Управління конфліктами Кожен конфлікт – це процес. Розгляд конфлікту в динаміці



Скачати 281.6 Kb.
Дата конвертації11.05.2017
Розмір281.6 Kb.
Управління конфліктами
Кожен конфлікт – це процес. Розгляд конфлікту в динаміці передбачає виокремлення основних його етапів (стадій). До них належать:

  • виникнення об'єктивної конфліктної ситуації;

  • усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації;

  • перехід до конфліктної поведінки;

  • розв'язання конфлікту.

Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації. У більшості випадків конфлікт породжується певною об'єктивною ситуацією. Схематично зміст такої ситуації можна відобразити в такий спосіб. Сторони А і Б стають учасниками конфліктної ситуації тоді, коли намагання сторони А досягти бажаного для неї стану С об'єктивно перешкоджає досягненню стороною Б бажаного для неї стану Д, і навпаки. В окремих випадках С і Д можуть бути прагненнями тієї самої особи, як це спостерігається в ситуації конфлікту бажань, про який йшлося вище.

Прикладом виникнення об'єктивної конфліктної ситуації може бути таке. В одній із гімназій працює досвідчена, авторитетна вчителька іноземної мови, яка очолює кафедру і, власне, визначає методику викладання в гімназії цього навчального предмета. На вакантну посаду викладача іноземної мови в цю гімназію прийняли вчительку, яка була прихильницею зовсім іншої методики і, ясна річ, почала її реалізовувати в практиці роботи, що породило незадоволення й роздратування керівника кафедри. У такий спосіб створився ґрунт для конфліктної ситуації.

Об'єктивна конфліктність ситуації може певний час не усвідомлюватись учасниками конфлікту. Тому цей етап протистояння сторін називають ще стадією потенційного конфлікту.

Усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації. Для того щоб конфлікт став реальним, сторони мають усвідомити ситуацію як конфліктну, бо саме це породжує конфліктну поведінку. Але цікаво, що ситуація може сприйматися як конфліктна навіть тоді, коли об'єктивно її не існує! Вона є такою лише в уявленні опонентів. Можливі кілька випадків співвідношення між образами (ідеальними картинами) конфлікту й реальністю:


  1. Об'єктивна конфліктна ситуація існує. Сторони вважають, що структура їхніх інтересів конфліктна, тобто вони адекватно розуміють суть реального конфлікту, один одного й ситуацію в цілому. У такому випадку можна говорити про адекватно зрозумілий конфлікт.

  2. Об'єктивна конфліктна ситуація існує. Сторони сприймають її як конфліктну, але з тими чи іншими суттєвими відхиленнями від реальності. Це випадок неадекватно зрозумілого конфлікту.

  3. Об'єктивна конфліктна ситуація існує, але вона не усвідомлюється сторонами. У цьому випадку ми фактично не маємо справи з конфліктом як соціально-психологічним явищем, оскільки психологічно він не існує для сторін.

  4. Об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але, незважаючи на це, сторони помилково сприймають свої відносини як конфліктні. Цей випадок називається помилковим конфліктом.

  5. Конфліктність відсутня і об'єктивно, і на рівні усвідомлення.

З погляду соціально-психологічного аналізу найцікавішими є випадки неадекватно зрозумілого та помилкового конфлікту.

Перехід до конфліктної поведінки. Крім емоційного забарвлення, розуміння ситуації як конфліктної може супроводжуватися переходом до конфліктної поведінки сторін, хоч це не завжди є обов'язковим (схема 1).

Ця стадія конфлікту є найбільш відкритою і, як правило, найгострішою, через що досить часто, коли говорять про конфлікт, то мають на увазі саме цю ситуацію, тим самим звужуючи поняття конфлікту й не розкриваючи повністю його зміст.

Реалізація сторонами певного способу поведінки в конфлікті (відхід від конфлікту, боротьба, поступливість, компроміс, співробітництво) може сприяти поглибленню та ескалації конфлікту або, навпаки, припиненню конфліктних дій та «згортанню» конфлікту.

Схема 1

Сигнали конфлікту

Дискомфорт – це інтуїтивне відчуття, що щось не так, хоча виразити його словами важко

Інциденти – незначний інцидент, що

неправильно сприйнятий, може призвести до ескалації конфлікту

Непорозуміння – помилкові висновки з

ситуації, відсутність взаєморозуміння

Напруження – ситуація, подібна до деревного

сухостою, що здатний спалахнути від

першої іскри

Криза – звичайні норми поведінки втрачають силу. Людина стає здатною на крайнощі – у своїй уяві, а іноді й насправді

Розв'язання конфлікту. Кінцевою стадією конфлікту є його розв'язання. Необхідність виникнення такої стадії у «чистому» вигляді існує не завжди, а лише за певних способів конфліктної поведінки, які демонструють сторони на попередній стадії. Коли учасники конфлікту на третій його стадії використовують такі стилі поведінки, як «відхід від конфлікту», «поступливість», «компроміс», «співробітництво», то четверта стадія або взагалі не виникатиме (за стилю співробітництва), або принаймні відсунеться на певний час (за стилю «відхід від конфлікту», «поступливість», «компроміс»), оскільки ці стилі вже передбачають готовність сторін до повного чи часткового розв'язання конфлікту. Коли ж на третій стадії конфлікту його сторони (або одна з них) уперто тримаються стилю «боротьба», то необхідність переходу до четвертої стадії є очевидною.

Відомі два основні способи розв 'язання конфлікту:



  • перетворення самої конфліктної ситуації;

  • перетворення образів конфліктної ситуації, які склалися в учасників конфлікту.

Як перший, так і другий способи можуть реалізовуватися двояко: частково, коли виключається лише конфліктна поведінка і не виключається внутрішня спонука до конфлікту; повністю, коли конфлікт усувається і на рівні фактичної поведінки, і на внутрішньому рівні.

Слід сказати, що зміна внутрішньої, суб'єктивної картини конфлікту – це спосіб у більшості випадків набагато складніший, ніж спосіб модифікації, зміни самої об'єктивної ситуації («розведенням» сторін, уведенням адміністративних санкцій, пошуком додаткових матеріально-фінансових можливостей), оскільки завжди легше знайти додаткові ресурси, ніж змінити усталені погляди. Зміна образів конфліктної ситуації вимагає від керівників:



  • особливої психологічної підготовки;

  • здатності до самоаналізу, адекватної самооцінки;

  • саморегуляції (коли мова йде про «власні» конфлікти);

  • а також уміння тактовно взаємодіяти з людьми (коли керівник виступає своєрідним «третейським суддею» в розв'язанні конфлікту) та ін.

Саме в таких випадках управлінському персоналу потрібна особлива допомога шкільних психологів.

Закінчуючи аналіз основних етапів конфлікту, наголосимо на таких важливих моментах.

По-перше, не кожен конфлікт обов'язково проходить усі зазначені вище стадії. Залежно від конкретної ситуації, деякі з них можуть не виникати, не трансформуватися з попередніх, або взагалі «випадати» з контексту конфлікту. Але аналіз конфлікту як процесу обов'язково передбачає виявлення всіх послідовних стадій конфлікту (реальних і тих, що «випали») для створення цілісного уявлення про саму суть конфлікту, а не лише про поведінку його сторін.

По-друге, проблема динаміки конфлікту – не лише виявлення послідовних станів його розгортання, а й аналіз можливості трансформації конфліктів одного виду в інші.

Як показує досвід освітніх організацій, діапазон таких перетворень дуже широкий. Наприклад, внутрішньоособистісний конфлікт на рівні одного вчителя, через що в нього виникає відповідний негативний емоційний стан (нервозність, роздратування), може перерости в міжособистісний і внутрішньогруповий конфлікт, причиною якого може бути, зокрема, порушення учителем етичних норм поведінки, неадекватне ставлення до своїх обов'язків.

Водночас міжособистісний конфлікт, який виникає між двома вчителями, які входять у різні неформальні групи, що існують у педагогічному колективі, може сприяти виникненню міжгрупового конфлікту.

Буває й протилежне – коли міжособистісний, внутрішньогруповий або міжгруповий конфлікт через лише часткове його розв'язання (наприклад, вжиття директором школи певних адміністративних заходів щодо його учасників) може переростати у внутрішньоособистісний конфлікт окремих учителів, коли блокуються лише зовнішні агресивні вияви, а внутрішнє невдоволення й незгода залишаються.

Можливі й такі випадки, коли помилковий конфлікт (який виникає через неадекватність створення образів конфліктної ситуації учасниками конфлікту) може трансформуватися в реальний. Особистий конфлікт також може трансформуватись у діловий, коли, наприклад, його сторони не бажають працювати спільно й заважають один одному.

Отже, аналіз динаміки конфлікту передбачає вивчення можливості трансформації різних типів конфлікту й обов'язкове зрозуміння першопричини – «стартового» конфлікту, оскільки це дає можливість глибше зрозуміти природу всіх наступних.

Таким чином, конфлікт як соціально-психологічне явище, має свою структуру та динаміку, що необхідно враховувати в процесі управління конфліктами в освітніх організаціях.


Правила безконфліктного особистісного та міжособистісного спілкування в організації. Основні тактичні ходи в конфлікті

Конфліктологи вивели такі правила безконфліктного спілкування:



  1. Намагайтесь адекватно оцінити власну поведінку в конфліктній ситуації.

  2. Подивіться на проблемну ситуацію очима іншої людини.

  3. Уникайте суджень щодо дій та висловлювань іншої людини.

  4. Контролюйте свої емоції.

  5. Запрошуйте іншу людину до обговорення спірних питань навіть тоді, коли ви можете взяти ініціативу на себе.

  6. Враховуйте можливість фальсифікації інформації під час її передачі.

Для зниження конфліктності в спілкуванні доцільно видавати інформацію зворотного зв'язку у вигляді об'єктивних, конструктивних і доброзичливих повідомлень для членів колективу.

Фахівці у сфері спілкування (як зарубіжні, так і вітчизняні) зазначають, що майже 80% робочого часу працівників, зайнятих управлінського діяльністю, припадає на роботу з людьми. Разом з тим, вважають вони, ефективно спілкуватися вміють далеко не всі (навіть керівники).

Для профілактики конфліктів, а також у періоди проблемних ситуацій в організаціях важливо навчитися мистецтву так званих тактичних ходів.

Основні тактичні ходи в конфлікті

При вирішенні конфліктної ситуації доцільно використовувати такі прийоми:



  • раціональне переконання (використання фактів і логіки для підтвердження своєї позиції);

  • натиск (вимоги, накази, погрози);

  • апеляція до влади;

  • дружелюбна поведінка (створення в опонента враження про наявність у нього позитивних якостей);

  • коаліційна тактика (прохання про підтримку, пропозиції про союз);

  • укладання угод (взаємний обмін благами, обіцянки);

  • введення опонента в стан тривоги, розгубленості;

  • управління його увагою;

  • створення ефекту несподіванки.

Все це допоможе опонентові «охолонути», оцінити стан справ і прийняти виважене рішення.

Обхід конфліктів як напрям подолання конфліктів в освітніх організаціях

Подолання конфліктів, як правило, здійснюється у двох основних напрямах. По-перше, це управління латентними (прихованими) конфліктами, по-друге, подолання відкритих (реальних) конфліктів.

Управління латентними (прихованими) конфліктами передбачає розпізнавання та усвідомлення конфліктів. Це сприятиме зменшенню внутрішнього напруження сторін конфлікту, пошуку шляхів розв'язання конфлікту вже на ранніх етапах його розгортання, виявленню помилкових конфліктів. Досягти цього можна, зокрема, створенням у рамках психологічних служб установ освіти спеціальних служб типу «Ваш настрій» чи «Бюро скарг», які б виявляли приховані конфлікти. Проведення психологом або керівником особистих бесід із працівниками та групових заходів сприяє подоланню виявлених конфліктів.

Подолання відкритих (реальних) конфліктів іноді здійснюється за допомогою так званого обходу конфлікту. До обходу конфлікту вдаються тоді, коли успішне розв'язання його неможливе. Такий спосіб передбачає використання певних заходів, а саме:

  • ізоляцію, «розведення» сторін — коли один чи кілька учасників конфлікту ізолюються, у результаті чого в них зникає необхідність у контактуванні (наприклад, переведення когось із працівників в іншу школу);

  • обмеження можливостей — коли одного чи кількох учасників конфлікту позбавляють влади, яка необхідна для реалізації їхніх інтересів (наприклад, коли керівника методоб'єднання звільняють із посади);

  • уведення штрафних санкцій – коли в результаті застосування адміністративних санкцій, реальних чи можливих, сторони змушені припинити конфлікт (наприклад, коли конфліктують двоє вчителів, на них може позитивно вплинути попередження директора школи про винесення догани обом за некоректну поведінку);

  • зміна напряму енергії – коли енергія учасників конфлікту спрямовується в інший бік або для виконання спільних завдань, або для подолання зовнішніх «ворогів» (наприклад, доручення сторонам конфлікту підготувати вмотивоване спростування критичних зауважень колег з інших шкіл щодо організації навчального процесу);

  • витискування коли конфлікти ігноруються, заперечуються або замовчуються авторитетними людьми, які формують громадську думку в колективі, чи самими учасниками конфлікту, у надії, що напружена ситуація з часом зникне сама собою (наприклад, при конфлікті між двома заступниками директора школи, обумовленому особливостями їх характеру, директор не звертає на це уваги, сподіваючись, що конфлікт зникне само собою);

  • співіснування мовчазна відмова учасників конфлікту від постійного розпалювання ворожнечі, коли сторони усвідомлюють пріоритет загальних цілей та інтересів або толерантно ставляться один до одного.

Отже, треба підкреслити, що обхід конфлікту стає можливим лише внаслідок активного впливу керівника на об 'єктивну конфліктну ситуацію.

Основні напрями фактичного розв'язання конфліктів в освітніх організаціях



Фактичне розв'язання конфлікту — це ліквідація відкритого конфлікту в результаті врахування або реалізації інтересів однієї чи обох сторін конфлікту.

По-перше, це силове розв'язання конфлікту. За такого варіанту обидві сторони конфлікту спрямовують свої зусилля на досягнення перемоги й пригнічення протилежної сторони. Можливі такі основні форми силового розв'язання конфлікту:



  • боротьба сторін;

  • примушування (третьою стороною).

У процесі силового розв'язання конфлікту можуть застосовуватися різні (часто не дуже порядні!) засоби, особливо, коли до конфлікту стає причетна особа, що стоїть вище в службовій ієрархії:

  • підрив репутації;

  • дискредитування;

  • блокування просування по службі;

  • обмеження можливостей, підвищення заробітної плати та отримання премій тощо.

Проте досвідчений менеджер освіти у таких випадках не вдається до складних інтриг, а використовує засоби, які завжди є в його розпорядженні – переведення на нижчу посаду або звільнення з роботи основних винуватців.

По-друге, це розв'язання конфлікту «за вироком»:



  • прийняттям рішення жеребкуванням;

  • голосуванням;

  • арбітражним рішенням (за рекомендацією «третейського суду» — спеціальної незацікавленої комісії чи особи). Наприклад, розгляд конфліктів між директором школи та його заступником завідувач районного відділу освіти може делегувати спеціально створеній для цього комісії.

По-третє, це коопераційне розв'язання конфлікту, коли учасники конфлікту працюють спільно з метою вирішити проблему. Коопераційне розв'язання конфлікту досягається з допомогою описаних вище заходів:

  • посередницького рішення;

  • досягнення компромісу веденням переговорів між сторонами конфлікту;

  • спільного розв'язання сторонами проблеми на основі співробітництва.

Слід підкреслити, що коопераційне розв'язання конфлікту є найбільш складним способом, оскільки, крім перетворення об'єктивної конфліктної ситуації (як це спостерігається за силового розв'язання конфлікту чи розв'язання за допомогою третьої сторони), він передбачає ще й перетворення самих учасників конфлікту (зміну їхніх інтересів, потреб, установок). Частково це спостерігається за інших способів кооперативного розв'язання проблеми, але найбільш виразно помітно саме за цього способу.

Алгоритмом фактичного розв'язання «реальних» конфліктів є пошук відповідей на такі три ключові запитання:

  1. Чому сторони вступають у конфлікт?

  2. Чого вони хочуть домогтися?

  3. Як вони намагаються це зробити?

Ці питання постають перед різними учасниками конфлікту на різних його стадіях, але очевидно одне: чим раніше учасники конфлікту, або люди, які допомагають їм його розв'язати, поставлять собі ці запитання й зможуть знайти адекватні відповіді на них, тим швидше можна локалізувати конфлікт і успішно розв'язати його. Це особливо актуально для розв'язування конфліктів на основах кооперації, співробітництва (колаборації).
Методи управління конфліктами

Універсальних методів виходу із конфліктних ситуацій, їх попередження та вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфліктами потрібно управляти. За ефективного управління конфліктами їхні наслідки можуть відігравати позитивну роль, бути функціональними, дієвими в інтересах певної справи й суспільства.

Управлінню конфліктами повинна передувати стадія його діагностики, яка передбачає:


  • дослідження джерел конфлікту, способів «боротьби», суперечності думок, подій, потреб, інтересів;

  • аналіз біографії конфлікту, тобто його історії, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхів розвитку;

  • виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, очікувань, підрозділів;

  • виявлення та чітке визначення позицій і стосунків між сторонами, їхніх взаємозалежностей, ролей, очікувань, особистісних взаємин;

  • з’ясування ставлення сторін до конфлікту – чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішувати конфлікт, які їхні надії та очікування, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеціально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує рівень напруження.

Управління конфліктами – це дія, спрямована на:

  • мінімізацію причин та їхню ліквідацію;

  • корекцію поведінки учасників конфлікту;

  • підтримку необхідного рівня конфліктності, не виходячи за контрольні межі.

Вирізняють такі основні методи управління й попередження конфліктів:

  • внутрішньоособистісні – методи впливу на окрему особистість;

  • структурні – методи профілактики та ліквідації організаційних конфліктів;

  • міжособистісні методи або стилі поведінки в конфлікті;

  • персональні методи;

  • переговори;

  • методи управління поведінкою особистості;

  • методи, які передбачають навіть агресивні дії (використовуються досить рідко).

Розглянемо функціональні напрямки управління конфліктними ситуаціями й конфліктами.

  1. Проблема вирішується у такий спосіб, який задовольняє всі сторони, і таким чином люди відчувають свою причетність до розв'язання кожної з проблем.

  2. Спільно й добровільно прийняте рішення швидше й краще втілюється в життя і вигідне для обох сторін.

  3. Сторони набувають досвіду співробітництва у вирішенні суперечливих питань і можуть використати його в майбутньому.

  4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглим знижує так званий синдром покірності – страх відкрито висловлювати свою думку, відмінну від думок старших за посадою, утвердження норм субординації, а не «чинопоклоніння».

  5. Поліпшуються стосунки між людьми,

  6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей, як «зло», яке завжди призводить до негативних наслідків.

Розрізняють структурні (організаційні) та міжособистісні способи управління конфліктами.

Організаційні методи управління конфліктами

До таких методів належать:



  • чітке формулювання вимог, прав та обов'язків для кожного працівника чи особистості;

  • використання координуючих механізмів, чітке дотримання принципів єдиноначальності;

  • встановлення загальної мети, формування загальних цінностей, інформування всіх працівників про політику взагалі, інформація про стан справ у всіх підрозділах організації, колективу, фірми;

  • утвердження доцільної системи заохочень, чесно заслуженої шани.

Міжособистісні методи управління конфліктами

Такі методи передбачають:

  1. Відхилення. Людина прагне уникнути конфлікту (якщо причини суперечки не становлять для людини великої цінності; якщо ситуація може вирішитися сама собою; якщо на цьому етапі немає умов для ефективного розв'язання конфлікту. Така стратегія може бути негативною, якщо сторони уникають відповідальності за реалізацію поставленої мети. Варто мати це на увазі.

  2. Залагоджування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє зацікавленості в досягненні позитивних результатів і здійсненні управлінської мети. Така стратегія спрямована переважно на уникнення конфліктних стосунків між людьми. Керівник, який дотримується цієї стратегії, прагне відійти, уникнути конфліктної ситуації і водночас відповідальності. Він проголошує: «Давайте жити дружно!». Часто при цьому спокій є тимчасовим і конфліктна проблема залишається. Рано чи пізно може статися «вибух», що призведе до конфлікту.

  3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, не турбується про інших. Примус стиль агресивний, керівник прагне відігравати командну роль, придушує ініціативу людей і залишає час на повторний вибух конфліктної ситуації.

  4. Компроміс. Керівник прагне досягти нормалізації стосунків з партнерами, прагне рахуватися з інтересами своїх партнерів та привернути їх на свій бік. Цей стиль характеризується прийняттям до певної міри точки зору протилежної сторони. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і допомагає відносно швидко розв'язати конфлікти. Однак конфлікт у зміненій формі може також розгорітися, бо залишилася невирішеною проблема, що спричинила його.

  5. Співробітництво. Ця стратегія характеризується тим, що, по-перше, керівник (управлінець) прагне досягти нормалізації стосунків у позиціях партнерів, прагне рахуватися з думками партнерів і привернути їх на свій бік; по-друге, співрозмовники повинні зрозуміти, що кожен може мати свою думку, свою позицію. Водночас керівник мусить застосовувати різні міжособистісні методи управління конфліктами адекватно самій ситуації, однак стиль співробітництва, спрямований на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним, дієвим.

Управління конфліктами в організації. Незалежно від конкретних норм існують чотири загальних принципи управління конфліктами в організації:

  • протистоянням позицій потрібно керувати і спрямовувати;

  • необхідно шукати рішення, вигідне для кожного;

  • бажано допомагати один одному, створюючи кожному відчуття впевненості та здатності розв'язувати проблеми;

  • обмірковувати кожен крок і продовжувати навчатися.


Способи запобігання конфліктам в освітніх організаціях

Аналіз змісту та структури конфліктів в освітніх організаціях дає змогу розглянути одну з найважливіших і найскладніших проблем конфліктології – проблему управління конфліктами.



Управління конфліктами, які виникають в освітніх організаціях, включає два основні завдання:

  • застосування управлінським персоналом спеціальних способів та прийомів запобігання (профілактики) ймовірним конфліктам;

  • пошуки шляхів та умов подолання вже існуючих, реальних конфліктів.

Для профілактики конфліктів в організації необхідно:

  • визначити об'єктивні причини виникнення конфліктів;

  • утвердити ефективне управління поведінкою співробітників і навчити їх поводитися відповідно до прийнятих в організації норм.

Профілактика конфліктів в організації — це сукупність напрямів, методів управління організацією, які зменшують ймовірність виникнення конфліктів.

До основних напрямків профілактики конфліктів належать:



  • розробка варіантів стратегій управління персоналом в організації;

  • управління компетенціями співробітників;

  • залучення керівників середнього рівня до прийняття рішень;

  • зміни в організаційних структурах управління, якщо поступають сигнали для змін.

Заходи для запобігання конфліктам спрямовані передовсім на досягнення узгодженості інтересів і дій учасників спільної діяльності, координацію їхніх цілей із метою ефективного розв'язання спільних завдань. Запобігання (профілактика) конфліктам в освітніх організаціях може здійснюватися двома основними способами:

  • за допомогою «вертикальних» управлінських дій, які реалізуються організаційними структурами, що займають вищий рівень в ієрархії управлінських стосунків;

  • за допомогою самостійних дій, які реалізуються керівниками освітніх організацій спільно з членами педагогічних колективів автономно, без втручання вищих управлінських органів.

Перший спосіб реалізується, як правило, у рамках планування діяльності певних організаційних заходів вищими органами управління. Наприклад, плануючи роботу шкіл на новий навчальний рік, районний відділ освіти може «закладати» достатні фінансові ресурси, які викликають можливість виникнення конфліктів через незадовільне матеріально-технічне забезпечення. Аналогічні заходи можуть вживати керівники освітянської установи й при визначенні термінів виконання структурними підрозділами певних завдань.

Крім того, до «вертикальних» управлінських дій, які реалізуються вже безпосередньо в процесі діяльності, коли ймовірність конфліктів зростає, належать такі:



  • реалізація одноразових персональних розпоряджень керівника (наприклад, надсилання в організації відповідного обіжника), видання наказу;

  • здійснення загального, генерального регулювання (наприклад, підготовка відповідних службових інструкцій, директив, стандартів).

Інший спосіб запобігання конфліктам, який реалізується самостійно всередині певної освітньої організації, може полягати, наприклад, у застосуванні директором школи спільно з управлінською командою таких заходів:

  • чіткого планування діяльності школи й визначення конкретних обов'язків усіх її працівників;

  • урахування індивідуально-психологічних особливостей учителів (їхніх потреб, інтересів, здібностей, особливостей характеру, темпераменту, педагогічного досвіду) під час організації роботи та розподілу завдань;

  • створення всім однакових можливостей і умов для підвищення їхньої педагогічної майстерності та професійного зростання;

  • залучення вчителів до спільного обговорення актуальних проблем життєдіяльності школи та пошуків оптимальних шляхів їх розв'язання (під час проведення оперативних нарад, засідань методоб'єднань, педагогічної ради) та ін.


Керівник-управлінець і конфлікт

Проблеми конфліктів існують завжди. Французький соціолог Бенат Гурней стверджує: «Ми всі хотіли б жити безконфліктно, проте це абсурд!». Щоб жити творчо, пошуково, проблемно, але безконфліктно, потрібно навчитися робити сигнальну інформацію контролю для себе, колективу, країни шляхом вивчення громадської думки, читання лекцій, проведення бесід, психотренінгів, гри-контролю.



Тому ми й ставимо перед собою завдання вивчати конфлікти, пізнавати їхні причини, суть, динаміку та знаходити шляхи, форми, методи попередження й розв'язання конфліктів у системі управлінських відносин та управлінських рішень. Такою повинна бути думка керівника, управлінця будь-якого рангу.

Помилкові дії управлінця, керівника, що викликають конфліктність

Помилкових дій безліч, але конфліктологи називають такі основні напрями помилкових дій: порушення службової етики;порушення службового законодавства; несправедлива, неповноцінна оцінка керівником підлеглого й членів колективу; некомпетентність професійна та управлінська.

Порушення службової етики

Існують такі види нетактовності:

  • вияви грубості, пихатості, неповаги до підлеглих;

  • невиконання обіцянок;

  • нетерпимість до думок підлеглих, які відрізняються від думок керівника;

  • утиск критики;

  • зневажання прав підлеглих;

  • привласнення заслуг окремих членів колективу;

  • зловживання службовим становищем у корисливих цілях;

  • доручення роботи «через голову» безпосереднього начальника виконавця;

  • приховування інформації від членів колективу;

  • невитриманість (неврози керівника негативно впливають на колектив);

  • критика, зауваження (грубого порядку), що принижує людину;

  • свідоме провокування конфлікту між підлеглими;

  • різні інтриги в колективі.

Порушення службового законодавства

У демократичному суспільстві всі мають працювати в межах правового поля й набувати певного рівня правової культури, інакше це призводить до конфліктних ситуацій. На етапі державотворення в Україні закони ще непродумані відповідно до потреб сьогодення, через що і спостерігається значна кількість правопорушень. Вони викликані як суб'єктивними, так і об'єктивними чинниками. Керівник колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рівень правової культури залежно від профілю установи, якою керує.

Несправедлива оцінка підлеглих конфліктогенний чинник у колективі

Неправомірність дій керівників до підлеглих може виявлятися через такі чинники: помилки щодо заохочення й покарання; недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями; надання посадового окладу, що є дисбалансом «внесок оклад»; запрошення працівників «зі сторони», коли на посаду є гідний претендент «із своїх» у колективі, відділі; коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих побоювання конкуренції з боку підлеглих; некоректні вимоги до підлеглих: «працювати так, як до сьогодні, ви більше не будете»; нечітке формулювання завдань; відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі; недооцінка власних переконань як засіб управління людьми; хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за підлеглих); психологічна несумісність.

Соціально-психологічний клімат колективу

Одним із показників успішної діяльності керівника є рівень сформованості в колективі сприятливого соціально-психологічиого клімату.

Соціальпо-психологічний клімат колективу це притаманний певному колективу стійкий психічний настрій, який має значний вплив на взаємини людей, їхнє ставлення до праці, до держави, до історичної пам'яті, традицій, віри, культури, родини.

Соціально-психологічний клімат будь-якої установи породжується міжособистісною взаємодією, яка опосередковує не тільки міжособистісні впливи, а й вплив навколишнього фізичного середовищі і речей, предметів, явищ природи тощо. Настрій однієї людини впливає на настрій іншої, позначається на різноманітних актах поведінки, діяльності, життя людини.

Соціально-психологічний клімат – якісний бік стосунків, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності та всебічному розвитку особистості в групі. Такий клімат може бути сприятливим, несприятливим, нейтральним, позитивно чи негативно впливати на самопочуття людини.

Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату групи:

Суб'єктивні ознаки:


  • довіра та взємовимогливість членів групи один до одного;

  • доброзичливість і ділові претензії;

  • вільне висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб;

  • відсутність тиску з боку керівництва на підлеглих і визнання за ними права приймати рішення, значущі для справ колективу;

  • достатня поінформованість членів колективу про завдання та стан справ у колективі;

  • високий ступінь емоційного включення та взаємодопомоги у ситуаціях, якщо є у цьому потреба;

  • усвідомлення і взяття відповідальності на себе за стан справ у групі кожним із її членів.

Об’єктивні ознаки:

  • високі показники результатів діяльності;

  • низька плинність кадрів;

  • високий рівень трудової дисципліни;

  • відсутність напруженості й конфліктності в колективі.

І хоча кожен колектив має своє, неповторне обличчя, стиль, інтереси, згадані ознаки майже універсальні для будь-якого колективу.

Загальні фактори формування соціально-психологічного клімату:



  • характер виробничих відносин суспільства, складовою частиною якого є група;організація й умови трудової діяльності;

  • специфіка й особливості роботи органів управління та самоврядування;

  • стиль і характерологічні форми керівництва;

  • соціально-психологічні, гендерні та демографічні особливості групи;

  • чисельність групи.

Основними факторами, які впливають на стан соціально-психологічного клімату в колективі, є зміст праці та ступінь задоволення людей роботою; умови праці та побуту, задоволеність ними; ступінь задоволення характером міжособистісних стосунків зі співробітниками; стиль керівництва, особистість керівника, а також те, чи задоволений він співробітниками.

Український психолог Н.Л. Коломінський розробив схему, де враховано основні чинники, що зумовлюють задоволеність людей виконуваною роботою, а також взаємний вплив різних компонентів. Така схема цікава для керівника, бо допомагає запобігати конфліктності в колективі (схема 2).

Аби керівник сприяв згуртованості колективу, він має володіти такими особистісними характеристиками: визначеність, усвідомленість, цілеспрямованість, вибірковість, тактовність, дієвість, вимогливість, критичність, відповідальність.

Доброзичливими, комфортними будуть стосунки людей в колективі, коли члени колективу ставитимуться з повагою, симпатією один до одного. Це дуже важливо.

Справедлива система стимулювання

Розподіл обов’язків

Вдалий добір кадрів

Об’єктивна оцінка роботи

Стиль керівництва установою

Відповідний рівень компетентності

Успішність роботи

Наскільки цікавий

зміст роботи

Рівень професійних

здібностей

Вдалий вибір людиною фаху

Задоволення

співробітника

працею

Схема 2

З метою формування та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі бажано проводити тренінги, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є такі форми тренінгів, як тренінг поведінковий, тренінг чутливості, тренінг рольовий, відеотренінг та ін.





Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал