Принципи управління людськими ресурсами як основа дієвості суб’єкт-об’єктної взаємодії



Скачати 109.94 Kb.

Дата конвертації13.12.2016
Розмір109.94 Kb.

1
Пашко Л.А.,
доктор наук з державного управління,
доцент, професор кафедри парламентаризму та
політичного менеджменту НАДУ

Принципи управління людськими ресурсами як основа дієвості
суб’єкт-об’єктної взаємодії

Стаття присвячена аналізу принципів управління людськими ресурсами
*
державної служби
Обґрунтовано думку про те, що реалізація суб’єктом управління цих принципів сприятиме гармонізації міжособистісних відносин між керівником та підлеглим службовцем.
Ключові слова:
людські ресурси сфери державного управління,
суб’єкт управління, об’єкт управління, управлінська взаємодія.

Пашко Л.А. Принципы управления человеческими ресурсами как основа

действенности субъект
-
объектного взаимодействия

Статья посвящена анализу принципов управления человеческими ресурсами государственной службы. Обоснована мысль о том, что реализация субъектом управления этих принципов будет способствовать гармонизации межличностных отношений между руководителем и подчиненным служащим.
Ключевые слова:
человеческие ресурсы сферы государственного управления, субъект управления, объект управления, управленческое взаимодействие.

Pashko L.A. Principles of management human resources as basis of effectiveness of
subject-object co-operation
The article is devoted the analysis of principles of management of government service human resources. An author grounds an idea that realization of management of these principles a subject will be instrumental in harmonization of interpersonal relations between a leader and inferior office worker.
Key words: human capitals of sphere of public administration, management subject, management object, administrative co-operation.

Постановка проблеми. Виклики, що постають нині перед державою, все більше переконують у тому, що до управління органами державної влади необхідно підходити як до складного й багатогранного явища, яке одночасно має розглядатися як:
– один з найважливіших механізмів реалізації кадрової політики, здійснюваної суб’єктом управління;
– система організаційних, економічних, соціально-психологічних, моральних та
інших заходів, які, маючи нормативно-правову основу, забезпечують раціональне використання здібностей державного службовця як в інтересах організації
**
, так і в його власних інтересах;
– внутрішня якість системи державної служби, основні елементи якої постійно взаємодіють на принципах самоорганізації, це такі елементи, як: керуючий елемент – суб’єкт управління (керівник районної державної адміністрації та її кадрова служба) та керований елемент – об’єкт управління (персонал районної державної адміністрації);
– упорядкований вплив суб’єкта управління на об’єкт управління з метою забезпечення цілеспрямованої та скоординованої діяльності підлеглого колективу
*
Поняття “управління людськими ресурсами” та “управління персоналом” використовуються як синоніми.
**
Поняття “орган державної влади”, “організація” використовуються у статті як синоніми.

2 щодо вирішення поставлених перед ним завдань та удосконалення його якісних характеристик;
– система організацій;
– процес;
– структура;
– сукупність відносин, механізмів, форм і методів впливу на формування, розвиток та затребуваність особистісно-професійних можливостей державних службовців;
– складний, постійно обновлюваний творчий процес, в якому взаємодіють численні організаційні, соціально-психологічні, правові, економічні, моральні та інші фактори.
Аналіз сучасних досліджень та публікацій свідчить про те, що більшість науковців наголошують на такій пріоритетній тенденції сучасної епохи функціонування держави ХХІ ст., сутність якої полягає в активізації ускладнення процесу управління персоналом органів державної влади. Його основними причинами вчені вважають такі суспільні процеси та явища [5; 6; 8; 9]:

Виклики ХХІ ст., що постають перед вітчизняною сферою державного управління та системою державної служби, вимагають ефективнішого розвитку та раціональнішого використання корпусу державних службовців.

Зростання вагомості і, як наслідок, ускладнення управлінської праці на державній службі.

Посилення соціальної орієнтації системи державного управління на державного службовця-співробітника як результат визнання персоналу найсклад- нішим об’єктом управління.

Постійна зміна системи цінностей співробітників, пов’язана
із загальнополітичними й економічними реформами в суспільстві.

Визнання пріоритетної ролі керівника як організатора, по-перше, командної роботи колективу держслужбовців-однодумців; по-друге, успішної діяльності не лише органу влади, а й кожного члена колективу.

Усвідомлення необхідності наявності у керівника низки сучасних особистісно-ділових характеристик як передумови для здійснення керівної діяльності.

Оновлення парадигми управління персоналом органів державної влади, що проявляється в:

зміні системи цілей управління персоналом;

ускладненні системи взаємодії суб’єкта й об’єкта управління, яка все більше набуває характеристик взаємозацікавленого діалогу, компромісу, соціального партнерства.

Посилення уваги до професіоналізації та технологізації управлінської праці як основи безперервної оптимізації й удосконалення процесу управління персоналом.

Перехід від безпосереднього суб’єктного впливу на державних службовців до формування керівником комфортного мікросередовища в колективі, у якому вони реалізують себе як особистості на основі:

активного впровадження теорії “організаційного гуманізму”;

адекватного розвитку організаційної та управлінської культур.

Офіційне визнання соціальної значущості управлінської праці з розширенням на практиці “сервісного управління”, під яким розуміється як інтелектуальне обслуговування апаратом управління колективної праці й життєдіяльності колективу державних службовців.

3
Хоча на принципах управління персоналом будуються теорія, методологія і практика управлінських технологій, їх реальна реалізація не завжди пов’язується з якісними характеристиками міжособистісної взаємодії суб’єкта управління й об’єкта управління. У зв’язку з цим метою статті є аналіз принципів управління людськими ресурсами сфери державного управління як основи дієвості взаємодії у форматі “керівник – підлеглий”.
Виклад основного матеріалу. Зрозуміло, що управління людськими ресурсами органів державної влади має ґрунтуватись на найважливіших положеннях
Конституції України та низки нормативно-правових документів, що визначають основи правового статусу особистості в суспільстві та на державній службі [1; 2].
У зв’язку з тим, що першочергового значення набувають нині напрацювання та реалізація суб’єктами управління принципів управління органів державної влади, від керівників вимагається не інтуїтивне уявлення щодо принципів, а наукове знання їх системи, класифікації, механізмів використання [3, c. 14].
Під принципами управління людськими ресурсами органу державної влади розуміємо, по-перше, систему базових положень, основоположних ідей, правил, відповідно до яких здійснюється адміністративно-службова діяльність державних службовців; по-друге, загальні вимоги, що висуваються до змісту, організації, критеріїв управління персоналом.
Загальноприйнятою є класифікація, згідно з якою принципи поділяються на загальні та часткові. Причому серед загальних принципів управління персоналом доцільно виділити такі:
1) принцип розподілу праці, сутність якого полягає в управлінні спеціалізацією персоналу, який має діяти як злагоджений, чіткий механізм щодо забезпечення та виконання повноважень районної державної адміністрації. При цьому керівник зобов’язаний брати до уваги різнорівневість професійної підготовки та спеціалізації підлеглих державних службовців;
2) принцип дотримання дисципліни, покликаний забезпечувати організованість та порядок функціонування органу державної влади, заснований на усвідомленні державними службовцями важливості, суспільної значущості виконуваного ними службового обов’язку щодо здійснення посередництва між державою та громадянами, що досягається в результаті застосування системи заходів та санкцій організаційно-виховного характеру. Саме тому керівник зобов’язаний звертати увагу на трудову, службову, особисту дисципліну та самодисципліну підлеглих співробітників;
3) принцип професіоналізму та компетентності, суттю якого є органічне поєднання професіоналізму та компетентності як необхідної умови досягнення персоналом високого рівня якості службової діяльності, результативності й дієвості виконуваних ним функцій.
У зв’язку з цим необхідно чітко розмежовувати ці два взаємодоповнюваних поняття, оскільки: професіоналізм – це інтегральна характеристика індивідуальних, особистісних та суб’єктно-діяльнісних властивостей як цілісного утворення, що дають можливість персоналу максимально успішно вирішувати поставлені перед ним завдання; компетентність – це найвища форма прояву професіоналізму, яка відтворюється лише за умови відповідності структури професійного досвіду персоналу структурі завдань та функцій, які він повинен виконувати у професійній діяльності.
Недотримання цієї умови призводить до того, що притаманні персоналу властивості

4 не дозволяють йому діяти професійно, самостійно, творчо й відповідально проявляти весь свій особистісний потенціал;
4) принцип узгодженості особистих та суспільних інтересів, спрямований на максимально повне поєднання й узгодження інтересів службової діяльності, а отже, державної служби, та інтересів державних службовців. Оскільки для держслужбовців загальний інтерес є інтересом державним, необхідно формувати у них чітке й непохитне розуміння цього інтересу, почуття відповідальності за загальнодержавні справи, почуття відданості своєму колективу та гордості за належність до корпусу державних службовців як посередників між Українською державою та громадянами;
5) принцип справедливості та рівності. Зазначимо, що рівність доцільно розуміти як рівність прав та обов’язків осіб, які перебувають на одному щаблі службової драбини.
Справедливість розуміється, по-перше, як дотримання цих прав та обов’язків, по-друге, застосування системи переваг для тих державних службовців, які найефективніше реалізують свій особистісний, творчий, професійний потенціал у процесі служіння державі й громаді на державній службі. Очевидно, що саме таке розуміння цих термінів свідчить про безпосередню належність цього принципу до мотивування співробітників на добросовісне виконання адміністративно-службових обов’язків;
6) принцип стійкості складу персоналу. Діяльність керівника органу державної влади як суб’єкта управління має спрямовуватися на: збереження професійного ядра колективу професіоналів, розвиток його здатності до оновлення форм і методів роботи в повній відповідності з викликами сьогодення, боротьбу з високою плинністю кадрів, необґрунтованою змінюваністю спеціалістів та керівників, протидію розпаду колективу професіоналів у різноманітних ланках управлінської ієрархії тощо;
7) принцип єдності персоналу, що вимагає від суб’єкта управління обов’язкового дотримання низки правил, а саме: а) постійного координування зусиль підлеглих службовців; б) об’єктивного стимулювання ефективності й результативності їхньої службової діяльності; в) максимального використання потенціальних особистісних здібностей усіх співробітників; г) об’єктивного визнання і, як наслідок, справедливої винагороди заслуг кожного підлеглого службовця;
8) принцип адаптації до мінливості й непередбачуваності умов діяльності.
Вважаємо, що набуття цим принципом пріоритетної значущості пов’язане з вирішенням органами державної влади нових завдань у сучасних умовах, які вимагають від державних службовців інтенсифікації роботи, безперервного збільшення знань, переоцінки накопиченого досвіду, подолання усталених стереотипів, активізації процесів самовдосконалення та самореалізації у процесі службової діяльності тощо. При цьому керівник зобов’язаний долати опір консервативної частини персоналу, спираючись на новаторські сили в колективі та посилюючи його впевненість у можливості успішного виконання нових, неординарних завдань;
9) принцип ефективності роботи персоналу, пов'язаний із зіставленням затрат та конкретних результатів діяльності персоналу, що має спрямовуватися керівником на результативне використання технологій професійної діяльності, економію виділених засобів, підвищення ефективності службових заходів, зорієнтованих на забезпечення максимально якісного виконання повноважень державної адміністрації.
Часткові принципи управління персоналом державної адміністрації також заслуговують на постійну увагу керівників. Серед них доцільно відзначити такі:
1)
принцип підбору кадрів на державну службу відповідно до їх професійно- особистісних, морально-етичних, ділових рис, які мають повністю відповідати вимогам займаної ними посади;

5 2)
принцип планування у використанні кадрових ресурсів як найціннішого ресурсу будь-якого органу влади. Саме тому керівник зобов’язаний застосовувати плановий підхід, стратегію й тактику використання персоналу з максимальною ефективністю для організації;
3)
принцип ротації кадрів, спрямований на забезпечення: наступності в діяльності державних службовців, “інституційної пам’яті” державної адміністрації, своєчасного оновлення кадрового потенціалу, залучення нових сил, підтримки кваліфікації персоналу на рівні сучасних вимог;
4)
принцип стимулювання максимально ефективної та результативної діяльності держслужбовців. Причому важливим завданням для керівника є надання об’єктивної вмотивованої переваги добросовісним, творчим, активним співробітникам;
5)
принцип виховання, пов'язаний із формуванням у державних службовців відданості конституційному ладу, поваги до законів Української держави, відповідальності за виконання службового обов’язку, гордості за належність до корпусу державних службовців як колективу творчих особистостей-однодумців.
Ми переконані, що реалізація керівництвом державної адміністрації вищезазначених принципів сприятиме гармонізації управлінської взаємодії у форматі
“суб’єкт управління – об’єкт управління”, яка: необхідна, насамперед, для керівника як організатора колективної діяльності підлеглих співробітників; характеризує керівну діяльність не лише як науку управління, а і як мистецтво управління; набуває першочергової значущості та вагомості для поліпшення міжособистісних взаємовідносин у колективі творчих однодумців; надає управлінській вертикалі з традиційною обов’язковістю відносин підлеглості характеру взаємозацікавленого соціального партнерства в межах організації адміністративного типу; передбачає реалізацію і актуалізацію особистістю кожного державного службовця свого творчого професійно-особистісного потенціалу;
“олюднює” субординаційні ієрархічні відносини, що сприяє, по-перше, активізації особистісного потенціалу кожного співробітника, по-друге, підтриманню
інституційної пам’яті та корпоративізму між усіма держслужбовцями; акцентує увагу на значущості підлеглого службовця як неповторної особистості; характеризує рівень комфортності/некомфортності підлеглого співробітника у соціальному просторі органу державної влади як соціальної мікросистеми; забезпечує пошук найраціональніших форм та методів керівної діяльності, від застосування яких залежить ефективність не лише кожного органу державної влади та кожного державного службовця, а й державної служби в цілому [3, c. 12; 7, c. 140-142].
Саме тому, на нашу думку, головними напрямами гармонізації управлінської взаємодії у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” на державній службі мають бути визнані такі напрями діяльності:
1.
Оновлення відносин субординації з метою усунення надмірної бюрократизації та “паперотворчості”.
2.
Удосконалення світоглядного рівня субординації з метою мінімізації негативного впливу мислення керівників, зобов’язаних орієнтуватися не лише на вирішення практичних завдань, а й на міжособистісні відносини з підлеглими державними службовцями.

6 3.
Урахування в процесі службової субординації в організаційній структурі органу державної влади реординаційних відносин, сутність яких полягає у тому, що активна роль впливу на суб’єкт управління належить саме об’єкту управління.
Причому необхідно розрізняти два види таких відносин [4, c. 28-29]:
– ініціативні реординаційні відносини, проявом яких є позитивний відгук підлеглих на діяльність керівника і, як результат, висування ними різноманітних пропозицій та ініціатив з метою удосконалення професійної діяльності;
– реактивні реординаційні відносини, сутність яких полягає у негативній реакції підлеглих співробітників на певні дії чи на всю діяльність керівника.
4.
Удосконалення, одночасно із субординаційними та реординаційними відносинами, функціональних управлінських відносин, які зобов’язують вищестояще керівництво відмовитися від надмірного втручання у справи нижчестоящих підрозділів та обмежитися контролюванням загального стану справ. Саме тому в таких відносинах доцільно, на наш погляд, розмежовувати:
– “відповідальність за керівництво” у таких видах керівної діяльності: відбір кадрів, постановка цілей, інформування підлеглих державних службовців про загальний стан справ та про завдання, реакція на надзвичайні події, координація діяльності співробітників;
– “відповідальність за діяльність”, яка зобов’язує співробітників до: самостійних дій та прийняття рішень у межах своєї компетенції; інформування керівництва про надзвичайні ситуації та загальний стан справ у своєму підрозділі; інформування колег про важливі для їхньої діяльності події, що відбуваються у колективі.
5.
Доповнення функціональних управлінських відносин, заснованих на спеціалізації сфер керівної та виконавської діяльності, відносинами кооперації, під якими ми розуміємо горизонтальні відносини між співробітниками одного підрозділу.
6.
Удосконалення відносин дисципліни і відповідальності з метою запобігання дезорганізації службових відносин.
7.
Удосконалення внутрішнього соціального середовища у мікросистемі колективу співробітників, основою якого є конструктивний морально-психологічний мікроклімат.
8.
Демонстрація керівником з метою удосконалення якісних показників здійснюваної ним вертикальної й горизонтальної взаємодії реального управлінського лідерства, заснованого на обов’язковому поєднанні авторитету займаної ним посади з авторитетом його особистості.
9.
Визнання організаційної та управлінської культур основою ефективної та результативної взаємодії з підлеглими співробітниками, що сприятиме подоланню низки негативних явищ [5, c. 82-84]: а) у поведінці керівників – бюрократичного чванства, тобто зарозумілого ставлення до співробітників нижчих рівнів управлінської ієрархії; адміністративного
“боягузтва”, яке як зворотна сторона бюрократичного чванства проявляється в боязні керівника взяти на себе повну відповідальність за прийняття управлінських рішень, в
ігноруванні ним ініціативи підлеглих, у готовності до будь-якого компромісу заради
“спокою” вищестоящого керівництва; б) у поведінці підлеглих державних службовців – “адміністративного трепету” перед вищестоящим керівництвом.
10.
Усвідомлення та підхід до управлінської взаємодії як до двостороннього процесу взаємозацікавленого соціального партнерства співробітників усіх ієрархічних рівнів у межах органу влади як соціальної мікросистеми. Такий підхід дасть змогу по-

7 сучасному вирішити проблему не лише спільної колегіальної діяльності, а й роботи в команді однодумців-співробітників. Це надзвичайно важливо, оскільки часом трапляється, що керівник визнає необхідність такої діяльності лише на словах.
Егоцентризм такого типу керівників, будучи протилежністю колективного принципу діяльності, спричинює у підлеглих співробітників такі негативні явища, як
“внутрішня еміграція”, “внутрішня резиґнація”, “психологічне вигорання” тощо.
11.
Визнання підлеглих співробітників творчими особистостями з метою їхньої максимальної самореалізації у професійній діяльності на державній службі.
Висновки. Таким чином, усвідомлення, розуміння та визнання керівництвом державної адміністрації важливості та значущості наведених принципів управління персоналом як підґрунтя гармонізації управлінських відносин у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” сприятимуть:

по-перше, об’єктивації того факту, що оскільки процес управління персоналом не може відбуватися стихійно, його обов’язковою умовою має стати готовність усіх задіяних у ньому суб’єктів управління до взаємозацікавленої конструктивної міжособистісної взаємодії з об’єктами управління;

по-друге, врахуванню специфіки світогляду та психології суб’єктів управлінської взаємодії, що формуються під впливом об’єктивних умов та суб’єктивних факторів;

по-третє, визнанню на всіх рівнях управлінської ієрархії того факту, що основним смислом процесу управління персоналом і, як результат, гармонізації відносин у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” має стати пошук найраціональніших форм та методів керівної діяльності, застосування яких дозволить суттєво підвищити ефективність та результативність не лише керівної діяльності кожного керівника, професійної діяльності кожного державного службовця та кожного органу державної влади, а й державної служби України в цілому;
– по-четверте, оцінюванню ефективності діяльності керівника ще й за такими психологічними критеріями, як: задоволеність підлеглих державних службовців як членів колективу різними аспектами членства у ньому; бажання службовців працювати та зберігати своє членство у колективі; реальний авторитет та лідерство керівника серед підлеглих співробітників; самооцінка колективом своєї згуртованості
і, як результат, своєї успішності функціонування.
Перспективами подальших розвідок можуть бути дослідження: соціальної ефективності керівної діяльності; рівня задоволеності/незадоволеності об’єктів управління професійною діяльністю; об’єктивних та суб’єктивних причин, що є своєрідним гальмом на шляху реалізації керівником вищезазначених принципів управління людськими ресурсами.

Список використаних джерел
1.
Конституція України: чинне законодавство зі змінами та допов. станом на 25 груд. 2009 р. : офіц. текст. – К. : Паливода А.В., 2009. – 48 с.
2.
Правове регулювання діяльності державних службовців України : в 2-х т. / А. В. Толсто- ухов, Т. В. Мотренко, В. І. Луговий та ін. – К. : НАДУ, 2004. – Т. 1. – 868 с. – Т. 2. – 853 с.
3.
Пашко Л. А. Людські ресурси у сфері державного управління: теоретико-методологічні засади оцінювання : автореф. дис. … д-ра наук з держ. упр. / Пашко Л. А. – К., 2007. – 36 с.
4.
Нижник Н. Управлінець ХХІ століття: організатор чи термінатор? / Н. Нижник, Л. Пашко //
Соц. психологія. – 2005. – № 5 (13). – С. 28–37.
5.
Лытов Б. В. Государственная служба: управленческие отношения : учеб. пособие /
Б. В. Лытов. – М. : Изд-во РАГС, 2006. – 154 с.

8 6.
Мануйлов Г. М. Психологическое управление в кризисном обществе / Г. М. Мануйлов,
В. В. Новиков. – СПб. : Изд-во “Алетейя”, 1999. – 352 с.
7.
Пашко Л. А. Гармонізація взаємодії у форматі “суб’єкт управління – об’єкт управління” /
Л. А. Пашко // Україна європейська: сучасні тенденції та перспективи : зб. матеріалів ІІІ міжнар. наук.-практ. конф., Чернігів, 21 трав. 2010 р. – Чернігів, 2010. – С. 139–143.
8.
Управленческая парадигма ХХІ века : учеб. пособие / В. Н. Иванов, А. В. Иванов, А. О. До- ронин. – М. : МГИУ, 2002. – Т. 1. – 180 с.
9.
Урбанович А. А. Теория и практика управленческой деятельности / А. А. Урбанович. –
Минск : Совр. школа, 2008. – 608 с.


Поділіться з Вашими друзьями:


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал