Перелік умовних скорочень та абревіатур



Сторінка8/11
Дата конвертації11.01.2017
Розмір1.64 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Рис. 2.9. Канали розподілу пального


Конкуренти.

В процесі своєї діяльності підприємство веде активну конкурентну боротьбу з рядом компаній, але лише декілька з них "атакують" його майже за усіма показниками. До таких компаній відносимо ТОВ "Континіум–Укрресурс"

(WOG (Western Oil Group), а також ПП "Лукойл–Україна", які реалізовують пальне Євро класу і мають приблизно однакову за величиною мережу АЗС, та в деякій мірі ВАТ "Укрнафта", яка може конкурувати лише за величиною мережі АЗС.

Споживачі.

Споживачів можна поділити на:

- споживачі, які купують пальне в невеликих кількостях для задоволення власних потреб (переважно готівкова форма розрахунку);

- підприємства (перевізники), які купують пальне у великих кількостях (переважно безготівкова форма розрахунку – паливні картки, талони, ОККО-онлайн).

Споживачі є найбільш зацікавленими у якісній продукції підприємства.

Якщо їх очікування не виправдовуються та не задовольняються потреби, вони можуть переключитися на використання пального конкурентів, що в кінцевому результаті відіб’ється на результатах роботи підприємства.

Контактні аудиторії.

Контактні аудиторії - це групи, що виявляють інтерес до діяльності фірми і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей.

Підприємство функціонує на ринку в оточенні контактних аудиторій будь-яких груп, які проявляють реальний чи потенційний інтерес до організацій або можуть справити на них певний вплив і котрі можуть як сприяти, так і перешкоджати діяльності підприємств на ринку. Перш за все, на діяльність ПП "ОККО-Нафтопродукт" впливають фінансові кола: банки, інвестиційні компанії, акціонери. Зокрема, підприємство співпрацює з такими банками, як ВАТ ЛОД "Райффайзен банк Аваль".

Контактні аудиторії засобів масової інформації допомагають привернути увагу громадськості і споживачів до діяльності підприємства.

Контактні аудиторії державних закладів впливають на діяльність об'єднання через державне регулювання підприємницької діяльності, у такий спосіб координуючи його маркетингові рішення.

Внутрішні контактні аудиторії підприємства складаються з робітників, менеджерів, нештатних працівників і членів ради директорів. Позитивній атмосфері в межах цієї контактної аудиторії сприяє вміле керівництво товариством, а також використання засобів мотивації працівників підприємства.

Позитивне ставлення передається від однієї контактної аудиторії до іншої, що допомагає створити сприятливу атмосферу для діяльності підприємства на ринку.

Аналіз маркетингового середовищи ґрунтується на всебічному вивченні ринкової ситуації, в якій працює підприємство, і оцінки типів можливостей та загроз, з якими вона може зіткнутися.

Виходячи з отриманих даних, можна зробити висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначити розподіл ресурсів по сегментах. Отже, сильні і слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, які їй підконтрольні. Можливості та загрози, пов’язані з характеристиками ринкового середовища, непідвласні впливу організації (табл.2.1).

На основі аналізу маркетингового середовища підприємства складаємо матрицю SWOT – аналізу.

Таблиця 2.1

Матриця SWOT – аналізу






МОЖЛИВОСТІ

1. Збільшення мережі АЗС.

2. Покращення системи контролю якості пального.

2. Покращення якості сервісу.

3. Збільшеня переліку додаткових послуг (окрім авто мийки – СТО).

4. Розширення асортименту і номенклатури супутніх товарів (Hot-cafe, Tobi).

5. Ігнорування рішень антимонопольного комітету.

6. Збільшення бюджету на

на маркетингові акції.


ЗАГРОЗИ

1. Економічна ситуація в країні.

2. Цінова політика галузі.

3. Можливе припинення роботи у військовий час.

4. Збільшення часток ринку конкурентів за рахунок введення дієвих маркетингових активностей, та стрімкішому збільшенню своїх мереж.

5. Можливість виникнення надзвичайних ситуацій техногенного характеру.













СИЛЬНІ СТОРОНИ

1. Якісне пальне (імпорт).

2. Власне брендові пальне

3. Додатковий сервіс.

4.Наявність висококваліфікованого персоналу.

5. Досвід в організації персональних продаж .

6. Налагоджена система поставок пального та супутніх товарів на АЗК (логістика).

7. Вигідні місця розташування АЗК з великим потоком транспортних засобів (автомагістралі,




1. Як скористатись можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони ПП “ОККО-Нафтопродукт”?



2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі

загрози?

Продовження таблиці 2.1

в’їзди і виїзди з міст, райони з великим скупченням транспортних засобів).

8. Хороше фінансування маркетингових заходів.

9. Позитивна динаміка росту мережі.

10. Мала кількість посередників (якщо вони і є то це переважно дочірні кмпанії ПАТ “Концерн Галнафтогаз”).

11. Розширений перелік видів безготівкової форми розрахунку.

12. Система лояльності клієнтів “FISHKA”.









СЛАБКІ СТОРОНИ

1. Середня за розмірами в порівнянні з конкурентами (6-а основними) мережа АЗК.

2. Відношення до персоналу, як наслідок велика плинність кадрів.

3. Середній рівень охорони праці і техніки безпеки на АЗК (як для об’єкта підвищеної вибухонебезпечності).



3. Які слабкі сторони можуть перешкодити скористатися можливостями

4. Яких загроз, збільшених слабкими сторонами, потрібно найбільше побоюватися?









Складена матриця SWOT – аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, які повинне провести підприємство для нівелювання впливу маркетингового середовища. Співставивши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами і можливостями, керівництво готове до вибору стратегічної альтернативи.

За результатами SWOT – аналізу розробляємо рекомендації в розрізі 4-х питань, які прописані в матриці:

стосовно першого:


  • розширювати мережу АЗК, при цьому реалізовуючи якісне брендове та імпортне пальне, також створювати невеликі станції технічного обслуговування (особливо актуально на АЗС які розташовані на автомагістралях).

стосовно другого:

  • за рахунок хорошого фінансування маркетингових заходів вводити в дію нові дієві промо-акції;

  • за рахунок наявності кваліфікованого робочого персоналу і володіння ним інструментами персонального продажу зменшити вплив цінової політики галузі.

стосовно третього:

  • відсутність позитивного ставлення до власного персоналу зводить нанівець всі зусилля керівництва підприємства. Тобто нікому буде реалізовувати власні можливості.

стосовно четвертого:

  • найважливіша складова роботи підприємства – це безпека персоналу та клієнтів, тому потрібно вжити всіх заходів для дотримання належного рівня ОП;

  • слід враховувати і контролювати темпи росту числа АЗК конкурентів і ринку загалом, при цьому збільшувати власну мережу в найбільш рентабельних місцях.


2.3. Аналіз ефективності існуючої маркетингової стратегії підприємства
На даний момент підприємство використовує стратегію розвитку товару, яка полягає у входженні на ринок з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Дана стратегія уже принесла свої результати, виставивши на ринок нові удосконалені види пального Pulls 95 та Pulls Diesel.

Однак ефективність маркетингової стратегії неможливо оцінити одним узагальнюючим показником, оскільки при оцінці необхідно враховувати специфіку товару, до якого дана стратегія застосовується. В сучасній літературі, як вітчизняній, так і іноземній немає загальноприйнятої методики щодо проведення оцінки маркетингових стратегій. Тому існує необхідність удосконалення алгоритму оцінки ефективності маркетингової стратегії, який складається з взаємопов'язаних етапів: збір інформації та її моніторинг, визначення суті існуючої маркетингової стратегії, структурний аналіз переваг та недоліків існуючої маркетингової стратегії, виявлення її резервів.

Проведемо якісний аналіз існуючої на ПП "ОККО-Нафтопродукт" маркетингової стратегії.

Першим етапом оцінки ефективності маркетингової стратегії є збір інформації та її моніторинг. Оцінка ступеня використання підприємством різних джерел інформації, яку воно використовує при оцінці ефективності маркетингової стратегії, свідчить, що підприємство використовує на достатньому рівні первинну інформацію (спеціальні спостереження, експерименти, вибіркові спостереження) та зовнішню вторинну інформацію (правова інформація, методологічна інформація, нормативно-довідкова, комерційна періодика, місцеві газети).

Як показала практика, підприємство забезпечує виконання такого важливого напрямку маркетингу, як формування уніфікованого інформаційного банку для розробки маркетингових стратегій. В результаті цього на ПП "ОККО-Нафтопродукт" є в наявності практично вся інформація щодо ступеня прихильності та обізнаності споживачів про торгову марку “ОККО” та стану конкурентної боротьби на ринку. Про це свідчить описане нижче дослідження.

З метою визачення ступеня прихильності та обізнаності споживачів про торгову марку “ОККО” було проведено опитування 1000 водіїв–власників автотранспортних засобів, які користуються послугами АЗС. Дослідження проводилося в таких містах України: Київ, Біла Церква, Бориспіль, Бровари, Черкаси, Сміла, Умань, Полтава, Кіровоград; Одеса, Іллічівськ, Миколаїв, Херсон, Сімферополь, Феодосія; Харків, Лозова, Дніпропетровськ, Дніпродзержинськ, Новомоськовськ, Донецьк, Маріуполь, Красноармійськ, Харцизськ, Шахтерськ, Запоріжжя, Мелітополь, Енергодар, Луганськ, Ровеньки, Первомайськ; Івано–Франківськ, Львів, Стрий, Тернопіль, Ужгород, Хмельницький, Рівне.



Метод дослідження – особисте інтерв'ю. Було досліджено знання водіями нафтових компаній (спонтанне і знання з підказкою), АЗС нафтових компаній (спонтанне і знання з підказкою), розпитано про якість палива на різних АЗС та вибір АЗС споживачами.

Отже, за результатами дослідження, найбільше в Україні знають про наступні нафтові компанії: "ТНК" або "ТНК–BP Україна" (перша названа компанія –49%, загальне спонтанне знання – 88% і знання з підказкою – 99%); "Лукойл– Україна" (перша названа компанія – 17%), загальне спонтанне знання – 63% і знання і підказкою – 87%); "Укрнафта" (перша названа компанія – 7%, загальне спонтанне знання – 41% і знання з підказкою – 76%); "Укртатнафта" (перша названа компанія – 7%, загальне спонтанне знання – 36%> і знання з підказкою – 67%)); "Галичина НПК Континіум" (бренд "WOG": перша названа компанія – 4%, загальне спонтанне знання – 12% і знання з підказкою – 34%); "Галнафтогаз" (бренд ОККО: перша названа компанія – 4%, загальне спонтанне знання – 12% і знання з підказкою – 31%); "Сентоза–Авіас" (перша названа компанія – 3%), загальне спонтанне знання – 17% і знання з підказкою — 41%).

Сприйнята якість брендових АЗС — суб'єктивно оцінювані вигоди від придбання і споживання товару (послуги) — пов'язана з привабливістю бренду, довірою до нього, гордістю за нього і готовністю рекомендувати його. Її було оцінено за 5–бальною шкалою від "відмінна якість" до "дуже погана якість". За базу було взято респондентів, які заправлялися на вказаних АЗС останні 5 разів. За результатами усередненої оцінки, найвищу якість палива мають такі АЗС як "ТНК", "Shell", "КЛО", "WOG", "ОККО", 'Рось" і "Золотий гепард".

Що стосується загального вибору АЗС (база – респонденти, які знають про компанію), то найчастіше українські споживачі вибирають "ТНК" (до речі, для 24% опитаних це – єдина АЗС, якою вони користуються, і для 33% – одна із АЗС, якій вони віддають перевагу перед іншими), "Лукойл", "ОККО", "WOG", "Укртатнафта", "Укрнафта" і "Сентоза–Авіас".

Визначимо рівень сприйняття споживачами даних брендів за параметрами, які, згідно проведеного дослідження, мають вирішальне значення для споживачів під час вибору АЗС:


  • якість пального;

  • якість обслуговування; вартість пального;

  • близькість (зручне розташування по шляху слідування);

  • додаткові послуги на АЗС (наявність магазину, кафе, мийки чи СТО при заправці);

  • чистота на АЗС і зовнішній вигляд персоналу;

  • чуйний і ввічливий персонал;

  • дизайн і оформлення АЗС; імідж мережі, сформований маркетинговими комунікаціями.

З цією метою застосуємо метод експертних оцінок і відзначимо за 5–бальною шкалою кожен з параметрів (5–найвища оцінка, тобто параметри є на високому рівні, 1–найнижча, параметри знаходяться на низькому рівні). Це дозволить нам знайти ті особливості бренду, які позиціонують його на ринку та відрізняють від подібних брендів.

Результати дослідження щодо оцінювання брендів АЗС наведено в табл. 2.2.


Таблиця 2.2

Оцінка платформи позиціонування брендів АЗС



Характеристики

ТНК

Лукойл

ОККО

WOG

Укртат нафта

Укрна фта

Сентоза– Авіас

Якість пального

4,1

xx

3,9

xx

4,0

xx

4,0

xx

3,9

xx

3,8

xx

3,7

xx

Якість

обслуговування



4,4

xx

4,2

xx

4,0

xx

4,0

xx

3,7

xx

3,4

x

3,5

x

Вартість пального

4,1

xx

4,1

xx

4,0

xx

4,0

xx

4,0

xx

4,0

xx

3,9

xx

Близькість

4,4

xx

4,3

xx

4,1

xx

4,0

xx

3,8

xx

3,9

xx

3,8

xx

Додаткові послуги на АЗС

4,1

xx

4,0

xx

4,0

xx

4,1

xx

3,7

xx

3,5

xx

3,4

x

Продовження таблиці 2.2



Чистота на АЗС і зовнішній вигляд персоналу

4,5

xxx

4,4

xx

4,4

xx

4,5

xx

4,0

xx

3,9

xx

3,7

xx

Чуйний і ввічливий персонал

4,3

xx

4,1

xx

4,1

xx

4,0

xx

3,7

xx

3,4

x

3,6

x

Дизайн і оформлення АЗС

4,5

xxx

4,3

xx

4,4

xx

4,4

xx

3,4

x

3,4

x

3,3

x

Імідж мережі

4,8

xxx

4,5

xxx

4,6

xx

4,6

xx

3,9

xx

3.8

xx

3,4

x

ххх – дуже добре; хх – добре; х – посередньо; // – погано, / – дуже погано
Отже, можна зробити висновок про високий рівень подібності між брендами АЗС майже за всіма параметрами. Загалом всі вони мають оцінку "добре". Це означає, що споживачі не бачать між ними суттєвої різниці. Більш помітні позиції мають бренди "ТНК" "Лукойл", "ОККО" і "WOG" завдяки активнішим промо–акціям, особливо це стосується бренду "ТНК". Дещо гірше споживачами сприймаються бренди "Укртатнафта", "Укрнафта" і "Сентоза–Авіас", зокрема за якістю обслуговування, ставленням персоналу і зовнішнім дизайном. Таким чином, для створення капіталу бренду компаніям слід розробити систему маркетингових заходів для посилення диференціації серед конкурентних брендових АЗС.

Суть існуючої маркетингової стратегії розкрито нами вище.

Також слід зробити структурний аналіз переваг та недоліків існуючої маркетингової стратегії.

До переваг стратегії розвитку товару можна віднести:

- мінімізацію ризику;

- просування товару на вже існуючому але ще не насиченому ринку;

- появу товарів-новинок на ринку.

До недоліків даної стратегії відносимо:

- значні витрати на розробку та виробництво нових товарів;

- відсутність належної концентрації зусиль для подальшого розвитку нового товару.




Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал