Вернер Д’Інка



Скачати 319.09 Kb.

Сторінка1/3
Дата конвертації03.12.2016
Розмір319.09 Kb.
  1   2   3

Вернер Д’Інка
Менеджмент ЗМК
Вступ
За лекціями, прочитаними в Інституті журналістики Київського Національного університету імені Тараса Шевченка
Київ, листопад 2001 року.
Переклад з німецької Сергія Мацевецького

2

Зміст

I.
Що таке менеджмент? ..................................................................................................
II.
Принципи менеджменту..........................................................................................
III.
Завдання менеджменту............................................................................................
IV.
Менеджер..................................................................................................................
V.
Інструменти...............................................................................................................


Що таке менеджмент?

„Кожен, хто відповідає за організацію,
яка налічує більше, ніж дві особи, займається клінікою.”
(невідомий автор)


У нашій берлінській редакції був завгосп. Він і досі там працює і називає себе „менеджером об’єктів”. Чим відрізняється робота завгоспа від обов’язків „менеджера об’єктів”? Власне, нічим. Але зміна назви є досить типовим явищем для тієї високої кон’юнктури, яка притаманна від певного часу темі „менеджмент”. Куди не глянь - скрізь менеджмент.
Сьогодні існує маса літератури на тему „менеджмент”, яка представлена як науково- теоретичними творами, так і автобіографічними працями колишніх або діючих менеджерів.
Не всі вони однаково якісні. Фредмунд Малік справедливо зазначає, „що навряд чи ще в якійсь галузі може бути безапеляційно представлено, поширено і некритично сприйнято стільки звичайної моди, шарлатанства, напівзнання та псевдонаукового безглуздя...” На книгу Маліка „Вести – виконувати – жити. Ефективний менеджмент для нового часу”, яку я вважаю чудовим вступом до нашої теми, я буду посилатися неодноразово.
Широко розповсюджене уявлення, що менеджмент і менеджери є тільки в економіці.
Менеджером вважається той, хто виконує на певному промисловому підприємстві певну, а саме керівну функцію з чітко визначеними завданнями. Але менеджмент простирається далеко за межі економіки в усі галузі суспільства. Також головні лікарі, директори театрів, вищі посадовці, ректори та декани, директори шкіл і музеїв повинні виконувати менеджерські завдання.
Можна стверджувати, що в індустріально розвинених суспільствах приблизно 5 % працюючих виконують керівні функції. Отже, в Німеччині на 30 мільйонів працюючих налічується приблизно 1,5 мільйона менеджерів. „В бізнесовому уявленні менеджмент є досить молодим явищем, яке ледь налічує 100 років, і найбільш значний його розвиток відбувався після другої світової війни”, - пише Малік. Але я тут хочу заперечити: тільки поняття менеджмент відносно молоде, але не явище як таке. Менеджмент уже існував тоді, коли його ще так і не називали.
Малік аргументує, що у давніх формах суспільства, в яких спосіб життя визначався традиціями – наприклад, на сільському подвір’ї, в невеличкому ремісницькому цеху –

3
менеджмент був непотрібним. Там саме життя навчало людей того, що їм слід було робити.
Життя ж сучасних суспільств визначається великими організаціями, які повинні управлятися.
Але тут я також вбачаю протиріччя: і козацький гетьман у досить віддаленому від нас 17 сторіччі був менеджером, в усякому разі так би його сьогодні називали. Адже він приймав стратегічні рішення, повинен був керувати своїм оточенням, розподіляв ресурси.
Найбільш ходові визначення поняття „менеджмент” досить подібні між собою:
• Менеджмент це те, що має відношення до „керівництва підприємствами та іншими
соціальними системами. Поняття „менеджмент” включає виконання керівних
функцій та визначає коло діяльності, яке охоплює планування політики підприємства
та прийняття принципових рішень, реалізацію цих рішень шляхом видання
розпоряджень (наказів) та контроль за їх виконанням” (Енциклопедія Мейєра).
• Менеджмент визначає „сукупність керівного складу підприємства на різних рівнях
керівництва” (Енциклопедія Бертельсманна). Згідно неї менеджер ”є службовець на
керівній посаді (напр. директор) особливо в капіталістичних товариствах, який не
обов’язково володіючи правами власності замість інвесторів приймає рішення щодо
керівництва підприємством чи окремими його частинами”.
„Менеджерами є – загалом – керівний персонал підприємства, наділений різними
повноваженнями, який шляхом розподілення виробничих функцій співпрацює в
досягненні загальної мети (...). Керівництво визначається сукупністю рішень, які
необхідні для досягнення цілей певної соціотехнічної організації (...) (Дітер С.
Корайманн)
• Критеріями функції менеджера є „а) Прийняття рішень; б) інструктаж
співробітників, роздача вказівок і представництво підприємства перед третіми
сторонами (фунції розподілення, персоналу та представницька); в)перебирання на
себе відповідальності” (Ганс-Мартін Шенфельд).
„Менеджментом вважається виконання керівних завдань, ефективне застосування
наявних ресурсів, особливо факторів праці (людський капітал) та власне капіталу для
досягнення мети підприємництва. Це повинно відбуватися у максимально
ефективний та дієвий спосіб” (Стефан Рус-Моль).

Загальні функції менеджменту можна визначити так:
1. визначення цілей,
2. організація та координування,
3. прийняття рішень,
4. контроль за досягненням успіху,
5. заохочення та розвинення здібностей у співробітників.
Втім, ви, можливо, подумаєте: „Ось приїхав тут хтось із Німеччини і намагається нам розповісти, що таке менеджмент. Але ж усім відомо, що в кожній країні під менеджментом розуміють щось інше, адже кожна країна має свої власні традиції та культуру”. Що ж, думка про залежність менеджменту від певних культурних традицій начебто зрозуміла і лежить на поверхні, але не дивлячись на це, я вважаю її хибною. Чому? Наприклад, в усьому світі, чи то в Нігерії, чи то в Швеції, у футбол грають за одними й тими ж правилами, попри те, що між цими країнами існують значні культурні відмінності. Звичайно, існують країни, в яких футбол користується більшою або меншою популярністю - але скрізь, де грають у футбол, грають за однаковими правилами.
Це саме стосується і менеджменту: те, що роблять менеджери, однакове в усіх культурах або принаймні, дуже подібне: вони, наприклад, приймають рішення. Те, як вони це роблять,

4
залежить, зокрема, від тих чи інших культурних традицій, але не тільки від них. В кожній добре керованій організації можна ясно простежити чітко сформульовані цілі та функціональний контроль за їх виконанням – незалежно від того, про яку – французьку, мексиканську, південноафриканську, українську чи китайську організацію йдеться. Те Як
ставиться мета, Як здійснюється контроль за її досягненням, залежить, знову ж таки, від культурних традицій, але це аж ніяк не стосується питання Що.

Принципи менеджменту

В усьому світі менеджмент ґрунтується на певних принципах, які визначаються незалежно від того, чи йдеться про менеджмент промислового підприємства, лікарні або ж великого спортклубу та незалежно від певної країни та її культурних традицій.
Перший принцип: орієнтація на результат.
Саме результат є тим єдиним, що має значення, причому не тільки в спорті, а й в менеджменті. Втім, не слід плутати це визначення з людською холодністю. Те, Як досягає той чи інший менеджер результату, є вже питанням стилю і розглядається окремо. В моєму кабінеті на стіні висить вислів Аль Капоне – горезвісного чиказького гангстера – 20-30-х років. Він якось сказав: „ Можна набагато більшого досягти добрим словом в поєднанні з пістолетом, аніж лише самим добрим словом”. Це зауваження, яке я прошу не сприймати як керівництво до дії, може служити прикладом, як можна досягати результату різними способами.
Але принциповим залишається те, що кожна організація повинна досягати результату, саме для цього вона існує. Так, діяльність, скажімо, лікарні визначається тим, що пацієнти повинні залишати її здоровими. Іншого призначення лікарня немає.

Другий принцип: внесок до загальної справи
Це є абстрактний принцип і тому на перший погляд важкий для розуміння. Його не слід ні в якому разі плутати з наївністю або ідеалізмом. З точки зору моралі менеджери не є
„кращими” людьми, які завжди тільки й думають про загальну справу, а не про себе самих.
Менеджери діють настільки ж егоїстично, як і інші люди.
Наприклад: на вашому шляху до університету ви бачите будівництво, на якому працюють троє каменярів. Ви запитуєте їх, що вони роблять. Перший відповідає: „Я працюю тут каменярем, щоб прогодувати свою сім’ю. Багатим я не стану, але мені вистачає”. Другий каже: „Я найкращий каменяр України. Жоден інший не може так вправно й швидко працювати, як я”. А третій каменяр зазначає: „Я працюю на будівництві нової церкви”.
Саме третій каменяр виказує ознаки мислення менеджера. Він усвідомлює результат, мету своєї роботи, свій внесок в загальну справу. Це не означає, що двоє інших є поганими каменярами або поганими людьми – і той, хто думає в першу чергу про свою сім’ю, і той, хто пишається тим, що він хороший фахівець. Але менеджерами вони вочевидь не стануть ніколи.
З огляду на те, що ви вивчаєте менеджмент ЗМІ, я хочу проілюструвати свої думки прикладами з роботи медіа-підприємств. І в газеті є менеджерська робота, оскільки багато окремих завдань (редакційна робота, рекламна діяльність, друк, розповсюдження тощо) з огляду на досягнення загального результату повинні буди добре скоординовані.

5
Те, як може виглядати розуміння функціональних взаємозв’язків у практичній діяльності окремого пресового підприємства, ілюструє нижченаведена схема. В овалах зображено основні підрозділи газети. В прямокутниках - ті ресурси, про розподілення яких кожного дня повинен приймати рішення менеджмент видання. А стрілками позначено функціональні зв’язки.









Функціональні зв’язки в газетному менеджменті
Стосовно газети, це думати про „загальне” (загальну справу) в ній означає щоденно її випускати, стежити за тим, щоб редакція й рекламний відділ мали достатньо газетної площі й не надто багато використовували при цьому паперових ресурсів; щоб газета була актуальною й своєчасно підписувалася до друку; щоб відділ доставки оперативно розвозив її по кіосках та поштових скриньках передплатників; щоб газета була якісно надрукована, але за розумну ціну. При цьому всі підрозділи газети думають, і це є цілком природно, в першу чергу про свої виробничі інтереси – а завданням газетного менеджменту є думати про весь продукт в цілому і досягати розумного балансу інтересів різних підрозділів підприємства.
Завжди мати в полі зору „загальне” (а не тільки власний підрозділ або окремі частини загального процесу) є для менеджера постійним викликом. В інституті маркетингу університету Нюрнберга-Ерлангена було проведено дослідження великих німецьких підприємств, за результатом якого зроблено висновок: „Мислення категоріями загального процесу не набуло ще на німецьких підприємствах достатнього поширення. Окремі підрозділи, які відповідають за розробку, виробництво та збут продуктів, ще досі думають у першу чергу про свої власні проблеми і тому шлях продукту від креслярської дошки
Реклама
Редакція
Друкарня
Місце в газеті час
Час,
Якість друку гроші
Розповсюдження
Видавництво

6
розробника до споживача залишається надто довгим, сам процес дуже повільним і мало зорієнтованим на потреби споживача” („Франкфуртер Альгемайне, 18.03.2002). Автори дослідження підкреслювали, що на підприємствах не знайшлося жодного, хто відповідав би за загальний маркетинговий процес. Наприклад менеджери виробництва та збуту працювали в багатьох місцях швидше не разом, а один проти одного. Так менеджери виробництва хотіли продавати якомога більше нових продуктів і примушували клієнтів якомога частіше міняти свої старі моделі. А от менеджери сервісної служби бачили своє завдання інакше: їх обіг робився саме на ремонті та сервісному обслуговуванні і тому саме старі продукти та їх якомога довше використання клієнтами мало першочергове значення.

Третій принцип: використання сильних сторін
Якщо ви попросите кого-небудь розповісти про його співробітників та шефа, то здебільшого ви почуєте лише скарги на те, якими ідіотами є колеги і яким нездатним є шеф. Це відбувається тому, що більшість людей зосереджені на слабих сторонах тих, хто їх оточує.
Хороший менеджер робить навпаки: він розставляє людей там, де вони можуть виявити свої сильні сторони, де вони на щось здатні. Теоретично кожному зрозуміло: жоден нормальний тренер не поставить нападника Андрія Шевченка у ворота – хоча на практиці цей принцип досить часто порушується. Для хороших менеджерів слабкості їхніх співробітників насправді важать набагато менше, бо на слабостях людей нічого не можна збудувати, змінити ж людей - практично неможливо.
Іноді ефективно працюючий менеджмент звинувачують у тому, що він є жорстоким. Але чи не жорстоко весь час говорити про слабі сторони людей і вимагати від них робити те, що вони не в змозі робити?
Звичайно, треба хоча б намагатися усунути слабкі сторони. Починати можна з усунення пробілів у знаннях та професійній підготовці. Той, хто для виконання своєї роботи потребує знання іноземної мови, може вивчити її, принаймні в такому обсязі, щоб розуміти її. В когось може не вистачати здібностей (англійською skills). І тут діє загальне правило: можна навчитися виступати з хорошими доповідями, навіть якщо ніколи не станеш великим оратором. Або навчитися так управляти авто, щоб хоча б не створювати небезпеки для себе та оточуючих, так і не ставши учасником змагань Формули 1. Також можна, доклавши трохи зусиль, позбутися „поганих звичок”: відсутності пунктуальності, надто довгих виступів на конференціях та звички – ніколи не доводити роботу до кінця.
Неправильним було б спекулювати на ще одній категорії, а саме на певних індивідуальних
властивостях. Сьогодні сучасним вважається вміння грати в команді (Teamplayer). І дійсно є люди, які найкраще виявляють свої здібності, коли працюють над виконанням певного завдання разом з іншими. Але існує й інший тип людей, які досягають найкращих результатів тільки тоді, коли працюють самостійно, без втручання інших в їхню роботу.
„Менеджмент повинен сприймати людей такими, якими вони є, виявляти їх сильні сторони і шляхом відповідної постановки завдань давати їм можливість виявляти свої сильні сторони там, де вони можуть працювати найбільш ефективно і досягати найбільших результатів”
(Малік). Все інше неможливо виправдати ні з точки зору моралі, ні з точки зору економіки.
Навряд чи можна чогось досягти від курки, якщо постійно критикувати її за те, що вона не дає молока.
Як виявляють сильні сторони? Запитайте своїх співробітників: „Що ви робите охоче?” Але будьте обережними! Коли хтось робить щось охоче, це ще означає, що він може робити це
добре. Альберт Ейнштейн грав із задоволенням на скрипці, але не дивлячись на щоденні вправи, він зумів стати лише посереднім скрипалем. Не дивлячись на те, що грав великий фізик охоче, але здібностей для цього в нього було не досить. Отже, будьте завжди обережні

7
з твердженням „те що робиться охоче, робиться добре”. Більш важливим є питання „Що вам дається легко?” Не від хірурга, не від пілота ніхто не вимагає, щоб один охоче оперував, а
інший літав. Це повинно з фахової точки зору даватися їм легко, тільки тоді вони є дійсно хорошими фахівцями.
Четвертий принцип: позитивне мислення
Саме навколо цього принципу спостерігається безліч шарлатанства. Учасників численних семінарів запевняють, що досить лише „позитивно мислити” і кожного дня світитиме сонце.
Але в дійсності це означає – лише заплющувати очі перед проблемами, що є як раз повною протилежністю позитивного мислення. У менеджменті позитивне мислення означає розглядати проблему як шанс. „Все життя – це суцільне вирішення проблем”, - сказав філософ Карл Попер. І особливо це стосується менеджменту.
Ми всі знаємо тип людей, які при стиканні з найменшою проблемою кажуть: „Це не можливо вирішити” або „ Що я можу тут вдіяти?” Вони наводять тисячі причин чому, щось не робиться, чому тепер не робиться. Вони посилаються на сотні складностей, на те, що в них є недостатньо людей чи недостатньо грошей, щоб досягти поставленої мети. Так, дійсно може трапитися, що щось не виходить, що саме зараз не виходить, що потрібно більше співробітників та більше коштів. Але проблема багатьох людей полягає в тому, що вони навіть не готові спробувати і подумати, як можна досягти мети попри всі наявні труднощі.
Той, хто позитивно мислить, навпаки питає себе: „ Який шанс криється за цією проблемою?”
Це не означає, що завжди знаходиться рішення проблеми. Але той, хто так мислить, швидше за все його знайде. Китайська народна мудрість говорить: „Краще запалити свічку в темряві, аніж скаржитися на те, що навкруги темно”. Від себе я б додав: час, який витрачається на скарги щодо темряви, краще використати на пошуки свічки та сірників. Це і є позитивним мисленням.
Чи отримують позитивне мислення від народження? Чи можна його навчитися? Більшість тих, хто ним володіє, очевидно набули його шляхом тренувань. Дійсно, сьогодні існують певні психометодики, як досягти найбільшої концентрації у спортсменів чи музикантів шляхом автогенних тренувань, але вони є частково псевдонауковими і повинні застосовуватися виключно індивідуально.
На популярних „семінарах” ви іноді можете почути, що позитивне мислення може „звернути гори”. Це, звичайно, велике перебільшення, адже для такої роботи потрібен бульдозер та екскаватор. Але таким чином можна змінити наше ставлення до гір: якщо на дорозі зустрічається гора, яку неможливо обійти, то від того, що ви будете ходити перед нею туди – сюди і скаржитися на те, як важко подолати цю гору, вона аж ніяк не стане меншою.
Завдання менеджменту
Менеджери часто змушені виконувати завдання, які не мають з менеджментом нічого спільного: вони повинні приймати адміністративні рішення, займатися кореспонденцією, вести переговори і ще багато чого. Тому корисно відрізняти суто менеджерські завдання від адміністративних.
Часто запитують: як можна бути хорошим менеджером, не маючи уявлення про речі, щодо яких потрібно приймати рішення? Про це, власне, не йдеться. Зрозуміло, що виконання менеджерських завдань потребує не тільки менеджерських знань, а й фахової підготовки та
знань адміністративної роботи. І все ж таки важливо розрізняти їх. Тому все те добре, що робить менеджер, скрізь однакове. Те, як він це робить, залежить від того, де він працює – на промисловому підприємстві чи в лікарні, у великій фірмі чи в маленькій.

8
Візьмемо для прикладу завдання менеджера – постановку мети. Це є важливим менеджерським завданням у будь-якій організації. Те, які цілі ставляться, залежить від роду діяльності організації. Так, мета діяльності автомобільного заводу істотно відрізняється від завдань, що ставить перед собою організація, яка займається допомогою наркозалежним хворим, те саме стосується цілей управлінського відділу міністерства внутрішніх справ та, скажімо, газети.
Дієвість і ефективність менеджменту залежить вирішальним чином від того, наскільки добре менеджер виконує такі п’ять завдань.


Перше завдання: постановка мети
Роже де Век (головний редактор цюріхської газети „Tagesanzeiger” та гамбурзького тижневика „Die Zeit”) ставить вимогу, щоб керівник завжди знав, чого він хоче. „Якщо ви не ставите перед собою цілей, то ви і не зможете їх досягти. І без винятку кожен ваш крок повинен наближувати вас до поставленої мети. При прийнятті будь-якого рішення ми повинні ставити собі запитання: чи вписується те, що я роблю, до моєї концепції, чи веде цей крок у правильному напрямку ? (...) і ніколи не робіть жодного кроку в напрямку, що відрізняється від того, що ви для себе обрали”.
Дійсно, завдання формулювати цілі – є одним із найбільш зрозумілих завдань менеджменту.
Його описано вже досить давно, наприклад, в теоретичних роботах по військовому управлінню. Тим, хто хоче познайомитися із серйозним науковим підходом до менеджменту, я раджу звернутися до книги Петера Ф. Друкера „The practice of management”. Друкер вважається „батьком” того, що визначається англомовним терміном „Management by objectives”, тобто визначенням ієрархії постановки цілей у менеджменті.
Цілі розрізняють
• за фактором часу (коротко - , середньо - та довгострокові цілі),
• за фактором змісту (стратегічні, оперативні цілі),
• за фактором приналежності (загальні цілі, цілі окремих підрозділів та особисті цілі),
• за ступенем конкретності (абстрактні, конкретні цілі).
Так званий „кризовий менеджмент” працює іноді в умовах надкоротких часових факторів.
Наприклад, в таборі біженців буває вирішальним забезпечити людей до вечора певного дня
(часові компоненти) водою (оперативна ціль). Дуже важливо буває визначити певну ієрархію цілей, тобто розрізняти, що повинно бути зроблено першочергово, в нашому прикладі – організувати постачання води. Чи є в таборі вовняні ковдри, в нашому випадку не так важливо, бо влітку навряд чи хтось замерзне за одну ніч, а от без води люди можуть не витримати.
Візьмімо для прикладу газетне видавництво. Припустимо ви з’ясували, що ваша газета практично не цікава для молоді і ви ставите собі за мету підвищити кількість молодих читачів. Ієрархія цілей тут може виглядати так:
середньострокова - один рік,
стратегічна – піклування про імідж газети,
загальна – стосується всього колективу газети,
конкретна – підняти кількість молодих читачів на 10%.

9
Ми будемо ще часто повертатися до цього прикладу і побачимо, як за допомогою певних менеджерських методик можна досягти поставленої мети, а саме збільшити кількість молодих читачів нашої газети.
Дуже важливо не ставити надто багато цілей і не бажати досягти багато різних цілей.
Хороший менеджер питає себе: „Чи те, що я хочу досягти, дійсно важливе? А що трапиться, коли ми не будемо взагалі робити цього?” Петер Ф. Друкер в своїй книзі приходить до висновку : „Effective executives do first things first - and second things…?” („Хороші менеджери спершу роблять дійсно найважливіші справи, а другорядні...?”). Більшість людей відповість на це питання так: „the second things – second”– але Друкер зазначає : ”Not at all”.
Необхідність концентруватись на найважливішому часто-густо страждає через те, що ми здебільшого переймаємося питанням „Що я можу, що я мушу, що я хочу зробити?” Але так само, як ми час від часу наводимо порядок у своєму підвалі і викидаємо старі речі, повинен менеджер інколи питати себе: „А чи є щось, що інші можуть зробити краще?” Не робити чогось, так само може бути метою, як і робити щось додатково.
Коли ми переслідуємо абстрактні цілі, ми стикаємося часто з іншою проблемою, а саме проблемою вимірювання. Скажімо, мета „Ми хочемо стати найкращою газетою України” є досить абстрактною метою. Чим можна її виміряти? Рентабельністю видання? Кількістю співробітників? Тиражем або кількістю скандальних історій, які було викрито на сторінках газети? Для кожного тут можуть бути власні критерії. Але не дивлячись на це важливим є систематично рахувати все, що можна виміряти цифрами. Прикладом типових цільових орієнтирів для ринкового підприємства можуть бути:
• позиція на ринку,
• рентабельність, ліквідність,
• здатність до інновації,
• продуктивність,
• привабливість для обдарованої молоді.
Досить важко виміряти перш за все показники діяльності організацій, які знаходяться поза межами економіки, скажімо таких, як Червоний хрест, православна церква або товариство допомоги хворим на СНІД. Чим тут вимірювати: цифрами чи грошима? І все таки дуже важливо формулювати мету, яку ставлять перед собою навіть такі організації якомога конкретніше. Але повернімося до нашого попереднього прикладу з газетою: ми вказали собі, що хочемо підвищити кількість молодих читачів не коли-небудь, а протягом року – і не як- небудь – а на 10 %.
Звичайно, цілі, які ми ставимо перед собою, повинні бути принаймні реалістичними. Про
Наполеона розказували, що він уважно вислухавши тактичні пропозиції своїх генералів щодо наступу, який планувався, запитував: „А скільки коней нам знадобиться, щоб здійснити це?”
І потім з’ясовувалось, що досить часто генерали не до кінця продумували свої плани.
У літературі з питань менеджменту багато написано з приводу того, що краще, чи коли менеджери визначають цілі або навіть диктаторськими методами наказують виконувати їх, чи коли ціль визначається в ході дискусії всіх співробітників (модель консенсусу). З багатьох причин слід надавати перевагу саме моделі консенсусу. Але, звичайно, тут слід брати до уваги як специфіку організації, так і конкретні обставини. Зрозуміло, що в армії дещо інші підходи, ніж, наприклад, в релігійних організаціях.
Отже, те, яким чином ставиться мета, залежить від багатьох факторів. Але головним завданням менеджменту є те, щоб цілі взагалі були присутні. Найгірше трапляється тоді, коли після трьохгодинного засідання його учасники розходяться, так і не сформулювавши жодної цілі.

10


Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал