Тупкало В. М. Управління якістю



Сторінка9/16
Дата конвертації25.12.2016
Розмір2.85 Mb.
ТипКонспект
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   16

Стандарти ISО серії 9000, 10000 і витрати на якість
Управління витратами на якість починається з визнання факту, що поліпшення якості продукції та скорочення витрат на якість – синоніми. Це є постулатом економіки якості.

Система управления витратами компанії на якість (СУВ) здатна служити індикатором ефективності управління в багатьох областях діяльності компанії, вимірюючи ціни допустимих помилок. Самий важливий аргумент на користь впровадження СУВ – спроможність цих систем оцінити вартість потрібних коригувальних дій та обгрунтувати доцільність їх проведення.

Впровадження СУВ слід проводити при позитивному відношенні до неї співробітників компанії. Інакше її наявність може бути понято неправильно – така система завжди виявляє масу помилок і зайвих витрат. Важливіше за все при впровадженні СУВвідчутний рух вперед від року до року. Це і є головною метою управління витратами на якість.
Оскільки система якості формально може відповідати вимогам ISO 9000, але бути неефективною, стандарт ISO 9000 рекомендує проводити відповідні оцінки систем якості. Для цього можна застосовувати різноманітні показники й методи від простого підрахунку кількості дефектів кінцевої продукції до складних досліджень рівня задоволеності споживачів на основі опитувань. Однак найбільш ефективні фінансові оцінки, оскільки гроші є універсальною мовою бізнесу.

Зокрема, стандарт ISO 9004:2008, котрий є настановою з поліпшення показників якості, рекомендує використовувати звичайні фінансові оцінки функціонування систем менеджменту якості. Іншим документом, який також має відношення до проблеми, є стандарт ISO 10014:2007, котрий являє собою вказівки з отримання фінансових і економічних вигод.
Стандартом ISO 9004 пропонуються три підходи щодо оцінки витрат на якість: 1) безпосередня оцінка витрат, пов’язаних з якістю; 2) оцінка втрат в результаті неналежної якості; 3) оцінка витрат на процеси. Розглянемо ці підходи детальніше.
1. Підхід, заснований на оцінці витрат, пов’язаних з якістю. Такий підхід традиційний та базується на вже відомій з розд. 5.2 класифікації витрат: на попередження дефектов; на контроль й оцінку якості; внутрішні і зовнішні втрати від дефектів. Підхід достатньо повно підкріплюється значним позитивним досвідом практичного застосування, зазвичай потребує незначних інвестицій, котрі здатні привести до суттєвого зменшення кількості дефектів. Це, в свою чергу, дає можливість скоротити витрати на контроль й оцінку якості внаслідок поліпшення її рівня.

2. Підхід, заснований на оцінці втрат від неналежної якості. Такий підхід намагається враховувати не тільки очевидні матеріальні втрати від неналежної якості продукції, але й інші втрати, обумовлені низькою якістю (навіть неявні). При цьому сумарні витрати й втрати компанії можна образно порівняти з айсбергом, більша частина котрого схована під водою (рис. 5.2).

В найкращому випадку ці втрати вдається оцінити тільки приблизно. Стандарт ISO 9004 залишає на розсуд користувачів вибір методів оцінки вказаних прихованих втрат (наприклад, різноманітні поправочні коефіцієнти до прямих витрат на якість, функції втрат Тагуті, а також евристичний підхід, заснований на здоровому глузді).

Розглянемо спрощений приклад оцінки втрат евристисчного характеру.
Умова задачі
Нехай оборот деякої компанії з продажу своєї продукції складає 10 млн. грн. При цьому загальні витрати на продукцію складають 9,2 млн., а прибуток – 0,8 млн. Компанія витрачає на забезпечення якості 25% від обороту, причому 80% цієї суми – витрати на виправлення браку і невідповідностей (тобто 2 млн. грн.). Потрібно підготувати пропозиції зі збільшення прибутку компанії в два рази, тобто до 1,6 млн. грн.

Розв’язок
Для підготовки пропозиції розглянемо кілька шляхів рішення задачі.

1. Збільшення обсягу продажу. Здавалося б, збільшення обсягу продажів удвічі може потенційно подвоїти прибуток (тобто 0,8*2=1,6 млн.). Однак таке різке збільшення продажу, скоріше за всього, приведе до гострої конкурентної боротьби за споживача, що, в свою чергу, приведе до зниження ціни продукції (тобто, прибуток не подвоїться, шлях сумнівний).

2. Скорочення загальних витрат на виготовлення. Щоб збільшити прибуток на 0,8 млн., треба скоротити витрати на 9% (0,09*9,2=0,8), а це дуже велике число, здатне скоротити кількість і якість виробленої продукції (тобто, поганий шлях).

3. Скорочення витрат на невідповідність. Для економії 0,8 млн. грн. треба зменшити витрати на невідповідність з 80% до 48% (дійсно, якщо 80% - це 2 млн., то х % - це 0,8 млн., після рішення пропорції отримуємо х = 32%, тобто 80-32=48%). Хоча це і нелегка задача, але більш реальна, чим подвоїти обсяг продажу або скоротити загальні витрати. Для цього потрібно розробити програму поліпшення якості і спробувати скоротити витрати на гарантійне обслуговування, а також виключити виготовлення браку.

Таким чином, доцільне рішення – третє, але тільки при наявності відповідної програми поліпшення якості. Що буде в цій програмі – це вже інша задача для спеціалістів компанії.
3. Підхід, заснований на оцінці витрат на процеси. Безумовно, обидва попередніх підходи можуть застосовуватися для оцінки витрат, пов’язаних з якістю певних процесів. Однак в даному підході використовуються поняття “ціна відповідності” і “ціна невідповідності”, котрі можна тлумачити наступним чином: ціна відповідності (cost of conformance)сумарні витрати на задоволення усіх встановлених і припущених вимог споживачів при відсутності дефектів; ціна невідповідності (cost of nonconformance)витрати, обумовлені дефектами існуючого процесу, наприклад, витрати на переробку браку. З урахуванням прийнятої термінології в ціні відповідності ховаються значно більші резерви для скорочення витрат, ніж в ціні невідповідності.
Нижче наведений простий приклад, який ілюструє різницю між підходами щодо оцінки витрат на якість і на процеси.
Розглянемо процес виробництва спеціального порошку для очищення сталевих поверхонь від забруднень, який забезпечує високий вихід придатної продукції. Припустимо, що вартість виробництва порошку складає $ 16,00 за 1 кг. Традиційними способами оцінки витрат на якість встановлено, що внутрішні втрати підприємства із-за невідповідності продукції технічним вимогам дорівнюють $ 0,64 за кг. Відомо, що претензії споживачів надходять рідко, а на підприємстві діє автоматизована система відбору та випробувань проб порошку з невеликим обсягом інженерної підтримки виробництва. Тоді є підстави вважати, що розміри зовнішніх втрат від дефектів, витрат на попередження дефектів і контроль якості знаходяться на ще більш низькому рівні. В таких умовах у персоналу підприємства залишається відносно мало можливостей для скорочення витрат на якість.

Тепер застосуємо підхід, заснований на оцінках витрат на процес. Ціни відповідності та невідповідності до і після вдосконалення процесу наведені в табл. 5.1.

Персонал, який проводив оцінку можливостей скорочення витрат, проаналізував структурну схему процесу для виявлення основних джерел витрат і знайшов значні резерви для модифікації окремих операцій. Вилучення операцій, що не створюють доданої цінності, дозволяє скоротити витрати на $ 6,18 за кг ( 15,36 - 9,18 = 6,18 ).
Таблиця 5.1


Витрати на процес

до переробки, $ / кг

після перероб-ки, $ / кг

Ціна невідповідності

0,64

0,62

Ціна відповідності:

матеріали

4,00

3,00

трудовитрати

3,00

1,00

енергія

2,00

2,00

накладні витрати

6,36

3,18

Всього витрат на відповідність

15,36

9,18






Тепер розглянемо підхід до оцінки витрат на якість за стандартом ISO 10014. В прес-релізі до нової версії стандарту 10014 в 2006 р. відзначалось, що довгий час вище керівництво компаній і професіонали у сфері якості не мали “спільної мови”. Дійсно, вище керівництво, як правило, оперувало фінансовими термінами, а якість оцінювалася за допомогою даних і заходів, що сприяли зменшенню варіацій або поліпшенням. При цьому фінансовий прибуток професіоналами з якості часто тільки мався на увазі.

Стандарт ISO 10014:2006 базується на об’єднувальній передумові: прибуток повинен збільшуватися з ростом інвестицій в менеджмент якості. Цей стандарт заснований на процесному підході, моделі PDCA та на восьми принципах менеджменту якості зі стандарту ISO 9000.

Стандарт ISO 10014 рекомендує застосовувати процедуру управління економікою якості з двох напрямків: з боку підприємства і з боку споживачів. Результати аналізу оцінок з обох напрямків повинні слугувати основою для зменшення витрат на якість, збільшення задоволеності споживачів, планування заходів з вдосконалення роботи підприємства.

Практичну цінність такої концепції поки важко оцінити повністю до накопичення досвіду її застосування.


СТИСЛІ ВИСНОВКИ ДО ЛЕКЦІЇ 5
1. По мірі того, як стандарти ISO серії 9000 стали завойовувати міжнародне визнання, витрати на якість становилися все більш істотними показниками ефективності менеджменту якості. На сьогодні компанії, які зацікавлені в утриманні ведучих позицій в конкурентній боротьбі, приділяють велику увагу як створенню систем менеджменту якості, так і проблемі зменшення витрат на якість.
2. Витрати, пов’язані з якістю, або ціна якості, представляють собою різницю між фактичною собівартістю продукції та її можливою вартістю при відсутності дефектів, котрі може виявити споживач.
3. На рис.5.2 реальні втрати від неналежної якості представлені у вигляді айсбергу. Верхівку айсбергу представляють витрати, що зазвичай піддаються виміру, а більша частина витрат, подібно прихованій під водою основі, залишається неврахованою. Але саме ці втрати представляють для компанії найбільшу загрозу.
4. На даний час існує все більше доказів того, что процеси поліпшення якості продукції і попередження дефектів вже самі по собі служать джерелами росту економічної ефективності (нові технології значно знижують інтенсивність виникнення дефектів, застосування роботів та інших засобів автоматизації дозволяє скоротити кількість “людських помилок в процесі виробництва, впровадження автоматизованих засобів перевірки значно зменшує кількість помилок при контролі й оцінці якості). Це створює передумови для досягнення високого рівня якості при прийнятному для виробника рівні витрат на його забезпечення (рис.5.4) .
5. Тагуті розробив систему оцінки витрат на якість, що поєднує інженерні та статистичні методи, націлені на швидке поліпшення економічних показників компанії та якості продукції.

На відміну від традиційного підходу, методи Тагуті націлені на забезпечення мінімальних відхилень параметрів виробів від заданих, при котрих витрати на якість не зростають. Тагуті пропонує оцінювати якість величиною втрат (збитків) для суспільства з моменту поставки продукції – чим ці збитки менші, тим якість вища. Він асоціює можливі втрати з незадоволеністю споживачів, додатковими витратами виробника за гарантійними зобов’язаннями, погіршення репутації компанії, в результаті чого втрачається частка ринку.
6. Управління витратами на якість починається з визнання факту, що поліпшення якості продукції та скорочення витрат на якість – синоніми. Таке тлумачення є постулатом економіки якості.

Система управления витратами компанії на якість (СУВ) здатна оцінити вартість потрібних коригувальних дій та обгрунтувати доцільність їх проведення.

7. Оскільки система якості формально може відповідати вимогам ISO 9000, але бути неефективною, стандарт ISO 9000 рекомендує проводити оцінки ефективності такої системи. Для цього можна застосовувати різноманітні показники й методи від простого підрахунку кількості дефектів кінцевої продукції до складних досліджень рівня задоволеності споживачів на основі опитувань. Однак найбільш ефективні фінансові оцінки, оскільки гроші є універсальною мовою бізнесу. Зокрема, стандарт ISO 9004:2008, котрий є настановою з поліпшення показників якості, рекомендує використовувати звичайні фінансові оцінки функціонування систем менеджменту якості.
8. Іншим документом, який також має відношення до проблеми оцінки витрат на якість, є стандарт ISO 10014:2007, котрий являє собою вказівки з отримання фінансових і економічних вигод.

Стандарт базується на об’єднувальній передумові: прибуток повинен збільшуватися з ростом інвестицій в менеджмент якості. Цей стандарт заснований на процесному підході, моделі PDCA та на восьми принципах менеджменту якості зі стандарту ISO 9000.
9. Стандарт ISO 10014 рекомендує застосовувати процедуру управління економікою якості з двох напрямків: з боку підприємства і з боку споживачів. Результати аналізу оцінок з обох напрямків повинні слугувати основою для зменшення витрат на якість, збільшення задоволеності споживачів, планування заходів з вдосконалення роботи підприємства.

Практичну цінність такої концепції поки важко оцінити повністю до накопичення досвіду її застосування.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ ДО ЛЕКЦІЇ 5



1.

Як історично економіка якості пов’язана з управлінням якістю?

2.

В чому суть економіки якості як складової менеджменту?

3.

Надайте класифікацію витрат на якість.

4.

Яка різниця між “класичною” моделлю оптимізації витрат на якість

та сучасною моделлю?

5.

Поясніть суть функції втрат якості за Тагуті.

6.

Поясніть суть системи управління витратами на якість.

7.

Що являють собою підходи економіки якості, засновані на оцінці

витрат на якість та втрат від неналежної якості?

8.

Що являють собою підходи, засновані на оцінці витрат на процеси та на

управлінні економікою якості за стандартом ISO 10014?


СЕМІНАРСЬКЕ ЗАНЯТТЯ ДО ЛЕКЦІЇ 5


Мета заняття:

- ознайомитися із суттю економіки якості (за матеріалами лекції 5) та вміти надати розширені відповіді на питання, що відносяться до теми;

- підготуватися до обговорення двох 10-и хвилинних доповідей за темами: “Історія розвитку економіки якості: від 60-х років минулого століття до нашого часу”; “Особливості різних підходів до оцінки витрат на якість”.


ЗАВДАННЯ ДЛЯ СРС


  1. Вивчити самостійно питання, які під час лекції не розглядалися:



  • суть системи автоматизованого управління витратами на якість та проблеми її впровадження у вітчизняних організаціях;

  • ціна якості в малому бізнесі.

  1. Підготуватися до проведення семінарського заняття.


Основним джерелом для самостійної роботи є монографія “Экономика качества” под ред. Дж. Кампанеллы (М.: Стандарты и качество, 2005. – 232 с).


ЛЕКЦІЯ 6
РОЗВИТОК СТАНДАРТИЗАЦІЇ ТА СИСТЕМ

ПОЛІПШЕННЯ ЯКОСТІ В УКРАЇНІ


Ключові питання до лекції
Вплив еволюції якості на структуру виробника. Етапи розвитку вітчизняного досвіду управління якістю. Сучасна діяльність з управління якістю в Україні. Категорії вітчизняних нормативних документів. Суть органів стандартизації, сертифікації та метрології. Соціально-психологічні аспекти впровадження нових стандартів в Україні.
Навчальні цілі
Ознайомитися із впливом еволюції якості на структуру виробника. Прослідкувати етапи розвитку вітчизняного досвіду управління якістю. Розглянути сучасну діяльність з управління якістю в Україні. Ознайомитися із категоріями вітчизняних нормативних документів та суттю органів стандартизації, сертифікації та метрології. З’ясувати соціально-психологічні аспекти впровадження нових стандартів в Україні.

6.1. Вплив еволюції якості на структуру виробника

Така еволюція відбувалася одночасно з еволюцією виробництва за суттю однаково як для розвинених країн, так і для країн, що розвиваються, зокрема в Україні. Різниця тільки у часі та ступені розвиненості етапів. Один з можливих варіантів поділу подій на етапи наведений нижче.

1-й етап відповідає ранньому періоду виробництва, коли рішення всіх питань виробника забезпечувалось, в основному, трьома підрозділами: відділом зі штатом контролерів, відділом кадрів і фінансовим підрозділом.

2-й етап характеризується періодом, коли споживач став враховувати не тільки вартість, але й якість придбаної продукції. У виробника з’являються проблеми збуту і постачання, в зв’язку з чим створюються відповідні відділи. Одночасно міняються функції контролерів якості. На них покладають функції вхідного контролю, оцінки надійності, аналізу відмов, забезпечення якості проектування та ін. В результаті появляється служба контролю якості з відповідними лабораторіями.

3-й етап характеризується зацікавленістю виробника в споживачі, в результаті чого з’являється відділ маркетингу. Крім того виникають відділи сервісного обслуговування. Починаючи з цього етапу, ринок продавця трансформується в ринок покупця (тобто питання, хто буде купувати, в якій кількості і з якими партнерами треба визначати раніше виробництва).

4-й етап характеризується тим, що у відповідності з трансформованим ринком відділ маркетингу в прибуткових компаніях зайняв центральне місце, здійснюючи вплив практично на всі підрозділи. Основним методом досягнення конкурентоздатності підприємства стає управління якістю з використанням принципів (елементів) TQM.

5-й етап еволюції якості характеризується корінною зміною структури компаній: кожна компанія робить тільки те, що вона вміє робити. Все інше, необхідне для виробництва, вона доручає робити своїм субпідрядникам. Компанія виробляє тільки те, що має попит на ринку. В умовах жорсткої конкуренції концепція TQM та споріднені їй підходи стають філософією управління не тільки підприємствами, а й базовими галузями країн.


6.2. Етапи розвитку вітчизняного управління якістю

Вітчизняна історія якості за суттю пройшла такі ж перші 3-4 етапи, що і зарубіжна. Але ефективно вітчизняні системи управління якістю (з позицій сьогодення більш близьким за суттю був би термін “системи поліпшення якості”) діяли лише на рівні підприємства. Хоча за часів СРСР, як екперимент, діяла Бердянська міська система управління якістю, а також була розроблена Єдина державна система УЯ, подальший розвиток ці напрями не отримали. Тому нижче розглянуті етапи розвитку управління якістю (поліпшення якості) саме на рівні підприємства.

Початком системного підходу до управління якістю продукції в колишньому Союзі вважається впровадження у 1955 р. Саратовської системи бездефектного виготовлення продукції (система БВП), метою управління якої було виготовлення продукції без дефектів, об'єктом управління – якість праці виконавців у процесі виготовлення продукції, а показниками управління – відсоток продукції, що здана з першого пред'явлення за певний період часу (зміна, місяць, квартал, рік).

У 1958 р. з'явилась Горьківська система "Якість, надійність ресурс з перших виробів" (ЯНАРЗПВ), метою управління якої було забезпечення надійності виробів, об'єктом управління – якість технічної підготовки виробництва нових виробів, а показниками управління – рівень надійності першого виробу.

У 1962 р. з'явилась Ярославська система наукової організації робіт з підвищення моторесурсу (НОРМ), метою управління якої було виготовлення продукції підвищеної надійності, об'єктом управління – якість деталей і складальних одиниць складної продукції, а показником управління – значення моторесурсу автодизеля.

У 1967 р. з'явилась Львівська система бездефектної праці (СБП), метою управління якої було забезпечення бездефектної праці, об'єктом управління – якість праці окремих виконавців і колективів, а показником управління – комплексний показник якості окремих виконавців і колективів.

У 1972 р. з'явилась Львівська комплексна система управління якістю продукції на базі стандартизації (КС УЯП), метою управління якої було виробництво продукції вищої категорії якості, об'єктом управління – рівень якості продукції, а показниками управління – частка і обсяг продукції вищої категорії якості.

КС УЯП стала родоначальником наступних вітчизняних систем комплексного управління якістю продукції з використанням стандартів підприємства (СТП).

Організаційна структура КС УЯП мала спеціальний відділ управління якістю, який здійснював координацію діяльності всіх підрозділів підприємства з питань якості, аналіз накопичуваної інформації про якість і причини дефектів, розробляв заходи з підвищення якості продукції і т.д.

Крім вищезгаданих, були розроблені ще кілька систем поліпшення якості, але вже зрозуміло, що реалізація методичних основ управління якістю в СРСР проходила паралельно з передовим світовим досвідом, в окремих випадках навіть випереджуючи його (система БВП). Але в основному УЯ на той час відставало на 5-8 років (якщо мати на увазі створення на підприємствах комплексних систем управління та їх впровадження у виробництво) від зарубіжного досвіду.
Розвиток вітчизняних систем якості закінчився в кінці 80-х – на початку 90-х років. Незважаючи на певні успіхи окремих підприємств, суттєвого масового поліпшення якості продукції СРСР не відбулося за таких причин:

увага розробників системи УЯ зосереджувалась на створенні достатньо великої кількості СТП, що призводило до громіздкості систем. При цьому головним критерієм її функціонування ставав сам факт реєстрації системи в органах стандартизації;

при узгодженні нормативних документів з усіма зацікавленими службами та особами те, що було необхідне для забезпечення якості й вимагало зусиль з їх боку, могло бути спрощене або усунуте;

неорієнтованість системи управління на масового споживача, на випуск конкурентноспроможної продукції, що має стабільно високі показники якості;



все більший дефіцит товарів масового попиту та відсутність мотиваційної основи при розробці складної високоякісної продукції зсунув інтереси багатьох працівників зі сфери виробництва в сторону сімейно- побутової активності.
Все це призвело до того, що, як правило, розроблені у складі системи СТП ставали формальними документами, а в державі сформувались негативні соціально-психологічні установки особистості, зокрема, соціальна та трудова пасивність, байдужість до якості праці та продукції, бюрократизм.

Крім того, в умовах адміністративно-планової економіки та командних методів розподілу на першому місці переважно стояла не якість, а кількість продукції. В результаті, наприкінці 80-х років почало відчуватися суттєве відставання вітчизняних підприємств від передової зарубіжної практики з УЯ.
6.3. Сучасна діяльність з управління якістю в Україні
В Україні вирішенням проблем якості займаються, державні органи, українські громадські організації, а також міжнародні служби.

Діяльність державних органів з якості

Активну позицію серед державних органів займає Державний комітет з питань споживчої політики та технічного регулювання (Держспожив-стандарт України).

З метою створення законодавчої бази для реформування системи сертифікації Держспоживстандартом були розроблені, а Верховною Радою в травні 2001 р. прийняті закони “Про стандартизацію”, “Про підтвердження відповідності”, “Про акредитацію органів з оцінки відповідності”.

Розроблення нового Закону України Про стандартизацію було викликане тим, що в Україні на той час працювали три системи стандартизації: Державні стандарти України (ДСТУ), ГОСТи, які були отримані у спадок від колишнього Союзу (їх понад 15 тис), 50 тис. галузевих стандартів, численні технічні норми і зовсім мало, приблизно 700, технічних умов, гармонізованих з європейськими нормами. Далі нести таку складну систему стандартизації було важко.

Закон України "Про підтвердження відповідності" надає можливість виробникам та постачальникам самостійно вибирати підтвердження відповідності продукції вимогам безпеки або шляхом декларування, або шляхом сертифікації третьою стороною. Координація цієї роботи покладена на Держспоживстандарт. Технічні регламенти по суті мають повторювати європейські директиви, а їх розробка покладена на відповідні галузеві міністерства.

Закон України "Про акредитацію органів з оцінки відповідності" передбачає створення незалежного національного агентства з акредитації, неприбуткової організації, яка має діяти на принципах госпрозрахунку і представляти національний орган із сертифікації. В її склад повинні входити, крім агентства, Рада з акредитації, апеляційна комісія, технічні комітети, інші структури.

Усі три закони розроблялися за участю європейських експертів.


Діяльність громадських вітчизняних організацій з якості

Серед громадських організацій значну роботу в сфері якості проводять: Українська асоціація якості (УАЯ), Українське товариство якості (УТЯ), Український міжнародний фонд якості (УМФЯ) та інші.

Українська асоціація якості була заснована у 1989 р. як всеукраїнська громадська професійна організація. В 1996 р. на 90-й Генеральній асамблеї Європейської організації з якості Україну прийняли в цю організацію, причому повноправним представником держави стала УАЯ.

Головною метою УАЯ є формування громадської думки та політики у сфері розробки та використання сучасних методів забезпечення і поліпшення якості продукції будь якого типу.

УАЯ складається з колективних та індивідуальних членів і нараховує нині більш 250 колективних і більше 1000 індивідуальних членів. Серед колективних членів Український союз промисловців і підприємців, інститути Національної Академії наук України, провідні підприємства та організації практично всіх галузей промисловості та регіонів України. Індивідуальними членами УАЯ є вчені, керівники підприємств та організацій, фахівці в галузі управління якістю з України, країн СНД, Європи, Америки.

Діяльність міжнародних організацій (служб) з якості в Україні

В Україні у сфері якості здійснюють свою діяльність ряд міжнародних організацій, зокрема Бюро Верітас та Міжнародна служба сертифікації.

Найактивнішу позицію в нашій країні займає Бюро Верітас, створене ще в 1828 р. як морське технічне товариство, яке оцінювало ступень надійності суден і забезпечення безпеки на морі. На сьогодні воно є світовим лідером у сфері якості і запобіганні ризиків, акредитоване в 125 державах на проведення інспекцій від імені урядових органів і видачу офіційних сертифікатів у морському, аерокосмічному, промисловому та інших секторах.

Регіональне відділення Бюро Верітас в Україні було створено в 1998 р.

Міжнародна служба сертифікації (SGS) є провідною світовою незалежною групою сертифікаційних компаній, акредитованих в 19 країнах. Відділення в Україні надає такі послуги з сертифікації: оцінювання і сертифікація систем якості на відповідність ІSО 9000; оцінювання і сертифікація систем управління навколишнім середовищем на відповідність ISO 14001; сертифікація відповідності товарів і послуг національним і міжнародним стандартам, інші послуги.
Участь України в міжнародних органзаціях

З різними аспектами менеджменту якості в Україні пов'язана діяльність ряду міжнародних і регіональних організацій: Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), Міжнародної електротехнічної комісії (ІЕС), Європейської організації з якості (EOQ), Європейського фонду управління якістю (EFQM), Міжнародного союзу електрозв’язку (ITU) та ін.

Міжнародна організація зі стандартизації (ISO) була заснована в 1947 р. як неурядова організація, метою якої є сприяння розвитку стандартизації у світі для забезпечення міжнародного товарообміну і взаємодопомоги, розширення співробітництва у сфері інтелектуальної, наукової, технічної і економічної діяльності. ІSО є всесвітньою організацією національних організацій зі стандартизації, яка налічує понад 120 членів, по одному від кожної країни. Україна була прийнята в члени ISO 1 січня 1993 р.

Міжнародна електротехнічна комісія найбільша після ІSО організація, створена ще в 1906 р. Після створення ІSО, ІЕС приєдналась до неї на автономних правах, зберігаючи незалежність у фінансових і організаційних питаннях. Україна була прийнята в члени ІЕС 14 лютого 1993 р., відтоді бере активну участь в роботі її комітетів і підкомітетів.

Європейська організація з якості заснована в 1956 р. і до 1987 р. називалась Європейською організацією з контролю якості. Це некомерційна організація, її метою є: сприяння, поширення, удосконалення теоретичних принципів і практичних методів менеджменту якості для того, щоб підвищити якість і надійність продукції та послуг. Відповідно до назви вона є регіональною організацією, а фактично – міжнародною, тому що в її роботі беруть участь 29 європейських і 40 неєвропейських країн.

В 1988 р. на основі угоди президентів 14 найбільших європейських компаній в рамках EOQ був створений Європейський фонд управління якістю для фінансування підтримки робіт у сфері якості.

Україна співпрацює в Міждержавній раді СНД згідно з укладеною у березні 1992 р. у Мінську угодою про проведення державами співдружності погодженої політики зі стандартизації, метрології та сертифікації.




Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   16


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал