Розділ Стратегічне управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства



Сторінка1/3
Дата конвертації05.01.2017
Розмір0.6 Mb.
  1   2   3

Розділ 4. Стратегічне управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства









4.1. Формування стратегічних напрямів

інтернаціоналізації підприємницької діяльності


Для вітчизняних підприємств сучасний етап розвитку міжнародних економічних відносин відкриває нові можливості, обумовлені лібералізацією зовнішньоекономічної діяльності, вступом України до СОТ. З іншого боку – виникають нові загрози, що пов’язані із відкритістю внутрішнього ринку для іноземних компаній-конкурентів. Розвиток економіки в сучасних умовах неможливий без удосконалення зовнішньоекономічних зв’язків. Нині на рівні держави і окремих галузей розроблені відповідні стратегії розвитку, у тому числі стратегії інтернаціоналізації, як складові частини економічних стратегій. Проте лише небагато підприємств у своїй практичній діяльності ставлять перед собою це завдання. Формування стратегії інтернаціоналізації українськими підприємствами є виключно затребуваним, оскільки використання світового досвіду в області формування міжнародної стратегії фірми важливе в умовах інноваційного розвитку і специфічної трансформації української економіки.

У українській економічній літературі опубліковано багато робіт з питань зовнішньоекономічної діяльності підприємства та формування міжнародних стратегій розвитку. Передусім, це роботи Г. Дроздової, І. Дахно, А. Кредісова, С. Березовенко, А. Воронкової, В. Волошина, Д. Лук’яненко, В. Білошапко, А. Задоя,, О. Пестрєцової, Ю. Пахомової, А. Филипенко, Ю. Макогона, В. Білоцерківець, О. Завгородньої. Однак більшість із них мають переважно учбовий характер або ж суто прикладне призначення. Окремі актуальні питання складових стратегії інтернаціоналізації розглянули у своїх статтях А. Гусак, О. Соколенко, І. Зварич, О. Пригара, І. Коломієць. Проте потребує узагальнення світовий досвід, переваги та недоліки, проблеми застосування різних варіантів стратегій зовнішньоекономічного розвитку та їх вплив на ефективність діяльності підприємства.



Процеси глобалізації в останні десятиліття набували все більшого значення для розвитку практично всіх країн. При побудові курсу на інтеграцію потребують уваги дві складові виміру глобалізації. Це глибина глобальних процесів (величина міжнародних потоків товарів, робочої сили, інформації, капіталу відносно до розміру внутрішньої економіки) та ширина глобалізації – аспект, що характеризується ступенем поширення міжнародних потоків торгівлі, певним набором країн-партнерів. Проведений DNL розрахунок за 2011 рік індекс глобального зв’язку (Global Index – GCI) включає рейтинг 125 країн за глибиною і шириною їх інтеграції в світову економіку (табл. 4.1).
Таблиця 4.1

Індекс глобальних зв’язків

Країна

Складова індексу GCI:

глибина

ширина

ранг

1. Нідерланди

41,51

43,9

1

2. Україна

25,46

20,78

55

3. Росія

17,02

26,05

66

4. Швейцарія

38,0

40,55

4

5. Швеція

36,0

38,47

7

6. Білорусь

20,58

8,76

102

7. Польща

25,55

22,44

30

8. Греція

32,49

28,4

24

9. Угорщина

36,05

26,65

19

10. Болгарія

31,05

20,53

42

11. Грузія

22,36

15,54

78

12. Казахстан

22,53

31,61

35

13. Китай

10,36

32,99

63

14. Латвія

25,79

15,65

71

15. Литва

30,69

18,08

47

16. Румунія

20,8

23,3

61

17. Молдова

25,83

17,72

76

18. Естонія

37,42

16,35

37

19. Німеччина

27,27

42,85

13

Складено за: Global Connectedness Index http //www.dhl.com


Для України рівень глибини глобалізації складає 25,46; ширини глобалізації – 20,78; загальний рівень рангу – 55. Для порівняння для наших країн-сусідів складові цього показника: Польща – відповідно 25,55; 22,44; 30; для Угорщини – 36,05; 26,65; 19; для Білорусі – 20,58; 8, 76; 102; для Росії – 17,02; 26,05; 66 тощо [40]. Причому вплив ширини глобалізації на конкурентні переваги та загальну ефективність процесів інтернаціоналізації не є однозначним, оскільки в певних умовах концентрація уваги на обмежене коло країн може переважати переваги значної диверсифікації.

За результатами деяких досліджень, сьогодні в світі спостерігається саме тенденція до локалізації, концентрації зусиль в межах власних країн [37]. Разом з тим, хоча на глибину глобальних зв’язків негативно вплинула фінансова криза, безперечно існують потенційні вигоди від їх збільшення. Дослідження впливу глобальних зв’язків на добробут країн показують, що лідери за GCI (Нідерланди, Бельгія, Швеція, Англія, Ірландія тощо) мають високі рівні людського та економічного розвитку. Країни з більш низьким доходом на душу населення мають менші показники глибини та ширини глобалізації [40].

За останні роки питання сутності інтернаціоналізації знаходять значне відображення у науковій літературі. Так, за визначенням Joanson&Vahle (1977) інтернаціоналізація – це процес, в якому фірми поступово збільшують свою міжнародну присутність в результаті здійснення серії кроків. Welch&Luostarinen (1980) розуміють інтернаціоналізацію як динамічний процес зростання залучення підприємства у міжнародні операції. Beamish Cjviello&Munro розглядають інтернаціоналізацію як процес збільшення впливу міжнародних операцій на їх діяльність, встановлення та здійснення операцій з іншими країнами [37].

У цілому інтернаціоналізація – це багатокроковий процес розширення підприємницької діяльності, що включає зміни стратегії, продукції, ресурсів, які переходять через національні кордони.

Аналіз наукової літератури з питань сутності та формування міжнародної стратегії дозволяє говорити, що стратегія інтернаціоналізації (Strategy of internationalization) – це сформована модель поведінки підприємства на закордонних ринках, яка приймається для досягнення стратегічних цілей розвитку шляхом експорту (імпорту) товарів та (або) капіталу на основі стратегічних ресурсів та конкурентних переваг.

Теоретичне підґрунтя формування стратегії інтернаціоналізації підприємницької діяльності базується на концепції стратегічного управління, а також економічному (статичному) та динамічному підходах до процесу інтернаціоналізації (табл. 4.2).

Стратегія інтернаціоналізації діяльності (міжнародна стратегія) відноситься до загальних стратегій фірми, якщо орієнтація роботи на зовнішніх ринках превалює над національними ринками. У цьому випадку така стратегія може розглядатися як єдиний варіант стратегічного розвитку. Підприємство орієнтується виключно на зовнішній ринок, пропонуючи інноваційні товари (послуги) та має високий потенціал для успішної діяльності на зовнішніх ринках.

Якщо ж інтернаціоналізація стосується тільки одного (декількох окремих) напрямів діяльності підприємства, то міжнародну стратегію можна віднести до категорії ділових стратегій (стратегій конкурентоспроможності). При умові реалізації стратегії диверсифікації в якості загальної стратегії підприємства, стратегія міжнародної діяльності може розглядатися як один з варіантів диверсифікації – міжнародна диверсифікація.

Таблиця 4.2

Теоретичне підґрунтя стратегії інтернаціоналізації

Назва теорії, концепції

Сутність

1

2

Концепція стратегічного управління

Стратегія інтернаціоналізації – складова загальної корпоративної стратегії підприємницької структури, результат процесу стратегічного управління. Стратегія інтернаціоналізації – спосіб досягнення стійкої конкурентної позиції

Теорія конкурентних переваг національних економік (М. Портер)

Вплив національних умов на конкурентні переваги на міжнародних ринках обумовлений ресурсами фірми, інтенсивністю конкуренції в приймаючій країні, характеристиках попиту, наявністю та розвитком підтримуючих ресурсів та видів діяльності. Додатково розглядається фактор ролі уряду

Теорія трансакційних витрат (Р. Коуз, О. Вільямсон)

Здійснення міжнародних операцій, виходячи з оцінки вартості здійснення трансакцій на зовнішніх ринках

Еклектична парадигма.

Теорія прямих іноземних інвестицій (Дж.Ш. Даннінга)



Стратегія інтернаціоналізації визначається трьома групами переваг:

– переваги права власності (технологія ноу-хау тощо), технологічні можливості і інновації;

– переваги інтернаціоналізації – здатність управляти своєю діяльністю з метою збільшення доданої вартості;

– переваги розміщення (інституційні та виробничі фактори певної географічної території). Так звана OLI-парадигма об’єднує ресурсну теорію, теорію розміщення, теорію інтернаціоналізації



Технологічна теорія розвитку (Й. Шумпетер)

Заснована на формуванні нових компетентнісних фак-торів (нововведень), що є основою зміни економічних хвиль розвитку

Продовження таблиці 4.2

1

2

Теорія міжнародного життєвого циклу продукту Р. Вернона

Визначає етапи інтернаціоналізації залежно від харак-теру і масштабів реалізації та виробництва підпри-ємством певного продукту за кордоном. На почат-ковій стадії ефективніше розміщувати виробництво у розвинутих країнах із поступовим переходом всередині життєвого циклу до тих, що розвиваються

Динамічні

стадійні моделі інтернаціоналізації (Уінсальська

модель Й. Юхансона, Е.Валне, Халмштадська

модель С. Андерсона, І. Віктора)



Інтернаціоналізація залежить від досвіду фірми

та знань про зовнішній ринок.

Виділяються певні етапи інтернаціоналізації (відсут-ність регулярної експертної діяльності, непрямий експорт, створення торгових представництв, вироб-нича діяльність за кордоном. Залежність між стадією проникнення та знаннями про зовнішній ринок (фено-мен “народжених глобальними”). Основа – знання

та компетенції: поступове накопичення та вихід

на зовнішній ринок; володіння і вихід одразу, мають одразу конкурентні переваги


Ресурсна теорія фірми Е. Пенроуз, К. Прахалад, Г. Хамел

Стратегія інтернаціоналізації є можливою за рахунок використання внутрішньофірмових ресурсів, комбі-нації внутрішніх здібностей фірми, інтелектуальних активів

Основною особливістю формування стратегії інтернаціоналізації є множинність зовнішнього середовища підприємницької діяльності, що ускладнює процес стратегічного управління.

Існує ряд основних причин, з яких підприємці обирають стратегію інтернаціоналізації. Насамперед, це ринкові причини – ті, що пов’язані із глобалізацією ринків та конкуренції, необхідністю йти вслід за своїми клієнтами, які починають інтернаціоналізувати свої операції, прагнення обійти обмеження ведення бізнесу на своєму власному ринку, скористатися можливостями різниць у культурі, адміністративних різниць (зокрема оподаткування), географічних специфічних різниць. Суттєвими є й специфічні економічні фактори (трудові ресурси, вартість капіталу) тощо.

Друга група причин пов’язана із використанням фірмою своїх стратегічних можливостей – розширення існуючого ринку (зокрема, у географічному сенсі) і досягнення на ньому стійких конкурентних позицій, використання наявних можливостей та ресурсів у такий спосіб, що є неможливим у власній країні, підвищення рівня корпоративних знань шляхом виходу на ринки, що містять джерела галузевих інновацій.

Третя група причин пов’язана із економічними перевагами, які може отримати фірма, розпочавши інтернаціоналізацію. Насамперед, це економія за рахунок масштабу виробництва при орієнтації на ринки з однорідними в декількох країнах споживчими перевагами та потребами; переваги, що пов’язані з пропозицією стандартного продукту.

Відомий американський теоретик менеджменту П. Коттер (1980) виділив дві групи факторів, що впливають на прийняття рішення щодо привабливості міжнародного розвитку бізнесу:

– фактори виштовхування. Вони породжуються складностями для розвитку бізнесу на місцевому ринку у зв’язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями з боку уряду (наприклад, антимонопольне законодавство);

– фактори втягування. Вони виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу, наприклад пільгового оподаткування, більш дешевої вартості ресурсів тощо.

Модель Дж. Даннінга (рис. 4.1) [12] ілюструє вибір стратегії входження до зарубіжного ринку на базі трьох груп детермінуючих факторів: переваги володіння, переваги дислокації та переваги інтернаціоналізації (концепція OLI (ownership, location, internalization).

Переваги

володіння (О)
Переваги

дислокації (L)


Переваги інтернаціоналізації (І)
Вибір стратегії виходу

на зарубіжний ринок



Рис. 4.1. Модель Дж. Даннінга
Модель включає три необхідні передумови, виходячи з яких підприємець приймає рішення про здійснення інтернаціоналізації:

1) переваги власності (O), або “чому”, прямого іноземного інвестування . Це вигода від володіння нематеріальними активами (чи, іншими словами, капіталом знань), які створюють переваги по відношенню до інших фірм ринку;

2) переваги інтернаціоналізації (I), або “як”, прямого іноземного інвестування. Це вигода від самостійного використання нематеріальних активів порівняно з їх передачею якому-небудь незалежному зарубіжному партнерові (пов’язана, наприклад, з ризиками невиконання контракту або появи конкуренції з боку фірми-покупця);

3) переваги місцезнаходження (L), або “куди”, прямого іноземного інвестування. Це вигода від використання переваг інтернаціоналізації у сукупності з чинниками виробництва, розташованими за кордоном. Як правило, підприємець, розпочинаючи розробку стратегії інтернаціоналізації, мусить розуміти, що ця робота має здійснюватися поетапно. Розрізняють такі етапи: початковий (експортний); етап локальної ринкової експансії (міжнародний), транснаціональний етап (табл. 4.3). Кожен з цих етапів характеризується особливостями складових та інструментів реалізації зовнішньоекономічної стратегії.


Таблиця 4.3

Етапи інтернаціоналізації діяльності підприємства

Етап

Умова вибору

Стратегічний критерій

Умова реалізації

Експортний (продажі

через агентів, створення представництв в країні)



Незначна (значна) частка експорту

у продажах, відсутність бар’єрів для імпорту, місцевий попит перевищує (дорівнює) пропозиції (потужності), сильна конкуренція, необхід-ність післяпродажного обслуговування



Різниця

в економічних умовах, антициклічність, більш швидке зростання ринку, продовження попиту, переваги масового

виробництва


Наявність достатніх виробничих

потужностей, висока кваліфікація менеджерів, гарні маркетингові здібності



Міжнародний

Різні умови діяльності на різних ринках, ін-тенсивна конкуренція, наявність бар’єрів

для імпорту, менша вартість ресурсів, можливості залучення місцевих фінансових ресурсів, потенціал зростання ринків



Відмінності в умовах діяльності, доступ

до ресурсів, інноваційні технології, продовження життєвого циклу технології, конкурентні переваги



Значні фінансові ресурси, достатні компетенції для діяльності в інших країнах, знання специфіки бізнес-середовища інших країн, кваліфікований менеджмент

Транснаціональний

Переваги мультиплікації

на світовому рівні, конкуренція з боку глобальних фірм-конкурентів



Переваги масового виробництва, економія за рахунок масштабу, економія на НДКР

Здатність стандартизу-вати продукт, наяв-ність виробничих по-тужностей, гнучка ор-ганізаційна структура, значні витрати на коор-динацію та контроль, розподіл повноважень та відповідальності

Для конкретної фірми ступінь (етап) інтернаціоналізації визначається стратегічними критеріями, цілями фірми та умовами, що визначають успішність діяльності на кожному етапі.

Реалізація кожного з перерахованих етапів супроводжується змінами організаційної структури підприємства. Так, на першому етапі успішна реалізація поставлених завдань можлива межах функціональної структури управління, створення міжнародного відділу. В міру збільшення кількості зовнішньоекономічних операцій та орієнтації на декілька видів продукції однієї галузі виробництва фірма набуває дивізіональної структури – продуктової чи географічної. Орієнтація у міжнародній діяльності на світовий ринок, без врахування національних та політичних кордонів, вимагає застосування матричної структури, створення численних зарубіжних підрозділів.

Вибір підприємцем варіанта зовнішньоекономічної стратегії визначається знаннями, досвідом, рівнем управлінської активності. Згідно з моделлю EPRG Г. Перлмуттера, домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. В цьому випадку цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентрична орієнтація (Р) передбачає зміну стратегічних рішень залежно від специфіки бізнес-середовища країн, в яких діє фірма. Регіоцентрична орієнтація (R) означає поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень. Геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розроблення стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

У процесі формування стратегії міжнародної діяльності (інтернаціоналізації) підприємець стикається із такими питаннями:

– на яких ринках можна пропонувати свої товари і послуги;

– яка конфігурація ланцюжка створення вартості організації;

– чи можна стандартизувати товари та послуги до потреб кількох країн;

– як адаптувати товари та послуги до вимог національних ринків.

Основними критеріями формулювання і реалізації стратегій зовнішньоекономічної діяльності є: економічні; політичні; організаційні.

Економічні критерії ґрунтуються на врахуванні економічних переваг зовнішньоекономічної діяльності, виборі підприємцями продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів, цінової конкуренції, обслуговування, достатності ресурсів всіх видів для здійснення такої діяльності.

Політичні критерії полягають у виборі підприємцями певних країн для ведення бізнесу з урахуванням стану політико-правової складової бізнес-середовища країни, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн. Багато в чому перенесення окремих видів діяльності в інші країни залежить від політичної ситуації в них. Так, зокрема, при введенні квот або податків на ввезення імпортних товарів ціни на продукцію фірми зростають і можуть зробити товари не конкурентоздатними.

Організаційні критерії вибору включають наявність необхідних знань та компетенцій, що потрібні для роботи на ринках інших країн, управлінських працівників належної кваліфікації, налагодження конкурентоспроможних бізнес-процесів, здатності обґрунтування управлінських рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації, можливості внесення адекватних змін в організаційну структуру та елементи організаційної культури підприємства.

Процес формування стратегії інтернаціоналізації підприємницької структури повинний включати, передусім, ухвалення рішення про вибір країни, ринку, способу виходу та завоювання ринку.

Перший крок, найважливіший в ухваленні вказаних управлінських рішень, базується на ретельному аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища, що дозволяє визначити ключові чинники успіху і ключові компетенції підприємства з метою проведення оцінки їх збігу. Для цього у міжнародному бізнесі використовуються різні інструменти, що дозволяють порівнювати країни стосовно наявних альтернатив [12, с. 518–523].

Такими інструментами є:

1) метод сканування середовища (environment scanning) – спосіб систематизованої оцінки зовнішніх умов, заснований на обробці інформації з різних країн світу. Застосовуючи цей метод, спочатку за факторами PEST-аналізу проводять порівняння країн, а потім оцінюють умови окремих галузей та ринків. При порівнянні національних ринків особливу увагу потрібно звертати на:

– макроекономічні умови (потенційний розмір рину, валовий внутрішній продукт, рівень чистого доходу, стабільність валюти тощо);

– політичне середовище (законодавство у певній сфері бізнесу, субсидії, пільги, митні бар’єри тощо);

– інфраструктура ринків – наявна транспортна та комунікаційна інфраструктура, наявність місцевих ресурсів, тарифні та нетарифні бар’єри для торгівлі;

– культурні норми та соціальні структури

– рівень можливих політичних та правових ризиків (зміни податкового законодавства, обмеження наймання робочої сили, відсутність ефективного регулювання та контролю, економічні санкції, громадянський безлад;



2) сітка параметрів. Є інструментом, який дозволяє: а) виявляти прийнятні і неприйнятні для бізнесу умови; б) ранжувати країни за найбільш значущими змінними (табл. 4.4) [12, с. 519].
Таблиця 4.4


Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал