«Розроблення конкурентної стратегії підприємства ринкового лідера.»



Сторінка1/4
Дата конвертації12.04.2017
Розмір0.72 Mb.
  1   2   3   4

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»


Факультет економіки та управління

Кафедра менеджменту

КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА
на тему «Розроблення конкурентної стратегії підприємства - ринкового лідера.»
Студента ІV курсу, спец._6601/1 1 гр_

денної_ форми навчання

Ільченка Олександра Ігоровича____________

(П.І.Б.)


(підпис)
Науковий керівник

_______к.е.н.,доцент________ (учений ступінь, учене звання)

Лігоненко Лариса Олександрівна________

(П.І.Б.)


(підпис)

Дата здачі роботи на


перевірку та рецензування_________________

Реєстраційний номер _____________________

Курсова робота
захищена з оцінкою «_____________________»

Дата захисту ____________________________

Комісія по захисту в складі:

________________________ ________

(прізвище, ім’я, по батькові) (підпис)

________________________ ________

(прізвище, ім’я, по батькові) (підпис)

________________________ ________

(прізвище, ім’я, по батькові) (підпис)
Київ 2015

План


Вступ

  1. Теоретико-методологічні основи розробки конкурентної стратегії підприємства

    1. Конкурентна стратегія підприємства: сутність та еволюція поглядів.

    2. Місце конкурентної стратегії в стратегічному наборі та її узгодженість з іншими видами стратегій підприємства.

    3. Типологія конкурентних стратегій підприємства .




  1. «Лідер ринку» як одна з позицій фірми в конкурентному середовищі

    1. Позиціювання фірм в конкурентному середовищі.

    2. Система показників, які характеризують стан та розвиток певного ринку/галузі.

2.3. Методичні засади ідентифікації «лідерів ринку».

3. Конкурентні стратегії підприємств – лідерів ринку.

3.1. Конкурентна стратегія лідера, що діє в динамічних галузях з мінливим середовищем

3.2. Стратегія фірм-лідерів, що діють у зрілих галузях

3.3. Вибір стратегії за умов функціонування в галузі, що перебуває на стадії застою

3.4. Стратегія інноваційної цінності як одна з альтернатив розвитку підприємства-лідера

4. Методологія розроблення конкурентної стратегії підприємств-лідерів ринку.

4.1.Методичні засади та послідовність розроблення стратегії підприємства-лідера ринку.

4.2. Інструментарій дослідження стану внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства як передумова розроблення його конкурентної стратегії

4.2. Методичні засади генерування та вибору стратегічних альтернатив

4.2.1. Формальні методи

4.2.2. Методи портфельного аналізу

4.3. Формалізація конкурентної стратегії підприємства – лідерів ринку.

5. Практика розробки та формалізації конкурентної стратегії підприємств з лідируючими позиціями на вітчизняному ринку.

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Впродовж останніх 20 років українська економіка спрямована на активне опанування засад ринкової конкуренції, що робить необхідним опрацювання нових підходів, методів, інструментів управління економічними процесами і діяльністю підприємств. За цей час менеджмент почав активне оволодіння наукою і практикою розроблення стратегій підприємств, оцінювання і вибору стратегічних альтернатив, набуваючи вмінь стратегічно мислити, знаходити оптимальні способи аналізу і розв'язання стратегічних проблем.



На сьогоднішній день вже не можливо вести мову про діяльність підприємства, не зачіпаючи питання конкурентної стратегії. Умови сучасного бізнес середовища не дозволяють досягнути ефективності за відсутності виваженого стратегічного набору, серед якого значне місце посідає конкурентна стратегія. Саме тому створення ефективної моделі формування та реалізації конкурентної стратегії є важливим і актуальним питанням для підприємства, оскільки остання забезпечує адаптивність практичної діяльності фірми в реальних умовах господарювання, особливо якщо вона прагне досягнути позиції лідера.

Метою даної роботи є визначення основних аспектів щодо формування та реалізації конкурентної стратегії підприємства, яке є лідером на ринку та дослідження практики використання їх (аспектів) у діяльності сучасних українських підприємств.

Об’єктом роботи є конкурентна стратегія як одна з базових стратегій ведення бізнесу підприємства-лідера у сучасному ринковому середовищі.

Предметом комплексної курсової роботи стала сукупність елементів, які формують уяву про сутність конкурентної стратегії підприємства-ринкового лідера, теоретичні засади проблеми її формування та прикладний інструментарій щодо реалізації такої стратегії.

Виконання комплексної курсової роботи передбачало опрацювання наступних завдань:



  1. Визначити теоретичні засади сутності конкурентної стратегії підприємства в цілому та для підприємства-ринкового лідера зокрема;

  2. Зробити аналіз підходів до класифікації конкурентних стратегій з точки зору вітчизняних та іноземних науковців;

  3. З’ясувати вплив галузевої специфіки на вибір конкурентної стратегії підприємств-лідерів та можливості їх діяльності на різних стадіях життєвого циклу галузі;

  4. Дослідити методику формування конкурентної стратегії та окреслити основний інструментарій для її реалізації;

  5. Проаналізувати можливість формування та ефективність втілення у життя конкурентної стратегії вітчизняних підприємств на прикладі лідера виробництва морозива ПАТ «Житомирський маслозавод»;

  6. Здійснити аналіз основних помилок при формуванні та реалізації конкурентної стратегії та надати комплекс рекомендацій щодо покращення стратегічної діяльності підприємств.

Проблема вивчення сутності конкурентної стратегії підприємства втілена у працях багатьох іноземних та вітчизняних науковців. Основним надбанням з цього питання є праці М. Е. Портера, А.А.Томпсона та А. Дж.Стрікленда, які стали теоретичним підґрунтям для розгляду цього питання вітчизняними науковцями: Л.Є.Довганем, І.З.Должанським, О.І.Ковтуном, С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко, А.В. Вакуленко, Д.О. Барабасем, П.Г. Клівцем тощо.

Інформаційною базою дослідження проблеми формування та реалізації конкурентної стратегії стали підручники, навчальні посібники,монографії, афтореферат, наукові статті, огляд періодичних видань, аналітична інформація інтернет-джерел тощо.

Таким чином, питання конкурентної стратегії розглядається у роботі через призму здобутків науковців та шляхом аналізу періодичних видань, обробки аналітичної інформації щодо діяльності вітчизняних підприємств з приводу практичного застосування інструментів стратегічної діяльності для управління формуванням та реалізацією конкурентної стратегії.

РОЗДІЛ І. Теоретико-методологічні основи розробки конкурентної стратегії підприємства

1.1.Конкурентна стратегія підприємства: сутність та еволюція поглядів

Забезпечення раціонального і ефективного господарювання на підприємстві протягом тривалого періоду вимагає окреслення та оцінку можливих альтернативних варіантів розвитку бізнесу, враховуючи можливості та загрози у зовнішньому середовищі. Саме тому кожна фірма, що функціонує у будь-якій галузі, використовує стратегію конкуренції.

З точки зору поглядів на конкурентну стратегію у розрізі еволюції підходів до визначення стратегії взагалі, можна говорити про зародження конкурентної стратегії у період переходу від розгляду стратегії як категорії з позицій детермінованого планування до трактування останньої, як процесу. Трактування стратегії з точки зору контрольованості, детермінованості та стабільності зовнішнього середовища, не дало плідних результатів, оскільки за такого підходу стратегія не враховувала процесів в реальній ринковій економіці, а тому не могла реалізувати переваги від змін у зовнішньому оточенні та можливості, які ними породжені а також не передбачувала механізми уникнення негативних змін та загроз. Перехід до нової концепції стратегії і трактування її як процесу (а саме: як процесу пошуку альтернативних шляхів досягнення глобальних цілей підприємства, процесу, що стосується прийняті я рішень щодо того, як розвивати бізнес підприємства в цілому та окремі його види (напрями, сектори), який бізнес розвивати, яке місце зайняти на ринку, як протидіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі тощо) ознаменувався і одночасним зародженням поняття «конкурентна стратегія», що було обумовлене певними новими чинниками, які стали найсуттєвішими для розвитку підприємств в умовах підвищення конкуренції та нестабільності на більшості ринків: зростання розмірів підприємств; науково-технічний прогрес; необхідність встановлення ефективних зв'язків з іншими організаціями: зростання рівня конкуренції; розвиток методології та інструментів планування; наявність кваліфікованих кадрів; лідируюче становище підприємств, які використовували у своїй діяльності стратегічне планування.

Взагалі, існує ціла низка поглядів на визначення сутності конкурентної стратегії. Це питання було і продовжує бути об’єктом дослідження вчених. Проте, варто наголосити, що найбільший внесок у дослідження конкурентної стратегії було зроблено Майклом Портером. За результатами аналізу запропонованих нау- ковцями визначень поняття «конкурентна страте- гія організації» сформовано принципи, за якими розробляють конкурентну стратегію організації (рис. 1). Дотримання принципу врахування сфери кон- куренції має важливе значення. Так, згідно з матрицею конкуренції (за М. Портером), обрана базова стратегія прямо залежить від сфери конкуренції. Принцип використання конкурентної пе- реваги ґрунтується на тому, що кожна конкуре- нтна стратегія за основу повинна брати конкурентну перевагу організації. Не менш важливим є принцип врахування впливу факторів середовища функціонування організації, для якої розро- бляється конкурентна стратегія. У теорії та практиці використовуються різні підходи і схеми формування конкурентних стра- тегій, такі як поетапний процес розвитку стра- тегій, факторна схема визначення конкурентної стратегії компанії, механізм формування альтер- натив, циклічна і ієрархічна моделі процесу стратегічного планування та ін.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам:
1. Обґрунтованість - кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності підприємства.

2. Прозорість - стратегія повинна мати чіткий i зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки i цільових орієнтирів до виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість i прозорість стратегії спрощують відносини підприємства з кредиторами.

3. Легітимність - найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, i домагатися легітимності — розуміння i прийняття її існуючими інституціями.

4. Адекватність - суттєвою загрозою для стратегії є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна максимально враховувати i використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність - стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства. 

6. Логічність - пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

Так, М.Портер розглядає її як «продуманий вибір ряду видів діяльності, які дозволять надавати унікальний портфель створеної цінності», наголошує на тому, що «мати конкурентну стратегію – означає просто бути не схожим на інших»[23,с.72]Також вчений розглядає конкурентну стратегію як таку, що визначає, яким чином кожен з бізнесів компанії може досягнути конкурентної переваги[23,с.157]. Досить цікавим є погляд Портера конкурентну стратегію як на рішення по знаходженню компромісів в конкуренції, суть якої полягає у прийнятті рішення що вибрати, а від чого відмовитися.[23,c.88]

Іншим дослідником, конкурентна стратегія розглядається як сукупність довготривалих дій із забезпечення адаптивності практичної діяльності фірми в реальних умовах господарювання[3,с.90]

Багато дослідників ототожнюють конкурентну стратегію з бізнес- стратегією, однак такий підхід не є вірним, оскільки вона має більш вузький розмах, ніж стратегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції щодо конкуренції, а також охоплює функціональні сфери стратегії,стосується різних умов галузі, а не тільки пов’язаних з конкуренцією і повинна формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій, які відповідають бізнесу підприємства. Конкурентна ж стратегія має справу винятково з планом дій щодо забезпечення успішної конкуренції і максимального задоволення покупців.

Сучасна концепція конкурентної стратегії розглядає останню як індикативну(рекомендовану) модель адаптивної поведінки(траєкторію руху) фірми у змінному ринковому середовищі на довгострокову перспективу, що повинна забезпечувати можливість фірмі досягнути і утримувати конкурентну перевагу в обраних зонах господарювання.

Не дивлячись на велику кількість визначень сутності конкурентної стратегії, усі вони наголошують на наступному: конкурентна стратегія передбачає наявність у фірми такої адаптивної поведінки, що забезпечила би досягнення нею конкурентної переваги у довготривалому періоді. До цього врешті-решт і зводиться її сутність.

Існує велика кількість поглядів на класифікацію конкурентний стратегій. Деякі з них стали об’єктом розгляду поданої роботи. Їх розглянуто у наступному питанні

1.2. «Лідер ринку» як одна з позицій фірми в конкурентному середовищі

Конкурентна стратегія підприємства є основою його стратегічної орієнтації, оскільки вона визначає поведінку підприємства на ринку та досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

Існує дуже розгалужена класифікація конкурентних стратегій, запропонована різними дослідниками.

Найвідомішою з класифікацій є запропонована М. Портером класифікація стратегій, згідно якої дослідник виділяє 3 конкурентні стратегії:

1) стратегія контролю за витратами;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів. Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка приваблює споживача(висока якість продукції;розгалужена система філіалів для надання послуг; принципова новизна продукції;імідж фірми тощо.) Диференціація – надійна стратегія, проте для успіху необхідно донести до споживача інформацію про унікальні властивості продукції (реклама). Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку. Зробити це можна: шляхом контролю за витратами або шляхом диференціації. Отже, у стратегії фокусування існує фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку.

Класифікація М. Е. Портера ґрунтується на концепції про два основні стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості продукції і послуг, а другий — на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат.

Досить схожу до М .Портера класифікацію надають А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд, яку ілюструє рис.1.1.




Низькі витрати

Диференціація



Рис 1.1. Класифікація базових конкурентних стратегій за А.А.Томпсоном та А. Дж.Стріклендом

Стратегія широкої диференціації

Сфокусована стратегія диференціації

Стратегія оптимальних витрат

Сфокусована стратегія низьких витрат

Стратегія лідерства за витратами

Окремий сегмент покупців або ринкова ніша

Широке коло покупців на ринку

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери(див. Додаток А).

Конкурентна стратегія компанії передбачає наступальні та оборонні дії, вибір яких залежить від ситуації на ринку. Крім того, стратегії підприємства класифікують з огляду на їх конкурентний статус, а також конкурентні ситуації на підприємствах і в галузі[11,с.170]. Розширена класифікація конкурентних стратегій подана у додатку Б.

Існують різні назви конкурентних стратегій, однак, усі їх можна об’єднати у чотири типи: віолентна ("силова") стратегія, патієнтна ("нішова") стратегія, комутантна ("пристосувальна") стратегія і експлерентна ("піонерська") стратегія [3,с.92]

Сутність віолентних стратегій полягає в намаганні підприємства домінувати на достатньо широкому ринковому просторі за рахунок високої внутрішньої продуктивності праці, низьких витрат виробництва, а відповідно, і низької ціни виготовленої продукції. Досягнення подібних цільових установок вимагає організації масового виробництва товарів, орієнтованих на середнього покупця із середньостатистичними потребами і можливостями. Мова піде про так звану віолентну («силову») стратегію — стратегію домінування на великому ринку, орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни продаж. Це досягається організацією масового виробництва товарів середньої якості, що цілком влаштовують масового покупця. Такої стратегії дотримуються багато великих компаній. Товар виробляється ними в різноманітному асортименті, часто оновлюється, що в поєднанні з його добротністю й доступністю за ціною дозволяє залучити широкі верстви покупців. Цьому сприяє проведення великих рекламних кампаній.Вибір в віолентної стратегії (стратегії лідерства за витратами), означає, що воно має утримувати витрати на нижчому рівні, ніж конкуренти, орієнтуватися на широкий ринок і виготовляти продукцію у великій кількості.

Патієнтні стратегії передбачають обмеження підприємствами асортименту і обсягу виготовленої продукції при одночасній особливій увазі до її якості. Суть цього підходу полягає в намаганні уникнути прямого впливу конкурентів через визначення і активне формування на ринку сегментів із специфічними потребами.

Комутантні стратегії орієнтуються на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних і часто змінюваних потреб. Такі підприємства пропонують такий продукт, якого потребують замовники.

Експлерентна стратегія – пов'язана зі створенням нових чи радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Йдеться не просто про вдосконалення товарів та послуг, а про вкрай ризикований (але й надзвичайно вигідний у випадку вдачі) пошук революційних рішень

У таблиці 1.1. наведено систематизований розподіл конкурентних стратегій,що розглядалися у роботах М. Портера, І. Ансоффа, Г.Л. Азоєва, А.А. Томпсона і А. Дж. Стікленда.

Таблиця 1.1.



Автори

Віолентна статегія

Патієнтна статегія

Комутантна статегія

Експлерентна статегія

М. Портер

Стратегія лідерства за витратами

Стратегія фокусування(на сегменті ринку)

Стратегія диференціації

Стратегія фокусування(на нових товарах)

І.Ансофф

Стратегія максимізації частки ринку

Стратегія сегментування ринку

Стратегія розвитку товару

Стратегія диференціації( на нових товарах)

Г.Л.Азоєв

Стратегія зменшення собівартості

Стратегія сегментування ринку

Стратегія диференціації продукції

Стратегія впровадження інновацій

А.Томпсон, А. Стікленд

Стратегія лідерства за витратами

Стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі більш низьких затрат

Стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі диференціації

Стратегія найкращої якості

Типологія конкурентних стратегій
Як бачимо з неї, у класифікаціях конкурентних стратегій різних авторів існує багато спільних рис, що дозволяє розробити інтегровану систему поглядів на різновиди конкурентної стратегії.

Таким чином, класифікація конкурентних стратегій є досить різноманітною, хоча більшість авторів за теоретичну основу беруть

класифікацію, розроблену М.Е. Портером. Яку ж стратегію конкуренції з поміж цих класифікацій обрати підприємствам, що мають лідерські позиції на ринку та яка специфіка кожної з них – відповіді на ці питання окреслені у

наступному пункти першого розділу даної роботи.


1.3. Конкурентні стратегії підприємств – лідерів ринку

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по витратах, або на диференціацію. Основною турботою для лідера з погляду стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із простого лідера в домінуючого. Тим часом погоня за лідерством у галузі й за більшою часткою ринку в основному важлива через конкурентні переваги й прибутковість, які випадають на частку найбільшої в галузі компанії. Для лідерів можливі три стратегічні лінії.

1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі: «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно налаштовані лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно дотримуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до постійного наступу є безперервна гонитва за безперервним удосконалюванням та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців і знайти шляхи зниження виробничих витрат,не тільки дають лідерові можливість уникнув небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Якщо тільки частка лідера галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до 60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання швидшими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство ─ зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг шляхом підняття конкурентних бар'єрів для претендентів на лідерство за рахунок збільшення витрат на рекламу, вищий

рівень сервісного обслуговування; персоналізації обслуговування, патентування альтернативних технологій тощо.

Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися. Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності лідера.

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти «розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам претендентів.

Проте, лідери, що дотримуються такої стратегії,повинні вибирати засоби боротьби: доцільніше може бути спостерігати, а не використовувати наступальні дії, коли невеликі фірми ведуть боротьбу між собою за споживачів, якщо така боротьба не зачіпає інтересів лідера.




Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3   4


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал