Тупкало В. М. Управління якістю



Сторінка14/16
Дата конвертації25.12.2016
Розмір2.85 Mb.
ТипКонспект
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


СЕМІНАРСЬКЕ ЗАНЯТТЯ ДО ЛЕКЦІЇ 8

Мета заняття:

- ознайомитися із суттю оцінок технічних показників якості переданих повідомлень у звичайних мережах та в умовах роботи з пакетними даними;

- з’ясувати суть оцінок показників якості нетехнічного характеру;

- розглянути комплексний підхід щодо оцінки показників якості ТК-послуг;

- з’ясувати різницю між поняттями “управління якістю ТК послуг” і “загальне управління якістю послуг підприємства”.

- вміти надати відповіді на питання, що відносяться до лекції;

- підготуватися до обговорення 15-и хвилинної доповіді на тему “Розвиток і стан поняття “якість” в галузі зв’язку на сьогодні (на прикладі кількох підприємств). Перспективи поліпшення якості ТК послуг”.

ЗАВДАННЯ ДЛЯ СРС
1. Підготуватися до проведення семінарського заняття. Вміти надати розширені відповіді на всі 5 питань, що відносяться до лекції.

ЛЕКЦІЯ 9

ПРИКЛАДИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГ В ТК ГАЛУЗІ УКРАЇНИ. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

Ключові питання до лекції
Приклад вдосконалення якості послуг підприємства з використанням інтегрального показника якості послуг. Приклад комплексного підходу до вдосконалення якості послуг. Шляхи поліпшення УЯ українських підприємств в узагальненому вигляді.

Навчальні цілі
Ознайомитися з методикою вдосконалення УЯ із застосуванням інтегрального показника якості. З’ясувати суть комплексного підходу до вдосконалення УЯ. Розглянути

шляхи поліпшення УЯ українських підприємств в узагальненому вигляді.

9.1. Підхід до вдосконалення УЯ підприємства ТК сфери шляхом застосування інтегрального показника якості

Пропонується процедура визначення споживацьких властивостей, показників і параметрів якості на прикладі мобільного зв’язку (МЗ; інша назва – системи рухомого зв’язку – СРЗ), а також подається розрахунок інтегрального показника якості, застосування якого сприяє вдосконаленню якості надаваних послуг. Такий підхід можна застосовувати на практиці й для інших ТК-послуг за умови виконання наведених далі принципів, обмежень і застережень.
1. Номенклатура показників якості послуг не залежить від стандарту мереж СРЗ, покоління обладнання та типу викликів.
2. Усі показники якості поділяються на обов’язкові (для звіту перед керуючою організацією) та рекомендаційні (для внутрішнього застосування, передусім, для аналізу конкурентоспроможності, визначення причин погіршення якості послуг, а також для вдосконалення менеджменту якості підприємства зв’язку).
3. Показники якості оператора СРЗ умовно поділяються на три великі групи:

1) показники задоволеності абонентів обслуговуванням (показники взаємодії між оператором та користувачами або організаційно-комунікаційні показники);

  1. техничні показники якості послуг оператора (обладнання, мережа);

  2. менеджерські та економічні показники, які опосередковано пов’язані з рівнем якості надаваних послуг.




4. Обов’язкові показники якості мають бути нормовані. Нормуватися можуть і будь-які інші показники, а також параметри якості.
5. Послуги за якістю поділяються на два рівні:

1) нормальний рівень – потрібний для забезпечення якості послуг. Нормативні значення показників якості для нормального рівня беруться на основі статистичних даних операторських компаній за результатами випробувань;

2) високий рівень – рекомендується для поліпшення якості послуг і переходу до управління якістю. Нормативні значення показників якості для високого рівня приймаються на основі міжнародних стандартів (рекомендацій) та/або результатів діяльності операторів-лідерів у галузі зв’язку України.
6. Для досягнення високого рівня якості потрібна стабільність значень відповідних показників якості у процесі надання послуг СРЗ. Стабільність перевіряється проведенням внутрішнього аудиту. Результати аудиту можуть бути основою для переходу на вищий рівень якості.
7. Показники якості розраховуються через параметри якості, які отримані в результаті проведення випробувань.
8. Споживацькі вимоги до послуги визначаються за допомогою показників якості послуги. Виконання цих вимог забезпечується виконанням технічних і технологічних вимог щодо послуги. Останні подаються за допомогою показників якості роботи обладнання і мережі СРЗ, а також її окремих служб (наприклад, ЦОСП).
9. Кожна споживацька властивість послуги визначається здебільшого через певний технічний показник якості послуги (у свою чергу, кожний технічний показник визначається одним або кількома показниками якості роботи мережі). Але можуть бути властивості, які визначаються менеджерськими та економічними показниками оператора (наприклад, актуальність послуги, її цінова доступність для широких верств населення, наявність ЦОСП в місці проживання абонента, співвідношення якість/витрати тощо).
Номенклатуру обов’язкових показників якості основних послуг, що стосуються як технічних, так і організаційно-комунікаційних аспектів надання цих послуг, наведено в табл. 9.1.
Таблиця 9.1

Номенклатура обов’язкових показників якості послуг (пропозиція)


Споживацькі властивості

Показники

якості

Параметри для обчислення

показників якості

Доступність звязку

1.Частка неуспішних викликів

від загальної кількості викли-ків, у тому числі при встанов-ленні з’єднання з абонентом:

а) рухомої мережі;

б) фіксованої мережі.

Кількість неуспішних спроб виклків.

Загальна кількість викликів за період випробувань.

Неперервність зв’язку

2. Частка викликів, що закінчи-лися роз’єднанням абонента

не з його ініціативи.

Кількість з’єднань із передчасним ро-з’єднанням.
Загальна кількість з’єднань, послідовно встановлених за період випробувань.

Якість передавання

голосу

3. Частка викликів, що не від-повідають нормативам з яко-сті передавання голосу.

Кількість викликів, що не відповідають

нормативам з якості передавання го-лосу.

Загальне число викликів за період вип-робувань.

Швидкість встановлен-

ня з’єднання від абонен-та до абонента

4. Частка викликів, що не від-повідають нормативам сто-совно часу затримки сигналу-відповіді.

Кількість викликів, що не відповідають нормативам стосовно часу затримки.
Загальне число перевірених викликів.



Закінчення табл. 9.1



Споживацькі властивості

Показники

якості

Параметри для обчислення

показників якості

Швидкість ремонту

5. Коефіцієнт відновлення звязку

Загальна кількість заявок на віднов-лення звязку за звітний період.
Кількість відновлень звязку з часом відновлення понад нормативний.

Правильність тарифі-

кації

6. Частка неправильно тари- фікованих з’єднань

Загальна кількість рахунків за вста-новлення з’єднання на протязі звітно-го періоду.
Кількість неправильно складених ра-хунків.

Показники задоволено-

сті абонентів обслуго-вуванням


7. Показник задоволеності ор- ганізаційно-комунікаційними аспектами обслуговування

Відношення кількості обгрунтованих скарг на організаційно-комунікаційні аспекти обслуговування ( що надійшли до абонентської служби оператора за 12 місяців) до загальної кількості абонентів на момент обчислення.

8. Показник задоволеності технічними аспектами об-

слуговування


Відношення кількості обгрунтованих скарг на технічні аспекти обслугову-вання (що надійшли до абонентської служби оператора за 12 місяців) до загальної кількості абонентів на мо-мент обчислення.



В табл. 9.2 наведені організаційні, менеджерські та економічні показники, які пов’язані з рівнем якості послуг МЗ опосередковано.

Таблиця 9.2

Номенклатура рекомендаційних показників якості (пропозиція)

Споживацькі

властивості

Показники якості

Параметри для обчислення показників якості

Час відповіді служби

оператора (технічної,

адміністративної, роз-рахункової)

1. Середній час очікування відповіді

Тривалість очікування всіх відпові-дей за звітний період.
Загальна кількість звернень до служби

Частота скарг абонен-тів

2. Кількість скарг, що припа-дає на одного абонента

Загальна кількість скарг за звітний

період.
Середня кількість абонентів за звіт-ний період.

Оптимізація організа-

ційної структури опе-ратора

3. Кількість абонентів опера- тора, що припадає на одного працівника

Середня кількість абонентів за звіт-ний період.
Середня кількість працівників у ком-панії за звітний період.


Закінчення табл. 9.2


Споживацькі

властивості

Показники якості

Параметри для обчислення показників якості

Продуктивність праці співробітників опера-

тора

4. Чистий прибуток компа- нії, що припадає на одного

працівника


Середній чистий прибуток оператора

за звітний період.
Середня кількість працівників у ком-панії за звітний період.

Оптимізація бізнес-

процесу “Витрати”



5. Витрати оператора, що припадають на одного праців-ника

Усі види витрат, що потрібні для на-дання якісних послуг.
Середня кількість працюючих в ком-панії за звітний період.

Кількість послуг, реалі-

зованих за цінами,ниж-че ринкових

6. Частка послуг із цінами,ни- жчими за ринкові, від загаль- ної кількості послуг

Кількість послуг з цінами, нижче ринкових.
Загальна кількість послуг.

Успішність соціально-

відповідальної політи-

ки оператора

7. Успішність соціально- від-повідальної політики у вигля-

ді експертної оцінки операто-ра Адміністрацією (відносні значення від 0 до 1) за крите- ріями: системність вдоскона- лення якості послуг, новатор-ство, приклад для інших ком-паній

Позитивна динаміка рівня якості за звітний період завдяки впровадженню нових технологій, обладнання, мереж та методів сучасного менеджменту.
Дохідність, що припадає на одну гро-шову одиницю інновацій.
Поліпшення співвідношення якість / ціна.

Кількість випадків пору-

шення безпеки праці та

охорони навколишнього середовища

8. Кількість випадків з пору-шенням відповідних норм від-

носно загальної кількості пра-

цівників

Кількість випадків із порушенням відповідних норм та вимог.
Загальна кількість працівників.

Задоволеність працівни-

ків оператора умовами

праці



9. Кількість звільнень за влас- ним бажанням відносно за- гальної кількості працівників


Загальна кількість звільнень.

Середня кількість працівників за звітний період.


10. Середня кількість конфлік-

тів на одного працюючого

Кількість конфліктів у колективі.
Середня кількість працюючих

Наявність у оператора сертифікованої за ДСТУ ІSO 9000 системи якос-ті

11. Ефективність системи яко- сті у вигляді експертної оцін-

ки оператора Адміністрацією

(відносні значення від 0 до 1) за основними критеріями: орі- єнтація на споживача, поряд-ність при виконанні договорів,

наявність мотиваційних ос-нов праці, приклад із боку ке- рівництва.


Загальна кількість звернень абонентів

зі скаргами за звітний період.
Кількість затримок в обслуговуванні та скарг суміжників щодо порушень умов договорів.
Рівень розвитку мотиваційних основ праці оператора зв’язку.
Рівень морально - психологічного клі-мату в колективі оператора, сприят-ливого до поліпшення якості .


Оскільки показники якості у табл. 9.2 в нормативних документах повністю не визначено, а користувач, як правило, оцінює якість послуги суб’єктивно, не спираючись на стандарти, то наведений список у межах кожного підприємства може змінюватися або використовуватися частково.
Далі наведено можливу методику розрахунку інтегральних показників якості згідно з табл. 9.1 і 9.2.

1. Припустимо, що визначено n обов’язкових нормованих показників якості нормального рівня (табл. 9.1). Із суті цих показників випливає, що чим їх значення меньше, тим якість вища. Тоді найпростіше інтегрований показник якості ІПЯ обов розраховується на основі середнього значення усіх показників за формулою:

n

ІПЯ обов = 1 – (1/n) P i ,

i=1

де P i - відповідний показник якості, n = 9.

Нехай значення усіх 9 показників такі: частки неуспішних викликів P0 рух = 0,04 та P0 фікс = 0,02; частка викликів з передчасним роз’єднанням Pр = 0,03; частка викликів, що не задовольняє нормативу з якості передачі голосу Rn = 0,035; частка викликів, що не задовольняє нормативу із затримки сигнала-відповіді Qзсв = 0,04; коефіцієнт відновлення зв’язку Рвз = 0,03; частка неправильно тарифікованих з’єднань Pнт = 0,001; показники задоволеності обслуговуванням Pорг = 0,001 та Pтех = 0,001. Тоді ІПЯобов = 1 – (1/9) ∙ (0,04 + 0,02 + 0,03 + 0,035 + 0,04 + 0,03 + 0,001 + 0,001 + 0,001) = 0,978, або 97,8 % . Це високий показник якості.
Визначення рекомендаційного інтегрованого показника якості ІПЯрек для внутрішнього користування (табл. 9.2) дещо складніше. З одинадцятьох показників цієї таблиці тільки три показники з номерами 6, 7, 11 нормовані, причому такі, що чим їхні значення більші, тим для якості краще. Інші не нормовані показники різняться як за кількісним діапазоном вимірювань і розмірністю, так і за тенденцією впливу на поліпшення якості. Для усунення цих недоліків пропонується наведена далі послідовність дій.

1. Визначається базовий інтегральний показник якості ІПЯрек баз як середнє арифметичне показників 6, 7, 11 (частка послуг з низькими цінами Рнц , успішність соціально-відповідальної політики Рсвп , наявність сертифікованої системи якості Рся ) за формулою

n

ІПЯ рек баз = (1/n) P i ,

i=1
де P i - відповідний показник якості, n = 3.

Нехай Рнц = 0,3 , Рсвп = 0,5 , Рся = 0,6 , тоді ІПЯрек баз = (0,35 + 0,4 + 0,6) / 3 = 0,45.

2. Для інших показників обчислюється відносне відхилення Δ нового значення щодо попереднього за формулою
Δі = | (Рі нове - Рі поп ) / Рі поп | ,
де і – номери показників за табл. 9.2 (1,2,3,4,5,8,9,10), прямі риски означають, що обчислене значення береться за модулем. Знак знаходимо з огляду на сутність змін: якщо відхилення сприяє поліпшенню якості, то таке значення Δ і береться зі знаком “+” , в іншому – зі знаком “ - ” .

3. Значення рекомендаційного показника якості обчислюється як сума базового ІПЯ та середнього відносного відхилення за формулою

m

ІПЯ рек = ІПЯ рек баз + (1/m) Δ i ,

і=1
де m – кількість доданків (для табл. 9.2 m = 8). При цьому сума всіх Δі береться алгебраїчна (тобто з урахуванням знаків).

9.2. Приклад комплексного підходу до вдосконалення УЯ на підприємстві

Вихідні дані

ТОВ “Альфа-Телеком” (далі - Фірма), центральний офіс якого розташований в одному з обласних центрів України, надає такі послуги в районних центрах і сільській місцевості регіону: прокладка ліній зв'язку; підключення до Інтернет; установка супутникового телебачення; продаж комп'ютерної техніки та супутніх товарів.

За допомогою внутрішнього аудиту було з’ясоване наступне.

1. В "Альфа-Телекомі" діє група якості, основною функцією котрої є проведення технічного контролю. В процесі обробки результатів вимірювання застосовується електронна техніка, що забезпечує контроль і регулювання цього процесу в автоматизованому режимі. Вид одного з документів для обліку й аналізу браку у фірмі наведений в табл. 9.1.



Таблиця 9.1
Документ для обліку та аналізу брака в “Альфа-Телекомі”



Причина

Kількість випадків

Сума штрафу, тис. грн.

%

Недогляд

16

4,3

11,4

Помилки у накладних

14

2,4

10,0

Помилки в технології

11

1,9

7,85

Псування при перевезенні

11

1,2

7,85

Помилки при установці

68

0,6

48,5

Збій програмного забез-

печення

20

0,2

14,3


2. Облік і аналіз браку проводиться на основі ПК. Для виявлення і аналізу проблем з якості застосовуються статистичні методи обробки, в тому числі, деякі з "7 інструментів якості" (діаграми Парето, гістограми та графіки, метод розшарування).

3. Основні показники виробничо-господарської діяльності Фірми в 2012-2014 роках представлені в табл.9.2.
Таблиця 9.2

Основні показники діяльності Альфа-Телекому”

Показ_ник___20_12_р.___20_13_р.'>Показник

2012 р.

2013 р.

2014 р.

Дохід від реалізації, тис. грн.

6830

25110

44040

Чистий прибуток, тис.грн.

-70

2125

1963

Середньосписочна чисельність робітників, чол.

87

251

323

Фондовіддача, грн. приб./грн. ОЗ

18,2

20,0

14,8

Продуктивність праці, тис. грн./ на 1-го працівника (за рік)

78,5

100,0

136,3

4. Стисла інформація з управління персоналом Фірми представлена в табл. 9.3.
Таблиця 9.3
Рух кадрів в «Альфа-Телекомі» у 2008-2010 роках, чол.


Показник

2012 р.

2013 р.

2014 р.

Загальна чисельність

працюючих, з них:
вироб. персонал

невироб. персонал

87

85

2

251

246

5

323

313

10

Прийнято за рік

8

17

42

Звільнено за рік

10

39

39

Плинність кадров, %

20,7

22,3

25,1

5. Основні послуги фірми та структура доходів від їх надання у відсотках за 2014 рік представлена на рис. 9.1.

0

5



10

15

20



25

30

35



40

45

лінії



Інтернет

супут телебач

продаж ПК

інші послуги



Рис. 9.1. Основні послуги і структура дохідності фірми
Висновок за результатами внутрішнього аудиту

1. У звітному періоді Фірма працювала з достатньо високою ефективністю. Правда, в 2014 р. спостерігалось сниження фондовіддачі основних засобів та чистого прибутку, але, як з’ясувалось, це було пов’язано із вводом в дію не всього парку закупленого обладнання.

2. У Фірмі сьогодні спостерігається велика плинність кадрів, не вирішені мотиваційні основи праці, відсутній безпосередній зв’язок зі споживачем послуг, що вже надані, а також має місце достатньо велика кількість браку.

3. В області працюють ще дві фірми приблизно аналогічної спрямованості й перше місце “Альфа-Телекому” в цьому списку не таке впевнене, як минулого року.
Потрібно розробити заходи з поліпшення не тільки якості послуг, а й конкурентоспроможності Фірми в цілому.


Розв’язок

1. Для розробки заходів була сформована тимчасова ініціативна група з 2-х менеджерів-економістів однієї з консалтингових фірм та керівника групи якості “Альфа-Телекому”. Свої дії група почала з аналізу ринку послуг і деякіх фінансово-економічних показників Фірми. Результати аналізу за коефіцієнтами ліквідності наведені в табл. 9.4.

Таблиця 9.4

Показники ліквідності

Показник

2012 рік

2013 рік

2014 рік

Коефіцієнт абсолютної лік-відності (платоспроможно-сті), норм. 0,2 - 0,25

0,39

0,03

0,02

Коефіцієнт поточної ліквід-ності, норм. 1,5 - 2,5

0,96

0,80

1,08

Коефіцієнт швидкої ліквід-ності, норм. 1

0,64

0,40

0,29

Коефіцієнт термінової лік-відності, норм.0,7 - 0,8

0,48

0,26

0,21


З даних табл. 9.4 випливає, що Фірма не в змозі повністю погасити свої зобов’зання в строк, дебіторська заборгованість зростає, діяльність фірми все більш фінансується за рахунок власних коштів.

2. На наступному кроці менеджери почали досліджувати загальнодержавні і регіональні аспекти поліпшення якості ТК послуг. Стислі результати досліджень надані далі.

2.1. Важливість для економіки країни сфери телекомунікацій потребують формування спеціальних методів управління цією сферою. Зокрема, потрібен підхід до розвитку клієнтоорієнтованих послуг з комплексним рішенням організаційних, техніко-технологічних, економічних, правових та інших питань якості при одночасному зниженні витрат на їх надання. Іншими словами, потрібен перехід підприємств галузі до управління якістю (а не до поліпшення окремих показників в рамках забезпечення якості послуг підприємства).

2.2. Якщо в столичній практиці та крупних областних центрах обслуговування споживачів послуг на основі УЯ поступово стає звичайним явищем, то в аналізованій області такий підхід тільки формується. Зокрема, промисловий потенціал області характеризується моральним старінням, стратегічне планування і моделюванням процесів управління на підприємствах області формальне, не відпрацьована практика підтвердження якості послуг стандартам ISO серії 9000.

3. Для рішення поставленої задачі “Альфа-Телекому” необхідно оптимізувати свої внутрішні бізнес-процеси, методи бізнес-партнерства та впровадити систему менеджменту якості за ISO 9001, як це зроблено в кращих підприємствах (наприклад, ДПМ Укртелеком”, Київська міська дирекція УДППЗ “Укрпошта”, ПрАТ “Київстар” та ін.) .

4. Концептуальні дії з поліпшення управління якістю, які одночасно сприяють поліпшенню конкурентоспроможності Фірми, виглядають наступним чином, а саме:

1) пріоритетність орієнтації на споживача послуг. Зокрема, надавати тільки ті послуги, котрі користуються попитом, доступні широким верствам населення як за ціною, так і за місцем надання;

2) прийняття керівництвом довгострокових зобов’язань з безпосередньої участі в розробці, впровадженню та підтримці СМЯ;

3) створення умов для мотивації працівників;

4) орієнтація на попередження браку (замість існуючого на фірмі реагування на проблеми по мірі їх виникнення);

5) участь в процесі поліпшення усіх працівників, причому як колективна, так й індивідуальна. Група якості в перспективі не потрібна;

6) основна увага має приділятися вдосконаленню процесів, а не “положень і правил”;

7) створення у постачальників зацікавленості в роботі з Фірмою;

8) розвиток торгової мережі продажів та розповсюдження послуг, а також інформації про них;

9) мінімізація витрат виробництва. Без цього починати боротьбу за якість не має смислу, оскільки Фірма навряд чи витримає боротьбу за конкурентоспроможність. Дійсно, майже кожне друге підприємство України має такі великі витрати, що практично неможливо визначити їх питому вагу на якість, а значить, й управляти економікою якості. Зокрема, на Фірмі було б доцільно впровадити вибірковий контроль якості продукції (замість існуючого 100-відсоткового);

10) налагодження повного контролю за фінансами. Власністю Фірми зараз практично розпоряджається вище керівництво і в плані контролю багато що залежить просто від їх порядності;

11) стиль керівництва в “Альфа-Телекомі” доцільно змінити (від авторитарного – до ліберально-демократичного);

12) у Фірмі треба провести атестацію персоналу і орієнтовно 15% співробітників скоротити. Повинні залишитися високопрофесійні працівники, які в повній мірі розуміють нові задачі;

13) спеціалізований орган – групу якості – потрібно підпорядкувати директору Фірми та змінити її функціональне призначення (не просто технічний контроль із супутніми діями, а початкова команда для залучення в процес управління якістю усіх співробітників).
За думкою ініціативної групи реалізація усіх 13 рекомендацій повинна на протязі двох років поліпшити успішність Фірми.Фрагмент спрощеного плану поліпшення якості послуг, який розроблений за вищеприведеними рекомендаціями, представлений в табл. 9.5.

Таблиця 9.5
План поліпшення якості послуг в Альфа-Телекомі”

Потрібні дії

Відповідальні

Методи вирішення

Орієнтовна вартість робіт

1. Пріоритетність орієн-тації на споживача

Усі співробіт-ники

Розробка і впровад-ження сист. якості

$6 тис. в 1-й рік вдосконалення

2. Довгострокові зобов’я-

зання керівництва

Все вище керівництво

Пункт в колективно-му договорі, наказ по фірмі, соціальна від-повідальність

$0,5 тис. кож-ного місяця на весь період вдосконалення

3. Створення умов для

мотивації працівників

Директор,

нач. відділу кадрів

Навчання на курсах підвищення квалі-фікації, участь в кон-ференціях, просуван-ня по службі та ін.

$2 тис. кожного

місяця на весь період вдосконалення

4. Орієнтація на поперед-

ження браку

Зам. директора по виробництву

Вибір перевірених постачальників на

довгостроковій ос-

нові, розвиток ста-

тистичного контро-

лю, виконання дого-

ворних зобов’язань

$1 тис. кожного місяця на весь період вдосконалення

……

……

……

……

13. Реорганізація групи

якості

Директор

Навчання групи на курсах TQM, розподіл нових обов’язків, наказ

$ 1,5 тис. на протязі перших

4-х місяців


В повному вигляді до цього плану потрібно додати принаймні ще один план з бюджетуванням робіт та строками виконання.
У п.3 і п.4.9 рекомендацій було сказано, що скороченню витрат сприяє оптимізація бізнес-процесів. Результати можливої оптимізаціїї одного з процесів – техконтролю – наведені в табл. 9.6. Суть оптимізації складається в переході від повного контролю до вибіркового. Дані табл. 9.6 отримані на основі відомих положень з теорії ймовірності і математичної статистики.
Таблиця 9.6

Вибірковий контроль якості продукції Альфа-Телекому”

(пропозиція)



Об’єм партії,

шт.

Об’єм виборки,

шт.

Приймальне число

малозначні

дефекти

критичні й

значні дефекти

Від 1 до 12

Повний контроль

3

0

13 – 25

5

3

0

26 – 50

8

4

0

51 – 90

12

5

0

91 - 150

18

7

1


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал