Тема соціально-психологічні аспекти



Скачати 204.15 Kb.

Дата конвертації02.12.2016
Розмір204.15 Kb.

145
ТЕМА 4. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Мета: розкрити сутність, значення і зміст соціально-психологічних аспектів управління персоналом; вивчити основні причини та методи управління конфліктами.

4.1.Роль керівника в організації. Особистісні характеристики
керівника, вимоги до нього як до лідера
Ефективність управління багато в чому визначається відповідністю
індивідуальних рис керівника тим ролям і функціям, які він покликаний виконувати в організації. У найбільш загальній формі вимоги до керівника
відбиваються у соціальних ролях, запропонованих йому підприємством. Це, зокрема можуть бути ролі лідера, адміністратора, планувальника, підприємця.
Використовується і більш детальна класифікація ролей керівника:

мислитель,

штабний працівник,

організатор,

кадровик,

вихователь,

постачальник,

громадський працівник,

інноватор,

контролер,

дипломат.
До особистісних характеристик керівника, що безпосередньо зв'язані з його суб'єктивними якостями, природженими, придбаними або розвинутими здібностями, потрібно віднести:

146

інтелект, що характеризує розумові здібності та розвиток особистості;

домінантність, впевненість у собі, володіння собою, емоційна урівноваженість і стресостійкість;

креативність, або здатність до творчості;

цілеспрямованість, прагнення до досягнення мети;

заповзятливість, готовність до обґрунтованого ризику;

рішучість, готовність брати на себе відповідальність;

надійність у відносинах з підлеглими, керівництвом і клієнтами;

товариськість, уміння працювати з людьми;

формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

делегування значної частини відповідальності іншим;

врахування вимог конкретної ситуації;

надання підлеглим можливості для самовираження;

заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

раціональне використання робочого часу;

потяг до самовдосконалення;

використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

здатність максимально використовувати можливості співробітників шляхом
їхнього правильного розміщення і мотивації.
Особливо важливим для організації є наявність у керівника якостей лідера. Кращі лідери звичайно дотримуються загального комплексу цінностей, у який входять «справедливість, рівність, неупередженість, цілісність, чесність, довіра».
Придатність керівника до лідерства можна визначити за тим, наскільки він відповідає таким вимогам як безперервне самовдосконалення, орієнтація на служіння іншим, випромінювання позитивної енергії, доброзичливість і відхилення від сприйняття негативної енергії та конфліктів; віра в інших; раціональний розподіл часу і зусиль; внутрішня впевненість, оптимізм, свіжий

147 погляд на події, сприйняття життя як пригоди; самокритичність, толерантність
(терпимість), визнання заслуг інших і їхнього рівного права на самовираження; турбота про фізичне здоров'я, інтелектуальний і духовний розвиток.
Керівники за допомогою методів управління впливають на процес досягнення поставлених перед організацією цілей на всіх його етапах – планування, організації, мотивації і контролю. Умовно управління можна поділити на дві взаємопов’язані частини:
– управління діяльністю;
– управління людьми.
Оскільки центральним фактором будь-якої моделі управління є люди, то в ній можна виділити три аспекти:
– поведінку окремих людей;
– поведінку людей у групах;
– поведінку керівника і його вплив на поведінку окремих людей і груп.
Управління діяльністю включає її планування, постановку виробничих завдань, систему обліку виробленої продукції, контроль за виконанням завдань.
Управління людьми пов’язане із забезпеченням співробітництва між всіма членами організації, кадровою політикою, навчанням, інформуванням, мотивацією працівників. З точки зору діяльності організації, управління людьми означає намагання досягти максимальних результатів у їхній роботі.
Водночас метою управління персоналом є досягнення людьми їхніх цілей, в першу чергу тих, що відповідають інтересам організації.
Управління – це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому з метою досягнення поставлених цілей в конкретних умовах. Воно являє собою взаємодію між керівником і підпорядкованим йому персоналом. За своїм змістом робота керівника полягає в тому, щоб впливати на поведінку і дії людей, спрямовуючи і мотивуючи їх на досягнення спільних цілей. За характером така робота в основному – це взаємодія, співробітництво між керівником і працівниками. Важливою компонентою роботи керівника є наставництво і виховання персоналу.

148
Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції і завдання, що лежить в основі його рішень.
Керівникові доводиться виконувати різні ролі й, відповідно, функції. На думку Г. Мінцберга, роль управлінської діяльності – це набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або посаді. Цим автором виділені десять управлінських ролей, які реалізуються у сферах прийняття рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків.
Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями приймати рішення і координувати діяльність персоналу.
В діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.
В ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації, розробляючи і реалізовуючи кадрову політику комплектування штатів, підбір, навчання, розстановку і переміщення кадрів.
Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності, вміти визначати найбільш суттєві в даному періоді завдання, оцінити передумови, ресурси і методи їх вирішення.
Як спеціаліст, керівник повинен бути професійно добре підготовленим, володіти знаннями і досвідом в конкретній сфері діяльності, оскільки функціями його є грамотне формування завдань, компетентний аналіз та ефективний контроль за їх виконанням.
Функція керівника як споживача, генератора і передавача інформації
ґрунтується на широких комунікативних зв’язках його з зовнішнім і внутрішнім середовищем. Завдяки цим зв’язкам він приймає інформацію від її розповсюджувачів, експертів та підлеглих і сам є джерелом інформації для зовнішніх організацій і власного персоналу.

149
Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з керівництвом людьми і спрямована на розвиток трудового потенціалу кожної особистості та колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник умів впливати на підлеглих, по можливості, не силою наказу, а силою переконання, щоб прийняті ним рішення відносно результатів діяльності передбачали виховні наслідки.
Інструментами виховання є позитивні результати діяльності організації, якщо вони справедливо пов’язані з оцінкою трудового внеску кожного працівника, сприяють зростанню його матеріального добробуту і самоствердження в колективі. Все більшого значення набувають уміння керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б ефективну діяльність і блокувала небажані, зокрема конфліктоутворюючі, процеси.
У взаємовідносинах керівника з працівниками вирішальне значення має його авторитет. Авторитет керівника – це загальновизнаний неформальний вплив його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді; це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування організації.
Посадовий авторитет визначається системою субординації в структурах управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень і виконання їх підлеглими, в тому числі із застосуванням методів примусу. Він є правовою передумовою становлення авторитету керівника. Реальною умовою створення авторитету є правильний стиль спілкування з підлеглими і колегами, який викликає доброзичливу реакцію підлеглих на атрибути соціального статусу, а саме: необхідність виконання функціональних обов’язків передбачає розуміння, методи діяльності – схвалення, а особистісні якості – повагу. В цьому випадку можна говорити, що керівник є одночасно лідером колективу, або формальним лідером.

150
Керівник-лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високорозвиненими діловими та особистісними якостями, здібностями до спілкування і встановлення контактів з персоналом.
Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі управління і бажання працювати керівником.

4.2. Потреби і ціннісні орієнтації працівників, їхній облік у
процесі мотивації трудової поведінки
Дуже важливим у менеджменті персоналу є пізнання потреб і ціннісних орієнтацій працівників, їхнє врахування у процесі мотивації трудової поведінки. Тим, хто вивчає курс менеджменту персоналу, варто засвоїти те, що всіма діями і вчинками працівника рухає прагнення до задоволення тих або
інших потреб. При цьому необхідно розуміти, що людина відчуває потребу, коли вона фізіологічно або психологічно відчуває недолік чого-небудь.
Хоча конкретна особа в конкретний час може і не усвідомлювати якоїсь потреби, існують визначені потреби, що може відчути кожна людина.
Незважаючи на те, що дотепер немає єдиної прийнятої ідентифікації визначених потреб, у принципі їх можна підрозділити на первинні та вторинні.
Первинні потреби за природою фізіологічні та, як правило, уроджені. Це потреба в їжі, воді, сні, подиху, а також сексуальні потреби.
Вторинні потреби за природою психологічні. Це потреби в успіху, повазі, прихильності, владі, самовираженні або самореалізації. Якщо первинні потреби закладені генетично, то вторинні звичайно залежать від соціальної сфери й усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний придбаний досвід, їхні вторинні потреби розрізняються в більшому ступені, чим первинні.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про
їхнє існування можна судити лише по поведінці людей. Коли людина відчуває потребу, вона будить стан спрямованості (ціннісної орієнтації).

151
У залежності від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну.
Матеріальна мотивація — прагнення до статку, більш високого рівня життя — залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів у організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, що застосовуються в організації.
Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, зв'язаних з роботою як такою.
Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, зв'язаною з її прагненням зайняти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах організації.
Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства. Люди у своєму відношенні до роботи керуються декількома мотивами, але один з них переважає. Ця перевага дозволяє виділити основні типи мотивацій
(інструментальну, професійну, патріотичну, хазяйську, люмпеновану). Тому для керівника важливе знання не тільки потреб, але і ціннісних орієнтацій своїх підлеглих.
Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка і соціальна оцінка. Соціальна установка – це вираження ціннісної орієнтації у формі соціально обумовленої схильності особистості (групи) до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає становлення суб’єкта до об’єкта, визначення відповідності об’єкта сформованим суб’єктом критеріям.
Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то в реальному житті у працівників можуть формуватися різні оцінки щодо одних і тих самих об’єктів та суб’єктів.
Цінностями в процесі праці є сама праця та різні спекти трудової діяльності, відносно яких працівник формує своє ставлення. Оцінка різних

152 аспектів трудової діяльності є результатом відображення в свідомості працівників конкретної трудової ситуації. На основі сформованих в колективі цінностей виникають або спеціально встановлюються правила, стандарти трудової поведінки працівників (норми поведінки).
Цінність праці полягає як в її самостійному значенні для розвитку особистості, реалізації
її творчого потенціалу, самовираження
і самоствердження, так і в тому, що вона є способом задоволення потреб у різних благах, які також виступають своєрідними цінностями для працівника.
В цілому процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їх відображення. Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес суб'єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином в конкретній ситуації.

4.3. Комунікативний процес.
Стресові фактори і управління ними
Особливе значення для успішного менеджменту персоналу має комунікативний процес в організації, на який керівники витрачають від 50 до
90% часу. Це зв'язано з тим, що керівникові необхідно реалізувати свою роль у міжособистісних відносинах, брати участь у прийнятті рішень і виконувати управлінські функції планування, організації, мотивації, координації, регулювання і контролю. Всі види управлінської діяльності засновані на обміні
інформацією.
Комунікація – це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників. Обмін інформацією включений у всі види управлінської діяльності, тому комунікації названі з’єднуючим процесом.

153
Тому комунікації і називають сполучними процесами. Комунікації поділяються на дві великі групи: між організацією і її середовищем, між рівнями управління і підрозділами.
До першої групи відносяться комунікації, що представляють собою
інформаційну взаємодію із зовнішнім середовищем.
До другої групи відносяться комунікації між рівнями управління і підрозділами. До неї входять міжрівневі комунікації, між різними підрозділами, комунікації керівник - підлеглий, між керівником і робочою групою, неформальні комунікації.
Варто розрізняти комунікації, що здійснюються між підрозділами й окремими співробітниками по:
1)

вертикалі
a)
спадній – письмові накази, усні розпорядження, виступи, конференції, публікації та ін.; b)
висхідній – службова записка, звіти про виконану роботу, телефонна розмова або через електронні засоби, скарги та ін.;
2)
горизонталі – пропозиції щодо спільних дій, наради, надання даних для
іншого розділу та ін.
Здійснення комунікацій відбувається усно, письмово (у тому числі з використанням електронної пошти) і невербально (поведінка людини:
інтонація, поза, погляд, гримаси обличчя, тембр голосу).
В соціальній психології комунікацією називається передача інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер.
Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки відбувається взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом управління, тобто між керівниками і підлеглими. Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.
Контакт – спосіб передачі інформації (безпосередній, опосередкований);
Код – вербальний (мовний), невербальний (міміка, жести, інтонація);
Повідомлення – зміст інформації;

154
Контекст – змістовне поле, в якому повідомлення стає інформативним.
Контакт у процесі спілкування – це комунікація зі зворотним зв’язком.
Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але і отримує відповідь. Таким чином, він стає реципієнтом, а реципієнт – комунікатором, оскільки повідомив
інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат.
Обмін комунікатами називається трансакцією.
Комунікати можуть бути елементарними або складними; доброзичливими або негативними; вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання декількох кодів одночасно.
Спілкування – це міжособовий або міжгруповий процес, в основі якого лежить обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.
У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов’язково має або передбачає певний результат – зміну діяльності або поведінки інших людей. В процесі спільної діяльності поряд із взаємодіючими суб’єктами спілкування є предмети спілкування, які визначають його зміст. Таким чином, в управлінні персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне). Водночас в організації є і неформальні комунікації, що виникають на психологічній основі. Контакти, в яких проявляються особистісні якості людей, їх думки, почуття, емоції у спілкуванні, є найбільш прийнятними і поширеними в організації.
На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування організації, виконуючи такі функції:
– регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал – організовуються спільні дії, узгоджуються цілі та методи їх досягнення;
– соціального контролю – підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

155
– соціалізації – засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.
– соціально-педагогічну – вплив на виховання і розвиток особистості працівників.
На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:
– контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;
– інформаційного обміну повідомленнями, думками, задумами, рішеннями;
– спонукальну – стимуляція активності працівника з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;
– координаційну – взаємне орієнтування і узгодження дій для організації діяльності;
– розуміння – адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;
– амотивну – пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;
– налагодження стосунків – усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;
– впливу – зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, настанов, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).
В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності, здійснюється за допомогою специфічних засобів –
(мовних і немовних) та характеризується суб’єктивною зорієнтованістю.
Виділяють три сторони у спілкуванні:
– комунікативну;
– інтерактивну;
– перцептиву.

156
В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються
інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень.
Саме ділове спілкування в цьому випадку виступає як комунікативний процес, особливостями якого є:
– наявність зворотного зв’язку;
– наявність комунікативних бар’єрів;
– феномен комунікативного впливу.
Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов’язана з організацією праці – її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу.
Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес сприйняття і взаємного розуміння між учасниками управлінських відносин.
На характер спілкування важливий вплив чинить статус учасників спілкування. За цим показником виділяють:
– горизонтальне спілкування, коли спілкуються особи, рівні за статусом;
– вертикальне спілкування, тобто спілкування керівника і підлеглого.
За спрямованістю управлінське спілкування може бути:
– особистісно-орієнтованим (звернення адресоване конкретній особі);
– соціально-орієнтованим, коли звернення адресоване групі.
За функціональним призначенням виділяються такі види, або жанри, управлінського спілкування:
– наказ. За допомогою наказів доводяться управлінські рішення до відома виконавців;
– бесіда – використовується для психологічного впливу на працівника, отримання додаткової інформації про ситуації в організації;
– наради – проводяться для обговорення різних варіантів вирішення проблем і прийняття рішень;
– звіти – використовуються для здійснення контролю за виконанням управлінських рішень;

157
– переговори між різними суб’єктами, які дозволяють прийняти спільне рішення.
Особливу увагу варто звернути на психологічний стан працівника, який виникає в процесі комунікацій і трудової діяльності. Насамперед це стосується стресових станів людини.
Стрес, по-перше, особливий нервовий стан індивіда, породжений тим, що навколишня дійсність у його сприйнятті істотно відрізняється від очікування. По-друге, стрес – це психологічний процес пристосування до такого стану організму, спрямований на його самозбереження. Розрізняють
кілька видів стресу:

фізіологічні, що спричинені зайвими фізичними навантаженнями;

психологічні, що обумовлені складними відносинами з тими, хто оточує;

інформаційні, породжені надлишком, недостачею або безсистемністю життєво важливої інформації;

управлінські, що обумовлені високою відповідальністю за наслідки прийнятих рішень, особливо в умовах нестачі часу;

емоційні, що виявляються в ситуаціях погрози, небезпеки, несподіваної радості.
До основних джерел стресових ситуацій відносять:

особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв);

положення індивіда в організації (високе – звичайне зв'язане зі значними нервовими і фізичними перевантаженнями, низьке — з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю належної поваги з боку навколишніх, незадовільною заробітною платою);

службові конфлікти, несприятливий морально-психологічний клімат у
колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з

158
керівництвом (наприклад, стрес може виникнути, коли працівник не одержує від керівника того, що необхідно, на його думку, для роботи);

труднощі щодо узгодження службових і сімейних відносин.
Для управління стресом необхідно ретельно проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що його породжують, і визначити, які з них піддаються цілеспрямованому впливу.
Потім відбувається первинне втручання з метою їхнього ослаблення або повного подолання, наприклад, організаційні перетворення у виді перепроектування робіт (збагачення їхнього змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу.
Якщо це не допомагає, виникає необхідність у вторинному втручанні — підвищенні здібностей індивіда самостійно справитися з причинами і симптомами стресу. Для цього можна звернутися, наприклад, до тренінгу, самонавіянню з обов'язковою винагородою для себе за успіхи.
До основних психологічних способів управління стресами відносять:
1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі навчання
відповідним методам (наприклад, послідовної м'язової релаксації — вправам щодо розслаблення і напруги м'язів, аутотренінгу і т. ін.).
2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Тут можна виділити: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витиснення (забування або переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є, заміщення недосяжної мети досяжною, більш доступною; раціоналізацію (навіяння собі думки щодо малозначущості проблеми, незацікавленості в ній насправді та ін.).
3. Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з особами, які співчувають.
4. Зміна позиції стосовно проблеми у виді зниження вимог і претензій до себе й інших, передоручення її вирішення іншим обмеження власних контактів,
ігнорування і бездіяльність.

159
4.4. Типи і причини конфліктів.
Управління конфліктною ситуацією
Серед найбільш значущих соціально-психологічних аспектів менеджменту персоналу варто виділити управління конфліктними ситуаціями в організації як невід'ємної частини соціального життя і взаємодії людей.
Конфлікт в організації виражається у зіткненні та боротьбі її членів за розподіл і перерозподіл ресурсів, за владу, зміну статусу та ін. З цих позицій конфлікт має насамперед функціональну роль, що допомагає вчасно знайти проблеми в її діяльності та стимулювати розвиток.
Ф. Бородкін і Н. Коряк визначають конфлікт як зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох чи більше людей.
Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає:
– наявність об’єкта конфлікту;
– протилежні цілі учасників конфлікту;
– відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.
Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина.
Учасники конфліктної ситуації не знаходяться в постійній ворожнечі, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Звідси сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є
індивід, який виступає від власного імені і переслідує особисті цілі; опонент другого рангу – це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу – структура, що складається з декількох взаємодіючих груп. В складніших організаційних структурах ранг опонентів може зростати.
Обов’язковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, спрямовані на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом.
Формула конфлікту набуває виразу:

160
К = конфліктна ситуація + інцидент. (4.1)
У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. В результаті поширеною є думка, що конфлікт є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати, як тільки він виникне. Так, прихильники школи ―людських відносин‖ в управлінні вважали, що конфлікт – це зло, і його слід уникати.
Визнаючи можливість протиріч між цілями окремої особи і організації, між лінійними і функціональними підрозділами, між повноваженнями і можливостями керівників тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та системи управління. На їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між працівниками.
Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які сприяють підвищенню ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).
Наслідки конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, як показує аналіз, фактори конфліктів пов’язані з процесом роботи, недоліками в організації виробництва, формами розподілу створеного продукту, різними інтересами працівників.
Сучасний підхід до конфлікту дозволяє виділити такі моменти, які зобов'язані враховувати менеджери:

161
• силове придушення конфлікту веде до його загострення;
• знання причин і законів протікання конфліктів допомагає зменшувати
їхні негативні наслідки;
• у багатьох випадках організація і спеціальне регулювання трудових відносин дозволяють використовувати енергію конфлікту в творчих цілях.
Очевидно, як і будь-яке інше явище, конфлікти мають свої плюси і мінуси. Для управління персоналом особливого значення набувають функції конфліктів, які можна розглядати в якості позитивних і негативних.
До позитивних функцій відносять:

розвиток самостійності та творчості працівників;

зростання співробітництва і новаторської діяльності;

посилення зацікавленості в справах фірми;

виникнення ефективних організаційних побудов фірми;

різнобічне пророблення варіантів щодо вирішення проблем і т. ін.
До негативних функцій конфліктів відносять:

зниження дисципліни працівників і продуктивності праці;

звільнення кваліфікованих працівників;

домінування особистісних цілей над загальними;

роз'єднаність дій працівників;

неефективне використання ресурсів;

надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, чим вирішенню проблеми, що його спричинила, і т. ін.
У залежності від причин конфлікти розділяють такі: конфлікти цілей,
конфлікти обставин, конфлікти культур, спровоковані конфлікти.
Усі класифікації конфліктів у визначеній мірі умовні, і на практиці в будь-якому конфлікті присутні ознаки тієї або іншої класифікації. Проте знання характеристик, на яких ґрунтуються різні класифікації конфліктів, важливі для розуміння їхньої природи і способів урегулювання.
Типи конфліктів визначають за різними підставами. Наприклад:

162
за рівнем їхнього виникнення: внутріособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, конфлікт між групами;
• за ступенем вираження: конфлікт відкритий, схований, потенційний;
за спрямованістю: конфлікт вертикальний і горизонтальний;
• за способами вирішення: антагоністичний, компромісний і та ін.
Управління конфліктами припускає усунення причин, що лежать в основі конфлікту, і організацію взаємодії конфліктуючих сторін. З відомих методів управління конфліктами найбільш ефективними
є: структурні та міжособистісні методи (стилі).
До структурних методів вирішення конфліктів відносяться:

роз'яснення працівникам і підрозділам вимог до роботи (повноважень і відповідальності, очікуваних результатів, процедур і правил);

координація й інтеграція дій конфліктуючих сторін;

формування комплексних цілей, що дозволяють об'єднати та скоординувати цілі учасників конфлікту;

зміна системи винагороди.
До міжособистісних методів вирішення конфліктів відносять:

примушення, для якого характерний високий ступінь уваги до своїх інтересів
і низький – до інтересів інших (можливо тільки при явній владній перевазі однієї зі сторін);

вирішення проблеми, що характеризується великою увагою як до своїх
інтересів, так і до інтересів іншої сторони, припускає обмін думками і пошук рішень, які задовольняють усіх, (найбільш продуктивний, тому що закінчується виграшем обох сторін і їхнім переходом до порозуміння і співробітництва);

відхилення, яке відрізняється низьким ступенем уваги як до своїх інтересів, так і до інтересів іншої сторони, який припускає відхід від обговорення проблеми (найменш продуктивний, тому що не вирішує проблеми, що спричинила конфлікт);

163

згладжування, що ґрунтується на високому ступені уваги до інтересів іншої сторони і на низькому – до власних інтересів (відмовлення від вирішення проблеми, блокування розвитку «тихим виром» і, отже, «програш» обох сторін);

компроміс, тобто пошуки вирішення проблеми взаємними поступками
(установлення компромісу на ранніх стадіях конфлікту не вирішує дійсних проблем і може бути неконструктивним).
Управління конфліктами залежить від їх типів.
Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій – зародження, розгортання, розквіту, затухання.
На стадії зародження конфлікт прихований і розвивається на психологічному рівні.
На стадії розгортання конфлікту зростає соціальна напруга, активізуються дії сторін.
Активні дії досягають апогею на стадії розквіту конфлікту, коли загострюються й емоційні пристрасті.
Стадія затухання конфлікту настає, коли ресурси обох сторін вичерпуються, і вони доходять згоди, завдяки чому активні дії припиняються і поновлюється робота.
Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:
– односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;
– взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступків;
– інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук шляхів вирішення проблеми.
Оскільки конфлікти можуть завдати організації як матеріальних збитків, так і моральної шкоди, то керівництво зацікавлене в якнайшвидшому їх подоланні та запобіганні виникненню. В цьому випадку під управлінням конфліктами розуміють цілеспрямовані дії щодо ліквідації (мінімізації) причин появи конфлікту або корекцію поведінки його учасників. Запобігання

164 конфліктам ґрунтується на ефективних способах управління конфліктною ситуацією.
Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:
– внутрішньоособистісні;
– структурні;
– міжособистісні;
– агресивні відповідні дії.
Внутрішньоособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з
іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Що ж до конфліктних особистостей, то за умови продовження з ними ділових стосунків керівникові при спілкуванні слід виходити з наступного:
у цих людей є певні приховані потреби;
– свої емоції потрібно взяти під контроль і дати вихід їхнім емоціям;
– не приймати на свій рахунок їхні слова і поведінку;
– визначити, до якого типу важких людей вони належать;
– переконати їх говорити правду, бачити в них позитивні якості.
Структурні методи – це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання.
До структурних методів входять:
– роз’яснення вимог до роботи;
– координаційні та інтеграційні механізми;
– загальноорганізаційні комплексні цілі;
– система винагород.
Одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам є роз’яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов’язки, повноваження, етапи роботи.

165
Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.
Координаційні та інтеграційні механізми – це ланцюг команд, чітке визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання керівника у конфлікт, що виник між двома працівниками.
Загальноорганізаційні комплексні цілі – це спрямування зусиль персоналу на досягнення поставленої мети.
Структура системи винагород передбачає використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які враховують особистий внесок кожного працівника організації в кінцеві результати.
Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони. Форми поведінки в конкретному конфлікті, відповідно до цих критеріїв, представлені у вигляді сітки Томаса-Кілмена (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Сітка Томаса-Кілмена
Стиль конкуренції полягає в тому, що одна із сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не беручи до уваги з інтереси іншої сторони, і примушує її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль може бути тоді, коли ця людина має владу і переконана у правильності рішення в даній ситуації.

166
Стиль ухилення використовується тоді, коли одна із сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її вимагає значних зусиль. Стиль пристосування означає, що одна із сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з другою стороною, оскільки для останньої ці інтереси більш важливі або вона має більшу владу.
Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і признати спільне рішення.
Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна зі сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента.
Спільні рішення ухвалюються шляхом переговорів.
Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:
– попередження конфлікту;
– розв’язання конфлікту.
Стратегія попередження конфлікту
– це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру. Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.
4.5. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі
Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі є одним з основних завдань менеджерів, оскільки його вирішення створює важливі передумови для ефективної праці.
Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити, наприклад, за тою обставиною, що поганий настрій знижує ефективність роботи колективу приблизно в півтора рази. Оскільки обставини піддаються цілеспрямованому впливу, психологічний клімат можна в деякій мірі формувати і корегувати. Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності його учасників своїм положенням. На нього впливають

167 характер і зміст роботи, відношення до нього людей, престижність, розміри винагороди, перспективи росту, наявність додаткових можливостей (вирішити якісь власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими або корисними людьми, прославитися), місце здійснення, психологічний клімат. Багато у чому психологічний стан колективу залежить і від уміння його членів свідомо жити за його законами, підкорятися установленим вимогам і порядкам.
Результатом згуртованості колективу є поліпшення індивідуальної адаптації до навколишнього оточення і більш активне залучення людей до діяльності, відчуття ними особистої безпеки.
До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать:

згуртованість колективу;

сумісність співробітників, які в нього входять;

психологічний клімат;

колективна думка і настрій;

традиції колективу.
Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують
індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах
і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.
Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі – успіх колективної праці.
При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і

168 недоброзичливе ставлення інших. Тому керівник повинен добиватися єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх досягнення. Це необхідна умова сприятливих міжособових відносин. У високорозвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі сили для досягнення колективних цілей.
Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників.
Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг взаємних (обов'язково позитивних) оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей.
Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності. Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності по досягненню суспільно-вагомих цілей почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.
Психологічний клімат – це та неофіційна атмосфера, яка складається в будь-якому колективі. При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з одним, схильні до взаєморозуміння. В таких умовах

169 створюється доброзичлива емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.
Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука.
Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу – йому передує довгий процес його становлення і розвитку.
1-ша умова − ясні, зрозумілі цілі діяльності колективу.
2-га умова − наявність певних, навіть дуже незначних досягнень в процесі сумісної діяльності.
Для успіху офіційному колективу потрібен сильний керівник, а неофіційному – лідер, якому люди готові підкорятися.
Основні умови формування колективу полягають в ясності цілей, наявності реальних вигод, сумісності працівників наявності спільного керівника тощо. Велике значення в налагодженні психологічного клімату колективу мають чітка організація праці, її механізація, автоматизація і естетика робочих місць.
Питання для самоконтролю
1. Визначте роль керівника в організації.
2. Перелічить особистісні характеристики керівника.
3. Визначте вимоги до лідера.
4. Дайте визначення терміну «потреба».
5. Дайте визначення терміну «мотивація».
6. Охарактеризуйте типи потреб.
7. Визначте роль комунікативного процесу.
8. Перелічите стресові фактори.
9. Назвіть типи конфліктів.
10. Назвіть причини конфліктів.

170 11. Охарактеризуйте методи управління конфліктною ситуацією.
12. Дайте визначення соціально-психологічного клімату у трудовому колективі та охарактеризуйте його роль.



Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал