не передчасні, а такі, що ґрунтуються на
знаннях, досвіді, багаторічних вправах. Це саме роблю і я”.

13
Систематичні спостереження дозволяють стверджувати, що здебільшого процес прийняття рішень проходить через сім стадій:
1. Точне формулювання проблеми; власне, легше сказати, ніж зробити це. Але це, безперечною, не є чимось неможливим. Хороші менеджери не бояться настільки довго складати камінці головоломки, поки не побачать проблему з усіх боків, навіть коли вони при цьому не розуміють кожну її деталь. Тоді вони приймають остаточне рішення. Важливо також відрізняти ситуації, коли йдеться про окремий випадок, чи про принципову проблему.
У газеті, де я працюю, кожного вівторка о 9 годині ранку зустрічаються керівники друкарні, відділів реклами, доставки, виробничого та комп’ютерного відділів та я, як представник редакції. Метою таких зустрічей є з’ясувати, що минулого тижня не вдалося і виправити наявні помилки. При цьому ми завжди намагаємося встановити, чи була помилка окремим випадком, чи є вона систематичним явищем. І лише про помилки другої категорії ми ведемо мову на цих зібраннях.
2. Визначення мінімальних потреб, які повинні бути задоволені прийнятим рішенням.
При цьому першим питанням повинно бути: який мінімальний результат повинен бути досягнутий прийнятим рішенням? В іншому випадку слід взагалі відмовитися від прийняття рішення, якщо ризики, пов’язані з його прийняттям, не відповідатимуть очікуваному результату. Друге питання: на які компроміси не можна іти ні в якому випадку і де взагалі вони можливі? В кожній соціальній організації необхідність компромісів беззаперечна. Але якщо в цій організації вам доручено приймати рішення, за які ви мусите відповідати, то вам слід спершу добре подумати, де проходить межа вашої готовності до компромісу.
Проте наскільки небезпечними можуть бути сумнівні компроміси в топ-менеджменті пересвідчився на своєму досвіді багаторічний керівник корпорації Дженерал Моторз
Альфред Слоен. Якось при прийнятті важливого рішенням керівним зібранням корпорації всі його учасники виявили несподівану одностайність. Слоен досить виразно перепитав колег, чи хтось можливо має іншу думку. Коли всі заперечливо похитали головою, той сказав: „якщо так, то я пропоную перервати засідання, щоб знайти час для формулювання різних думок”.
3. Пошук альтернатив; тут вирішального значення набуває необхідність перед прийняттям певного рішення добре подумати, а чи є інші, альтернативні варіанти? Чи ми робимо це тільки тому, що саме так робили багато разів до цього? Треба завжди пам’ятати, що будь-який status quo має альтернативу. Нічого не робити – це не завжди найкраще рішення, так як існування проблеми вказує на те, що можливо. Необхідно щось змінити, але це не завжди буває так. Status quo все ж таки має ту перевагу, що нам відомі існуючі труднощі. Нова альтернатива, можливо, створить враження, що з її допомогою можна вирішити всі проблеми, але досвід доводить, що так буває досить рідко.
4. Оцінка наслідків та ризиків кожної альтернативи; прицьому слід розрізняти чотири види ризиків: а) звичайний ризик, який пов’язаний із загальною економічною ситуацією (ніхто не може, наприклад, знати, яким точно буде курс долара наступного року); б) допустимий ризик, який враховує можливі негативні наслідки, що ще можна подолати і тому можна до нього вдатися; в) недопустимий ризик, який не можна собі дозволити і до якого не слід вдаватися; д) неминучий ризик, який природно не можна собі дозволити, але на який ідуть за відсутності іншого вибору.
Сумним прикладом ризику останньої категорії є трагічні події 11 вересня минулого року, коли пасажири викрадених літаків знали, що вони очевидно всі загинуть, але не дивлячись на це, прийняли мужнє рішення чинити опір терористам. Вони

14
усвідомлювали, що саме в цьому був їх останній шанс. І не вдатися до такого ризику означало без сумніву їх неминучу смерть та смерть ще багатьох людей у Вашингтоні.
Рано чи пізно менеджер змушений припинити аналітичні роздуми і пошук альтернатив і прийняти рішення. З огляду на те, що ніхто не здатен точно передбачити всі можливі ризики і наслідки, певна невпевненість залишається завжди. Але можна спробувати сформулювати ці „пограничні умови”, наприклад так: „які обставини повинні виникнути, щоб ми усвідомили, що обраний нами шлях – хибний?” Тоді потрібно бути готовим до зміни рішення.
5. У будь-якому випадку після перевірки ризиків наступає п’ята стадія, власне
прийняття рішення. Коли всі попередні стадії сумлінно пройдені, то слід вирішувати.
Чекати далі з прийняттям рішення було б вже ознакою нерішучості. Втім, існує така категорія людей, які практично уникають прийняття рішень, тому що вони без кінця розмірковують, радяться з консультантами, чекають на результати чергового аналізу.
Вони, можливо, є старанними працівниками, але аж ніяк не менеджерами.
Багато хто думає, що з прийняттям рішення справу зроблено. Це хибне уявлення. Щоб рішення було ефективним, слід:
6. потурбуватися про його виконання і тут конче потрібно - а) письмово визначити перелік необхідних заходів; б) для виконання кожного заходу призначити відповідальну особу, саме особу, а не команду людей; чи потребуватиме ця особа для виконання завдання команди, це вже інше питання, але відповідальність повинна бути покладена на окрему людину; в) встановити термін виконання рішення. На шостій стадії перед менеджером виникають питання: хто? що? до якого часу? Іноді жартома розрізняють „американську” та „японську” методи прийняття рішень:
Цим самим хочуть сказати, що на японських підприємствах дуже багато часу йде на підготовку рішення: дуже багато дискутують та аналізують – але коли вже рішення прийнято, воно послідовно і прямолінійно виконується. Зовсім інший стиль роботи на американських підприємствах: тут часто рішення часто приймаються досить швидко, але коли доходить до їх виконання, тоді інколи помічають, що непогано було б до цього трохи довше поміркувати. Звичайно, це не зовсім серйозне спостереження, але в усьому світі можна зустріти обидва вищенаведені варіанти.
7. Перевірка виконання, яка часто визначається англомовними термінами „Feedback” та
„Follow-up”. При цьому менеджери не посилаються лише на звіти відповідальних співробітників, а особисто перевіряють хід виконання їх рішень, розмовляють з людьми, що забезпечує особисте розуміння справи та викликає довіру.
Протягом всього процесу прийняття рішень слід звертати увагу на те, що менеджери повинні володіти такою кількістю інформації, щоб мати можливість особисто приймати рішення, за яке вони повинні відповідати. Хороший менеджер ніколи не питає своїх співробітників: „А яке рішення прийняли б ви? А що б ви робили на моєму місці?” Просто тому, що
Підготовка рішення
Виконання рішення
„японська“
„американська”

15
співробітники не знаходяться на його місці. Цього принципу дотримувався дуже послідовно американський президент Гарі Трумен. Перед прийняттям відповідальних рішень він ретельно обдумував, які радники, які міністри можуть допомогти чимось конструктивним.
Потім він збирав цих людей і запитував кожного, починаючи з наймолодшого: „як ви оцінюєте ситуацію?” І потім додавав: „я не чекаю від вас порад, а просто скажіть мені, як ви особисто бачите ситуацію”. Трумен не допускав жодних сумнівів, що приймати рішення – це
його робота і казав співробітникам: „я намагатимусь врахувати якомога більше ваших думок, коли прийматиму рішення. Але саме я повинен приймати це рішення – і я повідомлю вас про нього.”
Спробуймо застосувати матеріал цієї глави до нашого прикладу „підвищити кількість молодих читачів для газети”:
• Визначення проблеми: ми маємо надто мало молодих читачів.
• Мінімальне завдання: підвищити частку молодих читачів до 10%.
• Альтернатива: нічого не робити, читачі у віці також важливі для авторитету видання та розміщення реклами.
• Оцінка ризику: якщо ми будемо надто опікуватися молодими читачами, то читачі у віці можуть відчути себе обділеними і перестати цікавитися нашою газетою. Крім того існує загроза так званого „дармового ефекту”, коли молоді читачі охоче братимуть безкоштовно запропоновані екземпляри, але після закінчення строку акції все ж таки не купуватимуть газету.
• Граничні умови: ми не можемо собі дозволити безкоштовно розповсюдити, скажімо, більше 50 тисяч примірників, вся ця акція не повинна коштувати нам більше 10 тисяч гривень.
• Рішення: ми робимо це. За його реалізацію відповідатимуть співробітники А, Б і В.
• Перевірка: співробітники А, Б і В щомісяця доповідатимуть про прогрес в реалізації рішення.
Четверте завдання: контроль успіху
Поняття контролю часто не правильно трактується. Кому подобається, щоб його контролювали? Але при цьому не виникає сумнівів, що контроль є корисним і необхідним в усіх сферах життя. Не тільки численні катастрофи кораблів та літаків, але й більшість скандалів та афер в політиці, економіці та суспільстві можна було б попередити за наявності своєчасного контролю.
Те, що контроль є необхідним, не викликає жодного сумніву. Інша річ, як контролювати. Я б порадив: так мало, як тільки можливо, так багато, наскільки необхідно. Не питання, „що тільки можемо ми проконтролювати?”, а питання, „що повинні ми неодмінно проконтролювати, щоб уникнути небезпеки?” повинно знаходитися в центрі уваги. Коли досвідчений менеджер вивчає довжелезні колонки цифр, то його погляд звично зупиняється на окремих найважливіших позиціях. Я отримую, наприклад, кожного ранку протокол, в якому відображено, як відбувався виробничий процес в нашій газеті минулої ночі: коли яка сторінка була готова, коли були набрані матриці, коли друкарська машина почала виконувати певне завдання, коли в автомобілі доставки було завантажено перші примірники, чи були затримки на дорогах. Не має сенсу контролювати кожну цифру чи часовий відрізок.
Але з певним досвідом швидко розпізнаєш критичні місця, які потребують постійного контролю.

16
Дуже важливим є контроль у випадках, коли йдеться про гроші. Тому в кожній організації контролюються накладні витрати на витрати подорожі співробітників. Звичайно, контролюється не кожен випадок. Тут вистачає перевірити 10 відсотків фінансових звітів.
Коли мають місце серйозні зловживання, то вони і без того коли-небудь випливуть. Якщо зловживання є незначними, то для відшкодування їх вистачить саме таких вибіркових перевірок. В середині 90-х років були повідомлення, що американському міністерству оборони перевірки витрат на подорожі його співробітників коштували дорожче, ніж самі ці витрати – чудовий приклад того, яким безглуздим може бути перебільшений контроль.
Ще раз: контроль не має нічого спільного з недовірою. Контроль успіху потрібен тому, що в метушні повсякденної роботи деякі хороші рішення не виконуються через те, що за їх виконанням недостатньо стежать. Фредмунд Малік справедливо зазначає: „Менеджерам платять не за те, що вони приймають рішення (...) а за їх реалізацію”.

П’яте завдання: заохочувати людей і розвивати їхні здібності
Ніхто не заперечуватиме, що люди є найважливішим чинником будь-якої організації. Тому необхідно людей заохочувати, а точніше сказати, заохочувати індивідуумів, бо кожна людина не схожа на інших. Це завдання, яке ще називають „Management by Management
Development”, у фаховій літературі визначається як спеціальне управлінське завдання. Воно спрямоване на підготовку нових управлінських кадрів, підготовку нових відповідальних завдань та дотримання високих стандартів власної організації.
Ми вже говорили про те, що краще розвивати сильні сторони співробітників, ніж намагатися позбутися їхніх слабостей. Втім, дозволю собі пораду: як начальник, намагайтеся уникати надмірної похвали на адресу своїх підлеглих. Не через жорсткість, а через те, що надто часто висловлювана похвала так само швидко втрачає свою цінність, як і дорогий килим, по якому щодня ступають тисячі ніг. Ніколи не хваліть кого б не було за природні речі чи за посередній результат. Згадайте школу: чиєю похвалою ви особливо пишалися? Ми пишалися похвалою вчителя, який рідко хвалив, – тому що ми знали, це дійсно щось означає, коли він казав: „ Д’Інка, твоя робота з математики дійсно була непоганою”.
Ми не можемо завершити цю главу без того, щоб не згадати менеджерський метод, який, як жоден інший, опанувала за останні десятиріччя теорія менеджменту. Мова йде про теорію мотивації, або „Management by motivation”. Вона спрямована на те, щоб за допомогою різноманітних стимулів спонукати співробітників до якомога більшої віддачі для виконання завдань, що стоять перед підприємством. Представники цього напрямку стверджують, що завданням менеджменту є з’ясовувати, які найбільш привабливі стимули слід запропонувати співробітникам. Це можуть бути гроші, планування кар’єри, кар’єрний ріст, привабливі відрядження тощо.
Вперше ця теорія отримала наукове обґрунтування під час так званого „ховторнського експерименту”. В 30-х роках минулого століття американські соціологи намагалися з’ясувати, чи можуть певні покращання умов праці (зокрема більш часті перерви та краще освітлення робочих місць) підвищити продуктивність праці. На заводах Ховторна у Чикаго вони утворили дві групи – одну експериментальну й одну контрольну. На загальний подив продуктивність праці підвищилася в обох групах, навіть у контрольній, де умови праці не зазнали змін. З цього було зроблено висновок, що співробітники завжди показують кращі результати, коли відчувають, що їх сприймають всерйоз, коли їм здається, що про них турбуються.
Це все дало початок теорії „Human Rеlations”, основним в якій було таке: „Задовольни співробітників і вони працюватимуть з більшою віддачею” (вперше систематизовано:
Честером Бернардом у роботі „The Functions of the Executive», 1938). Той, хто це заперечує, вважається ворогом людства або диктатором. І все ж таки, у мене є три зауваження: по-

17
перше, ніколи ще високі досягнення та прогрес не виникли із почуття задоволення. По-друге, кожна організація виконує свої специфічні завдання – автомобільний завод будує автомобілі, лікарня лікує людей, школа дає освіту дітям. Вони працюють, в першу чергу, саме для цього, а не для того, щоб робити своїх співробітників щасливими. Звичайно, це не виключає того, що співробітники повинні бути задоволеними, але це не повинно перетворюватися на мету підприємства. В іншому випадку провалля між результатами роботи та самим її процесом буде весь час збільшуватися. По-третє, я б дещо перефразував Честера Бернарда: „дай співробітникам можливість досягати результату і більшість з них (не всі) буде задоволена”.
Врешті, жодна розумна людина не буде сперечатися з тим, що працівник повинен отримувати задоволення від своєї роботи. Проблематичним виглядає ситуація, коли співробітники висувають вимогу отримання радості від роботи – а підприємство чи його керівництво майже зобов’язано піклуватися про їхнє задоволення. Мене завжди дратує, коли у футболі після чергової поразки команди її тренер виправдовується тим, що „не зміг знайти мотивацію для своїх гравців, щоб ті показали кращий результат”. Гра у футбол є роботою цих молодих людей, за яку вони отримують досить великі гроші, за які можна вимагати від них відповідної віддачі без додаткової „мотивації” з боку тренера.
У кожній професії іноді доводиться виконувати нудну, рутинну або неприємну роботу.
Багато чого повинно виконуватися лише через нормальне почуття обов’язку, а не тому, що це приносить задоволення. Очікування, що медсестра, яка працює у раковому відділені лікарні, отримуватиме „радість” від своєї роботи, межує з цинізмом. Наприклад, моя дружина певний час працювала у відділенні для дітей-інвалідів. У цій професії почуття щастя – досить рідкісна справа. Але коли бачиш, що твоя робота дає нехай невеликий позитивний результат, то вже це приносить радість і дає привід для гордості за свою справу.
Тому мені більш приємно, коли причина й наслідок знаходяться у такому взаємозв’язку: коли робота дає хороший результат, то від цього відчуваєш радість. Саме так, а не навпаки.
Топ-менеджери стверджують, що 80% свого робочого часу вони повинні займатися неприємними справами, а радість і захоплення від своєї праці вони отримують лише протягом тих 20% часу, на які припадає успіх їх планів та проектів. Покійний видавець німецького тижневика „Die Zeit” Герд Буцеріус сказав якось, що з людьми, які від свого професійного життя хочуть отримувати лише насолоду, навряд чи можна зробити високоякісний продукт. Тут повністю погоджуюся. Американські соціологи Левін та Векмен, які займалися журналістикою, сформулювали непоганий рецепт: “Make quality things happen and have fun” (спочатку якісна праця, а потім задоволення).
Якщо я правильно розумію, то явно перебільшена теорія мотивації вже поступається місцем більш наближеному до реальності усвідомленню, що після того, як на багатьох підприємствах роками „були задіяні всі реєстри психополітики, щоб досягти гармонії і бездоганної співпраці, продуктивність праці від цього не підвищилася, бо менеджери часто нехтували своїми прямими обов’язками - розробляти спрямовані на досягнення конкретного результату ідеї та втілювати їх у життя” (Abraham Zaleznik in Harvard Business Manager, №8,
2000).


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал