Розділ Стратегічне управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства



Сторінка2/3
Дата конвертації05.01.2017
Розмір0.6 Mb.
1   2   3

Спрощена сітка параметрів порівняння країн

за ознакою доцільності проникнення на їх ринок

Умови ведення бізнесу

Статистична вага

Країна

1

2

3

1. Прийнятні (П)



Н

П



2. Неприйнятні (Н), при цьому допускається:

– стовідсоткове володіння власністю




Н

П

П

– ліцензування




П

Н

П

3. Дохід інвестицій:

– величина необхідних інвестицій

0,5

4

3

3

– прямі витрати

0,3



4

3

– податкова ставка

0,2



2

1

– місткість ринку поточна

0,4



3

1

– місткість ринку в найближчих 2 роки

0,2



2

1

– частка ринку фірми у найближчі 3–10 років

0,2

2

1

2

Разом

6

15

11

4. Рівень ризику:

– втрата ринку у найближчі три–десять років

0,4



2

1

– валютні проблеми

0,3



0

3

– ймовірність політичної нестабільності

0,3



3

1

– закони, що стосуються бізнесу сьогодні

0,3



1

2

– найближчими роками

0,2



0

1

Разом



6

8

Як змінні, що впливають на вибір місць зосередження виробництва і збуту, частіше обирають наступні:

– місткість ринку;

– простота ведення справ і сумісність з основними напрямами діяльності; відповідність можливостям і політиці фірми;

– бюрократизм;

– витрати і доступність ресурсів;

– рівень доходу на капітал (ROI);

– ризики конкуренції, валютні ризики, політичні ризики.

Сітку параметрів використовують для порівняння країн за будь-якими чинниками, які вважаються важливими для керівників фірми. Статистична вага параметрів також визначається керівництвом, виходячи з їх оцінки важливості цього параметра.

Аналізуючи данні умовного прикладу, наведеного в таблиці 4.4, можна бачити, що країну 1 слід відразу виключити з подальшого розгляду, якщо фірму цікавлять тільки ті країни, де допускається 100 % володіння власністю. Країни 2 і 3 мають високу прибутковість інвестицій, але країна 3 – це зона з високим ризиком.

Значення параметрів і самі параметри, що приймаються для аналізу, змінюються залежно від продукції і компанії, від стану справ усередині фірми, цілей, які вона ставить в майбутньому тощо.

Метод Борга–Уорнера (матриця “можливості–ризик”). За допомогою матриці (рис. 4.2) [12, с. 519] фірма може: а) вибирати індикатори і визначати їх статистичну вагу; б) оцінювати кожну країну за допомогою статистично зважених показників; в) відображати на діаграмі варіанти з неоднаковим розмахом операцій; г) відбивати на діаграмі очікувані зміни в позиціюванні країн.

A




O




O




C




О




F




B




O




O




D



Більш

прийнятний рівень ризику






0




5




Кращі можливості




10

10

 


 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 


http://russeca.kent.edu/internationalbusiness/chapter02/image10.gif – країна, в якій фірма не проводить ніяких операцій;

http://russeca.kent.edu/internationalbusiness/chapter02/image11.gif – країна, в якій фірма проводить операції;

– позиції країни у майбутньому(через п’ять років);

– наявний світовий показник;

– показник, що очікується у майбутньому


Рис. 4.2. Матриця Борга–Уорнера (“можливості–ризик”)

Побудова матриці охоплює наступні дії:

– вибір чинників, що визначають ризик і можливості компанії;

– кожному чиннику надається вагове значення для відображення ступеню його важливості;

– кожну країну ранжують за балами від 1 до 10 за кожною змінною;

– бал за кожною змінною множать на вагу, приписану змінною;

– знаходиться підсумок балів за усіма змінними ризику (можливості) для країни, що дає її положення на осі ризиків (можливостей);

– визначивши бали за кожною країною, можна розрахувати середнє значення для осі ризиків і осі можливостей і розбити матрицю на квадрати.

Напрям стрілок показує, як змінюватиметься позиція країни відносно ризиків і можливостей компанії, що тут працює, або тієї, що планує увійти на ринок цієї країни.

На рис. 4.2 країни, розміщені вище штрихової лінії, характеризуються невисоким рівнем ризику, а ті, що знаходяться праворуч від штрихової лінії – вищими ринковими можливостями порівняно з поточним середньосвітовим показником. Пунктирні лінії відображають вірогідне зміщення вказаних змінних в майбутньому. Країна “D” відрізняється сьогодні вищим, ніж середній, рівнем ризику; в майбутньому вона потрапить в зону ризику менш високого, чим прогнозований середньосвітовий.

Згідно з сіткою показників, ця компанія нині практично здійснює операції в чотирьох країнах (окрім країн “А” і “E”); при цьому країна “А” характеризується низьким рівнем ризику і низькими можливостями, а країна “Е” – низьким рівнем ризику і високими можливостями. Якщо йдеться про спрямування ресурсів в нову область, то країна “Е” виглядає привабливіше за країну “А”. Що стосується інших чотирьох країн, то компанія вже вклала великі кошти в країні “F”, середні, – в країнах “С” і “D”, невеликі, – в країні “В”. При аналізі перспектив виявлено, що тільки країна “F” характеризується низьким рівнем ризику разом з високими можливостями. Очікується, що ситуація в країні “D” за досліджуваний період повинна покращитись. Становище в країні “С” погіршується, а країна “В” є змішаним випадком (зростають можливості і рівень ризику одночасно). Відмітимо, що середньосвітові показники, що використовуються для порівняння, також змінюються впродовж обстежуваного періоду. Значення матриці полягає у відображенні положення будь-якої країни відносно інших.

Для визначення значень в такій матриці підприємець повинний спочатку визначити, які саме чинники є хорошими індикаторами ризику і можливостей. Ці чинники потім необхідно зважити – для відображення міри їх важливості. Наприклад, для осі ризиків компанія може надати 40-відсоткову вагу ризику експропріації, 25-відсоткову – ризику валютного контролю, 20-відсоткову – ризику громадянських заворушень і тероризму і 15-відсоткову – валютному ризику (0,4; 0,25; 0,2; 0,15, відповідно). В сумі це дає 100 %, або 1. Далі кожну країну слід ранжувати за балами від 1 до 10 за кожною із змінних, причому самий кращий бал – 10, гірший – 1. Бал за кожною позицією множиться на вагу, приписану змінній. Наприклад, якщо по змінній ризику експропріації країна “А” отримала рейтинговий бал 8, то його необхідно помножити на 0,4 і отримати відповідний підсумковий бал 3,2. Потім підсумкові бали по усіх змінних з урахуванням ризику для країни “А” підсумовуються, що дає положення цієї країни на осі ризиків. Той же метод використовується для розміщення країн по осі можливостей. Підрахувавши відповідні бали по кожній країні, керівники можуть визначити середній бал для ризику і середній бал для можливостей і розбити матрицю на квадранти.

Для виявлення переваг фірми по конкретному товару в різних країнах застосовується матриця “привабливість країни–конкурентоспроможність компанії” (рис. 4.3) [12, с. 521].


Нові інвестиції, зростання активності




Спроба зайняти позицію лідера. Створення СП




Селективний підхід




Селективний підхід




Репатріація всієї готівки, продаж ліцензій, об’єднання

з іншими фірмами






Висока




Середня




Низька




Конкурентоспроможність фірми в країні




Привабливість країни

 Висока
 

 

 
 


 

 

 



 

 Низька


 

Рис. 4.3. Матриця

Привабливість країни–конкурентоспроможність компанії”

Матриця показує відповідність продукції компанії по конкретному виду виробів від країни до іншої країни. Для побудови шкали привабливості використовуються такі змінні, як місткість ринку, потенціал його зростання, міра контролю над ним, рівень бюрократизму в країні, наявність або відсутність вимог обов’язкового експорту готової продукції і застосування місцевих комплектуючих виробів разом з фірмовими, рівень інфляції, стан торговельного балансу і політична стабільність. Конкурентоспроможність компанії в країні визначається з урахуванням її частки ринку, відповідності продукції, що випускається, вимогам споживачів, абсолютного прибутку на одиницю продукції, якості розподілу товару

Привабливими для фірми є країни, що знаходяться у верхньому лівому кутку матриці. Слід збільшити об’єм інвестицій в ці країни, оскільки вони найпривабливіші, і фірма має високу конкурентоспроможність. Привабливість країн, що знаходяться у верхньому правому кутку матриці, також висока, але конкурентоспроможність фірми в них невисока.

Причина цього може полягати в неправильно вибраному товарі. При невисоких витратах компанії можна спробувати збільшити частку ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності. Якщо це неможливо, то слід вилучити капвкладення або створити СП з метою збільшення активів і зміцнення положення на ринку.

Найбільш не перспективним є нижній правий кут матриці. Компанії слід вилучити капітали з країн, що знаходяться в цій частині матриці, хоча допустимим виходом є і продаж ліцензій.

Інші сегменти матриці вимагають селективного підходу, тобто вивчення і аналізу конкретної ситуації в кожній країні.

Індекси BERI (Business Environment Risk Index). Ці індекси оцінюють ризики виходу на світові ринки. Оцінка потенційних ризиків за кожним якісним показником проводиться експертним методом з варіацією від 0 до 4. Сума значень є відносним показником привабливості ринку, тобто чим вищим є адитивний показник (за сумою часткових оцінок), тим менші ризики виходу організації на ринок, і тим він привабливіший. Шкала оцінки чинників: 4 – прекрасно, 3 – добре, 2 – задовільно, 1 – погано, 0 – жахливо.

Другим кроком у формуванні стратегії інтернаціоналізації є оцінка потенціалу підприємства та готовності його до виходу на ринок іншої країни. Такий аналіз проводиться за допомогою методів аналізу внутрішнього середовища усього підприємства, застосовуючи функціональний підхід, або його окремих бізнес-одиниць, яких стосується рішення інтернаціоналізації.

Наступним кроком процесу формування стратегії інтернаціоналізації є вибір режиму виходу на ринок (форми реалізації стратегії інтернаціоналізації). Режими виходу на зовнішній ринок відрізняються за ступенем використання ресурсів на певному ринку та за рівнем присутності організації на ньому.

У загальному вигляді основними варіантами стратегії зовнішньоекономічної діяльності є стратегії: експорту (імпорту), багатонаціональна та глобальна.

Стратегія експорту–імпорту продукції в інші країни частіше всього застосовується як хороша первинна стратегія з метою подальшого збільшення продажів на світовому ринку. Це знижує ризик і потребу у фінансових ресурсах, дозволяючи мінімізувати прямі інвестиції на ринках інших країн. За Законом України “Про зовнішньоекономічну діяльність”, експорт товарів являє собою продаж товарів українськими суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності іноземним суб’єктам господарської діяльності (у тому числі з оплатою не в грошовій формі) з вивезенням або без вивезення цих товарів через митний кордон України, включаючи реекспорт товарів. У міжнародній торговельній практиці використовуються два основні методи здійснення експортно-імпортних операцій: прямий (direct) експорт та імпорт, і непрямий (indirect) експорт та імпорт (табл. 4.5).


Таблиця 4.5

Характерні особливості видів експортно-імпортної стратегії

Сутність

Умова застосування

Переваги

Прямий

Постачання

товарів промисловими підприємствами безпосередньо іноземному споживачеві

або закупівля

в нього відповідних товарів



– при продажу і закупівлі промислової сировини на основі довгострокових контрактів;

– у разі експорту дорогого

і великогабаритного устаткування;

– у разі експорту стандартного устаткування через закордонні філії;

– при закупівлі сільськогосподарських товарів у фермерів;

– у разі продажу і закупівлі товарів державою



Більш тісні

контакти

з контрагентом; краще знання кон’юнктури ринку; швидке пристосування своїх виробничих потужностей до потреб покупця


Непрямий

Продаж

і купівля товарів через торговельних посередників



– у разі збуту стандартного промислового устаткування;

– у разі збуту споживчих товарів;

– при реалізації напівготової продукції;

– на окремих важкодоступних

і маловідомих ринках;

– при просуванні нових товарів;

– у разі відсутності власної збутової мережі;

– за умови, що торгівля монополізована великими торговельно-посередницькими фірмами



Використання великого

досвіду, посередників

і їх мережі обслуговування, ділових зв’язків, знань ринку

і кон'юнктури


Для сучасного етапу розвитку підприємницької діяльності характерним є розширення прямого експорту та імпорту. Багатонаціональна стратегія передбачає розміщення діяльності із створення вартості на окремих національних ринках, які обслуговує організація та адаптацію товарів і послуг. Реалізація стратегії вимагає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, розробку спеціальних стратегій, відповідних умовам цієї країни. Ця стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національного попиту, культури і звичаїв країни.

Глобальна стратегія припускає розробку та виробництво стандартизованих товарів, що дозволяють отримати економію за рахунок масштабу, а діяльність із створення вартості сконцентрована в обмеженій кількості країн.

На практиці рідко можна зустріти підприємство, що вдається до однієї із перерахованих базових видів стратегій. Більшість багатонаціональних організацій тією чи іншою мірою намагаються адаптувати свої послуги або товари до місцевих потреб, знайти баланс між стандартизацією та адаптацією товарів до унікальних місцевих особливостей, прагнучи отримати економію на масштабах виробництва. Щоб досягти такої рівноваги, іноді потрібна значна реорганізація фірми.

У контексті вирішення питання щодо глобальної чи локальної діяльності організації І. Ансофф виділяє наступні види стратегій міжнародного розвитку [3, с. 219]:


  1. Стандартна глобальна стратегія, яку можна застосовувати до всіх одиниць бізнесу у випадку диверсифікованої фірми. Цей варіант найбільш доцільний для галузей, що виготовляють однорідну базову продукцію (вугілля, електроенергія тощо).

  2. Стратегія з незначним (косметичним) корегуванням, яка передбачає модифікацію стандартної стратегії продукту, маркетингу (зміна упаковки, спеціальної реклами).

  3. Комбінований варіант стратегії, що передбачає розробку спеціальних стратегій для великих стратегічних зон господарювання і використання стандартних стратегій для малих напрямів діяльності. Частіше використовується у сфері виробництва споживчих товарів, також в країнах, де передумовою початку діяльності є створення автономних підприємств.

  4. Модульна стратегія. Передбачає створення продукту, що є конкурентоспроможним на будь-яких ринках світу. Окремі складові сформованої стратегії застосовуються відповідно до місцевих вимог та умов. Реалізація такої стратегії є достатньо складною та потребує великого обсягу коштів.

  5. Спеціальні стратегії для кожного окремого напряму стратегічної діяльності.

Стратегії міжнародної діяльності можуть також класифікуватися за кількістю закордонних ринків та сегментів ринків, на які орієнтується підприємець, за послідовністю входження на ринки, за ступенем привабливості ринків, за рівнем підготовки підприємства до інтернаціоналізації діяльності тощо (табл. 4.6).
Таблиця 4.6

Класифікація стратегій інтернаціоналізації

Ознака

Вид стратегії

Сутність

Передумова успіху

Кількість закордонних ринків

і сегментів ринку



Стратегія концентрації (подвійної, географічної

або сегментної концентрації)



Зосередження діяльності на ринку однієї чи небагатьох країн, на одному чи небагатьох ринках

Достатній обсяг ринку, стабільний попит

Стратегія диверсифікації (або подвійної диверсифікації)

Орієнтація на ринки різних країн (різні сегменти ринку)

Порівняно великий обсяг початкових ресурсів, глибоке знання особли-востей ведення бізнесу на різних ринках, широкий та глибокий асортимент продуктів

Ступінь привабливості закордонних ринків, позиція підприємства по відношенню до важливіших конкурентів на окремих ринках

Стратегія зростання (експансії)

Інтенсивне входження та зростання

з інвестиціями, прагнення досягти позицій лідера ринку



Перспективна висока

та середня ринкова привабливість, високий і середній рівень конку-рентоспроможності



Стратегія консолідації (забезпечення)

Застосовується для продуктів і ринків, де підприємство досягло позицій лідера з метою акумуляції ресурсів і подальшого розвитку

Гарні перспективи

та стабільні темпи зростання ринку, достатній рівень конкуренто-спроможності



Стратегія формування (створення) ринкової позиції

Покращення позиції підприємства на перспективних нових ринках, збільшення ринкової частки

Гарний стратегічний потенціал

для можливості покращення позиції



Стратегія відступу (виведення інвестицій)

Відмова від продуктів та ринків, що приносять періодичні чи постійні збитки, від’ємний грошовий потік

Невисокі

бар’єри виходу

з непривабливих ринків


Продовження таблиці 4.6

Ознака

Вид стратегії

Сутність

Передумова успіху

Кількість закордонних ринків

і послідовність входження

на окремі ринки


Стратегія “водоспаду” (“каскаду”)

Послідовне поступове входження на закордонні ринки

Потребує багато часу і ви-магає залучення великих капіталовкладень

Випукла

стратегія

(стратегія “поливної машини”)


Одночасне започаткування діяльності на багатьох закордонних ринках

Високі вимоги до квалі-фікації персоналу, до-статня кількість коштів, ретельна підготовка до організації входження

Комбінована стратегія

Спочатку вихід на ринок однієї країни, у подаль-шому розширення діяльності на ринках інших країн

Достатній досвід діяль-ності на іноземних рин-ках, ретельне вивчення кон’юнктури нових ринків

Рівень підготовки підприємства до інтернаціоналізації,

а також ступінь глобалізації сектора



Стратегія консо-лідації експорт-них ринків

Перегляд

структури ринку (сегментів ринку)



Достатній стратегічний потенціал, наявність синергічних ефектів

Диверсифікація діяльності на багатьох ринках

Пошук можливостей подальшої експансії

Позиція лідера

на багатьох ринках, значні ресурси



Стратегія посту-пового входження на ринки

Пошук ніш на ринку

Гарне знання ринку, наяв-ність достатнього потен-ціалу для розширення

Стратегія вибору варіантів можливості експансії на закордонних ринках

Пошук варіантів експансії на закордонні ринки через диферен-ційовані форми інтер-націоналізації діяль-ності, наприклад, екс-порт, ліцензування тощо

Кваліфікований менеджмент, достатній обсяг початкового капіталу, невисокі вхідні бар’єри на ринки

Стратегія пошуку альянсів

Пошук варіантів співпраці з іншими організаціями, що є більш конкуренто-спроможними

на обраних ринках



Вміння та компетенції
у закордонних операціях, вміння вести пере-говори та адекватно оцінювати можливі варіанти співпраці

за довгостроковими критеріями розвитку


Складено та адаптовано за [18]


Стратегічною проблемою у процесі формування складових стратегії інтернаціоналізації є також вибір варіанта розміщення виробництва. У цьому контексті підприємець може обирати з наступних альтернатив:

– організація виробництва в кожній країні та орієнтація на задоволення місцевих потреб;

– створення глобальної мережі, коли центри виробництва створені у певних країнах та відповідають за виробництво для групи країн;

– централізоване виробництво, коли один центр, розміщення якого обирається з урахуванням переваг у ціні ресурсів, логістики та конкурентного середовища, забезпечує світові потреби.

Альтернативні варіанти реалізації стратегії інтернаціоналізації представлені в таблиці 4.7.

Крім перерахованих проблем щодо реалізації наведених стратегічних альтернатив, практично кожна з них супроводжується проблемами фінансового характеру, зокрема:

– потребою значних грошових коштів;

– коливанням обмінних курсів та переоцінкою валют;

– питаннями оподаткування;

– вивезенням грошових коштів з-за кордону;

– проблеми цін при внутрішньофірмовій передачі;

– оцінка показників іноземних дочірніх фірм.

Для кожної стратегічної альтернативи реалізації стратегії міжнародного розвитку існують певні мотиви вибору. Так, мотивами для створення стратегічних альянсів у міжнародній підприємницькій діяльності можуть бути прагнення досягнення ефекту масштабу, отримання доступу до стратегічно важливих ринків, уникнення торгових обмежень, заповнення прогалин у товарній лінії, що дозволяє обслуговувати ринкові ніші, отримання доступу до конкурентоспроможної технології, завантаження надлишкових виробничих потужностей, можливість використання імені й репутації відомої фірми-партнера для просування власних товарів на ринку іншої країни, зменшення обсягів інвестицій (шляхом внеску в загальну справу, наприклад, технології ).

Специфічними формами реалізації співпраці в рамках стратегічних альянсів є аутсорсинг та ауттаскинг (out-tasking). Аутсорсинг представляє собою передачу непрофільних функцій зовнішнім спеціалізованим організаціям, що мають необхідний досвід, знання і ресурси. Договір про аутсорсинг заключається на тривалий час і містить детальний перелік прав і обов’язків сторін, детальний опис виконуваних бізнес-процесів.

Сьогодні аутсорсинг широко використовується для виконання функцій бухобліку, маркетингу, логістики, в науково-дослідних проектах, а також для здійснення окремих виробничих функцій, що не входять до числа основних компетенцій замовника. Ауттаскинг передбачає доручення співвиконавцеві окремих завдань або навіть окремих операцій: обробку деталей, проведення розрахунків або експериментів.
Таблиця 4.7

Форми реалізації стратегій міжнародного розвитку



Варіант реалізації

Переваги

Проблеми

Створення власного закордонного підприємства

1. Створення нового підприємства

в іншій країні



Можливі субсидії, пільги від уряду країни, застосування сучасних технологій, відсут-ність проблем пов’язаних із поглинанням

Потрібно більше часу для будівництва та налагодження бізнес-процесів. Для реалі-зації потрібні значні кошти та глибоке знання особливостей іншої країни

2. Часткове або повне поглинання іноземних підприємств/іноземним підприємством

(робота як філія закордонної компанії)



Швидке проникнення на іноземний ринок, більш швидка віддача на вкладений капітал, більш швидка реакція на дії конкурентів, швидка адаптація до умов діяльності в іншій країні, не порушує баланс конкурентних сил в країні, дає можливість швидко отримати управлінські навички, мережі розподілу, торгові марки

Проблеми, що супроводжують поглинання (організаційної структури, культурні, ліквідація зайвих активів тощо), час

на пошук підходящого підприємства, складність оцінки вартості активів, проблеми інтеграції нових та традиційних видів діяльності/підрозділів фірми



Стратегічні альянси

1. Організація спільного підприємства (укладання угоди, згідно з якою два або більше партнерів володіють

або управляють підприємством,

що знаходиться в одній з країн партнерів)


Зниження ризику, що пов’язаний із входжен-ням на ринок іншої країни, більш швидка адаптація до місцевих особливостей бізнес-середовища, забезпечення швидкого до-ступу до каналів розподілу, доповнення ресурсів, вмінь та компетенцій партнерів

Необхідність враховувати особливості менталітету, звички та традиції ведення бізнесу партнерів іншої країни, питання контролю, норми повернення інвестицій, чесного розподілу прибутків підприємства

2. Вільні неформальні угоди (спів-праця двох або більше організацій, за якої учасники використовують свої сильні сторони для досягнення загальних стратегічних цілей)

Краще використання наявних активів

та навичок кожного з партнерів, швидка реалізація угоди, компенсація відсутніх або нерозвинених активів чи компетенцій

Відданість учасників альянсу спільній справі, врахування інтересів партнерів, виникнення з часом дисбалансу у відно-синах між партнерами, зменшення ціка-вості до активів та навичок одного

з партнерів, необхідність узгодження систем, людей, культур і структур



Продовження таблиці 4.7

Варіант реалізації

Переваги

Проблеми

Ліцензування

Угода, за якою сторона, що продає ліцензію, надає дозвіл іншій стороні використовувати патент, торговельну марку або патентовану інформацію

в обмін на ліцензійні платежі (продаж ліцензій за кордон, придбання ліцензії у закордонної компанії)



Компенсація недостачі фінансових ресурсів та управлінських здібностей, продовження життєвого циклу продукту, що є об’єктом ліцензування, уникнення бар’єрів входження на ринок

Витрати на контроль дотримання умов

договору ліцензування, ризик створення нового конкурента, складність пошуку фірми-партнера, що зможе реалізувати договір, складності належної реалізації договору ліцензування. Продаж зазвичай обмежується межами конкретного географічного району, а також існує обмеження угоди за часом



Франчайзинг

Договір про франшизу по якому одна сторона дозволяє інший вести діяль-ність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій в обмін на винагороду

Отримання додаткового доходу та прискорення розвитку ринкової частки, не потребує значних вкладень капіталу, зменшує ризик при виході на ринок

Контроль якості бізнес-процесів, необхід-ність навчання персоналу фірми-партнера, налагодження співпраці із постачальни-ками сировини належної якості

Офшорне виробництво

Розміщення однієї стадії виробничого процесу за кордоном

Зменшення витрат порівняно із виробництвом у країні, де розміщена материнська фірма, зменшення митних бар’єрів

Контроль якості дотримання стандартного виробничого процесу, складності навчання виробничого персоналу

Торгівля

Експорт (імпорт)

Потрібні невеликі розміри підприємства, мінімально можливий обсяг капіталовкладень, зменшення ризику,

Наявність спеціалістів по експортним про-дажам, необхідність концентрації уваги на найважливіших іноземних ринках, ретель-ний контроль іноземних посередників, як правило, перехідний варіант стратегічних дій. Виникнення необхідності додаткових інвестицій в маркетингові канали


Складено за [7; 9; 12; 18; 21]
Застосування ауттаскингу суттєво збільшує гнучкість і мобільність у використанні ресурсів, дозволяє економити витрати і скорочувати час виконання проектів.

Вибір варіанта стратегії зовнішньоекономічної діяльності та способу входження на ринок інших країн залежить, насамперед, від внутрішніх характеристик підприємства. За швидкістю просування на ринки інших країн можна виділити три характерних варіанти дій: “втягування”, “вскакування”, “приєднання”.

Варіант “втягування” є найбільш тривалим (може займати роки) і переважно використовується фірмами, що працюють в традиційних галузях. У цьому випадку компанії послідовно проходять ряд етапів, які дозволяють їм отримувати все більший досвід роботи на зарубіжних ринках, що, у свою чергу, сприяє зниженню ризиків діяльності в середовищі бізнесу іноземних держав і поступовому нарощуванню присутності на зарубіжних ринках (здійснення прямих іноземних інвестицій).

Варіант “вскакування” пов’язаний з особливостями внутрішнього потенціалу фірми і дозволяє компаніям практично “миттєво” стати помітними гравцями на світовому ринку. Такий підхід до міжнародної експансії дістав назву “Народжені глобальними”. Згідно з дослідженнями компанії “МакКінсі”, окремі підприємства відносяться до особливої категорії – “Народжені глобальними” (“born global”) [2]. Більшість таких підприємств створюється активними підприємцями та виникає в результаті технологічного прориву, створення унікальних продуктів або методів ведення бізнесу, тобто ці підприємства базуються на проривних інноваціях. Вони починають експортувати не менше чверті обсягів продажів протягом перших двох років. Як правило, їх продукція – це продукція промислового користування. Порівняно з традиційними експортерами ці суб’єкти підприємницької діяльності більшою мірою спираються на коопераційні зв’язки з іншими фірмами з метою придбання додаткових компетенцій; при організації каналів збуту вони частіше використовують партнерські мережі, спільні підприємства й інші гібридні утворення. Однією з найважливіших умов розвитку є доступ до передових НДКР і збутових каналів (часто на основі створення партнерських стосунків і міжнародної співпраці). Характерна ознака таких підприємств – міжнародний досвід керівників фірми, а їх менеджери розглядають країни всього світу, як потенційних ринок свого підприємства [2].

Можна виділити ряд ознак, типових для цих компаній.

1) це невеликі інноваційні, технологічно орієнтовані компанії, що мають унікальну технологію або чудовий дизайн, інноваційні продукти (послуги), ноу-хау, системи або інші спеціальні компетенції. Також це можуть бути компанії – “ремісники”, що мають унікальні знання про продукт і навички його виробництва;

2) пропозиція спеціалізованої продукції, орієнтованої на певні ніші;

3) час перетворення у міжнародну глобальну компанію варіюється від “відразу” до трьох років, причому фірми, що мають стратегічне мислення, можуть перескакувати через певні стадії процесу інтернаціоналізації.

4) географічна експансія з погляду обсягів продажу на міжнародних ринках – не менше 25 % від загального обсягу продажу компанії. “Народжені глобальними” отримують свої прибутки переважно із зарубіжних ринків, а не з внутрішнього.

Необхідно також відмітити, що “народжені глобальними” зазвичай не володіють управлінськими і фінансовими ресурсами, які необхідні для глобалізації і глобального маркетингу. Отримання цих ресурсів з традиційних джерел є дуже проблематичним у зв’язку з тим, що ці компанії ще не довели своєї надійності і здатності отримувати прибуток (не мають серйозних позицій на внутрішньому ринку і фінансової історії).

Саме тому каналами доступу “народжених глобальними” на світовий ринок часто виступають великі компанії, які вже мають широку географію продажів. При цьому вони можуть виступати як “системними інтеграторами”, будучи споживачами продукції, що виготовляється “народженими глобальними”, так і розповсюджувачами цієї продукції. Іншими способами проникнення на світовий ринок для “народжених глобальними” є використання мережевих взаємодій і можливостей мережі Інтернет .

Третій варіант входження в глобальний ринок – “приєднання”. До нього на різних етапах свого становлення можуть вдаватися і компанії, що вибрали перший або другий варіант. За тривалістю він зазвичай займає проміжну позицію і припускає, що компанія може “приєднатися” до глобального ринку за допомогою вбудовування в ланцюжки цінності іноземних виробників або стаючи частиною вже існуючого кластера. Причому може йтися як про реальний (варіант 1 і 2), так і про віртуальний ланцюжок цінності (варіанти 3–5)



Варіант 1. Пайове глобальне партнерство – декілька фірм ділять ресурси для створення нових продуктів або процесів, працюючи в тісному взаємозв’язку.

Варіант 2. Ядро і супутники. Ядро – глобальна організація, яка підтримує зв’язки з супутниковими маркетинговими організаціями.

Варіант 3. Віртуальний ланцюжок цінності. Координований набір трансакцій між компаніями, що обслуговують кінцевих споживачів у декількох зарубіжних країнах. Ґрунтується на використанні інформаційних технологій, що підтримують розробку кінцевого продукту (послуги).

Варіант 4. Інтегрована фірма. Група компаній працює як єдина вертикально інтегрована фірма для виробництва товарів та послуг в глобальному масштабі.

Варіант 5. Електронний ринок. Індивідуальні фірми працюють в системі електронного ринку, використовуючи технологію як засіб взаємодії з кінцевими споживачами.

У мережевому підході до інтернаціоналізації (network approach) підприємство, яке інтернаціоналізує свою діяльність, трактується як фрагмент ширшої системи багатьох суб'єктів, що взаємно впливають один на одного та розглядає інтернаціоналізацію як один із можливих варіантів свого розвитку.

Успішні стратегії інтернаціоналізації – це ті, які визначені на основі ринкових можливостей та конкурентних переваг, результатів маркетингових досліджень, які враховують ризики, сприятливі ситуації, силу та слабкість організації. Інтернаціоналізація діяльності на нових ринках, що знаходяться на стадії зародження, пов’язана з значним ризиком через мінливість умов діяльності, через політичну та економічну нестабільність.

Рішення про інтернаціоналізацію діяльності потребує фундаментальних стратегічних змін в управлінні фірмою. Інтернаціоналізація фірми не може бути досягнута негайно. Міжнародний розвиток передбачає процес вивчення, пристосування організації та її співробітників до особливостей інтернаціонального ринку. Рішення про інтернаціоналізацію включає також діагностику внутрішнього середовища фірми та безумовно пов’язана із застосуванням широкого спектру методів стимулювання. Рішення про інтернаціоналізацію діяльності може базуватися на двох основних видах посилань (табл. 4.8):

1. Коли стратегічні зміни щодо інтернаціоналізації ініціюються керівництвом з метою реалізації цілей зростання (проактивні).

2. Коли рішення про інтернаціоналізацію є відповіддю на зміни у діловому середовищі, коли фірма намагається уникнути втрат (реактивні).


Таблиця 4.8


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал