Перелік умовних скорочень та абревіатур



Сторінка4/11
Дата конвертації11.01.2017
Розмір1.64 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА


МАРКЕТИНГОВІ МОЖЛИВОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ФАКТОРИ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА

МАРКЕТИНГОВІ

ЦІЛІ






Рис. 1.3. Місце бренду в структурі маркетингової стратегії
Наявність сильної торгової марки призводить до формування стійких купівельних переваг саме даної торгової марки, у результаті чого покупець або вибирає товар під цією маркою з набору товарів конкуруючих марок за інших рівних умов (що приводить до росту обсягу продажу у натуральному вираженні при аналогічній ціні), або платить більш високу ціну за товар під даною торговою маркою (що підвищує обсяг продажу у грошовому вираженні при незмінному обсязі продажу у натуральному вираженні), або і те, й інше одночасно.

Бренд характеризують наступні якісні ознаки:



  1. функціональні – ті, які відображають якісні властивості і призначення товару. Ці ознаки дозволяють споживачу ототожнювати свої інтереси з використанням бренду.

  2. соціальні – торгові марки, які символізують властивості товару і направлені на задоволення потреб певної соціальної групи;

  3. індивідуальні – ціннісні орієнтири бренду, направлені на особу і її інтереси, в яких бренд ототожнюється з її змістом;

  4. комунікабельність бренду – здатність торгової марки викликати емоції і формувати відносини із споживачами [19, с. 179];

  5. захисні – бренд створює бар’єри, у тому числі юридичні [42], для конкурентів.

Бренд формує лояльного клієнта компанії, що само по собі є сильною конкурентною перевагою [112].

Відомі торгові марки, які здатні робити позитивний для фірми вплив на зовнішнє оточення, стають необхідною умовою формування та реалізації ефективної маркетингової стратегії. Дивлячись через призму бренду, маркетинг, заснований на цінностях [14], отримує новий сенс – він, з одного боку, формує нематеріальні цінності у свідомості споживача, а з іншого – забезпечує їх задоволення.

Маркетингова стратегія, яка спрямована на формування сильної торгової марки, відрізняється тим, що вона не тільки відповідає функціональним очікуванням споживачів, але і формує для них деяку додаткову цінність, задовольняючи певні психологічні потреби. Основа цієї додаткової цінності – впевненість у тому, що ця торгова марка якісніша і краща за аналогічні вироби конкурентів.

Використання брендингу у формуванні та реалізації конкурентного потенціалу підприємства припускає розробку комплексу заходів, спрямованих на збільшення сили бренду, оптимізацію розширення сімейства торгових марок підприємства, кінцевим висновком чого є максимізація прибутку, збільшення часток на освоєних ринках, захоплення нових ринків і збільшення загальних об'ємів продажів [31]. У той же час вкрай неправильно є ототожнювати сам брендинг з маркетинговою стратегією, як це роблять деякі дослідники [76]. Брендинг може розглядатися як інструмент реалізацій маркетингової стратегії, але не як сама стратегія.

У сучасній українській економіці значущість проблем формування і управління торговими марками, як складовими маркетингової стратегії підприємства, багато у чому визначається розвитком конкуренції на споживчому ринку. Закордонні виробники, активно використовуючи концепцію брендингу, створюють стійкі конкурентні переваги своїх торгових марок у свідомості вітчизняних споживачів (Coca-Cola, Kodak, LG, Samsung і т.д.). Власне кажучи, на сучасному ринку йде боротьба торгових марок і їхніх рекламних образів за місце у свідомості покупців. Результатом є присутність у поведінці індивідуальних споживачів емоційних мотивів, які найчастіше переважають над раціональними. Унаслідок цього фактори успіху споживчих товарів і послуг базуються не на об'єктивно заданих, а на суб'єктивно сприйманих споживачами перевагах. Ці переваги полягають в унікальності торгових марок, здатності покупців ідентифікувати марки при здійсненні покупок. Власне функціональна цінність виробу може при цьому переміщатися на другий план.

За даними німецького дослідницького інституту ім. М. Планка, 60 % покупців стійко пов'язують товарний знак із певною якістю товару, ще 30 % – з якістю і його приналежністю саме даній фірмі, лише 10 % не звертають увагу на товарний знак при виборі товарів чи послуг.

Західна практика показує, що звичайно марочний лідер має у два рази більшу ринкову частку в порівнянні з товаром, чия торгова марка за престижністю займає друге місце [26, с. 288].

Торгова марка “виробляє” вартість чотирма способами. По-перше, роздрібна торгівля і споживачі готові заплатити за сильні торгові марки високу ціну. По-друге, сильна торгова марка володіє "левиною часткою" ринку. По-третє, у силу лояльності споживачів успішні торгові марки приносять стабільно високий прибуток. Нарешті, в успішних торгових марок більші і розбіг, і перспектива подальшого росту [46].

Як правило, частка марки-лідера вдвічі перевищує частку марки, яка йде на другому місці, і втричі - частку марки, яка йде на третьому місці. Торгова марка, яка володіє найбільшою часткою ринку, виробляє і високу вартість. Дослідження 2600 американських компаній показало, що показник норми повернення інвестицій торгових марок, які мають частку ринку, що дорівнює 40 %, у середньому втричі перевищує аналогічні показники марок, частка ринків яких складає всього 10 %.

Винятково високі прибутки, вироблені сильними торговими марками, - результат ефективної маркетингової стратегії підприємства. Високий прибуток, який приносять бренди, створюється насамперед завдяки високому обсягу продажу товарів під цими брендами, що дозволяє ефективно використовувати активи компанії і вигоди економії, обумовленої масштабами виробництва.

Ще один важіль – висока ціна бренду. Іноді вона досягається на рівні споживачів, але частіше – на рівні роздрібних продавців чи дистриб'юторів. Високий рівень переваги споживачів дозволяє успішним торговим маркам протистояти тискові ринку, що, у свою чергу, забезпечує відповідну прибутковість.

Нарешті, постачальники провідних торгових марок мають нижчі витрати виробництва на одиницю продукції. У залежності від конкретної галузі промисловості це стосується, насамперед, розробки товарів, їхнього виробництва або маркетингу.

Сучасна конкуренція підштовхує постачальників до якнайшвидшого запозичення ефективних технологій і копіювання вдалих продуктів. Але індивідуальність таких торгових марок, як, наприклад, Marlboro чи Coca-Cola скопіювати неможливо. Зосередивши зусилля на збільшенні цінності торгової марки, компанія встановлює нездоланні для конкурентів бар'єри.

Позиції марки лідера майже неприступні навіть для найагресивніших конкурентів.

По-перше, величезне значення має фінансова міць провідної торгової марки - майже завжди їй належить найбільша частка ринку, вона має найвищі показники прибутку, що дозволяє їй мати стійку перевагу над конкурентами у просуванні товарів і пропозиції новинок.

По-друге, торгівля неохоче зустрічає новинки, якщо наявні на ринку продукти цілком задовольняють споживача.

По-третє, марка-лідер має можливість експлуатувати власну перевагу, як це робиться у рекламі „Завжди Coca-Cola. Якщо мова не йде про якісь грандіозні стратегічні проблеми, відтіснити успішну торгову марку з завойованих позицій можуть лише значні недоробки в якості і недостатня маркетингова підтримка.

Високий рівень невдач нових продуктів збільшує привабливість торгових марок “з минулим”, добре відомих на ринку. Бренди, які мають давніх і вірних користувачів, більш передбачувані у плані прибутковості. Через низький рівень ризику компанії, які володіють сильними марками, являють особливу цінність для інвесторів, а купівельна лояльність обумовлює додаткові переваги. Лояльність має на увазі низькі маркетингові витрати. Новим чи неуспішним торговим маркам ще доведеться боротися за виживання, що неминуче позначається на рівні прибутку, тому що реклама і просування, спрямовані на завоювання нових споживачів, вимагають надзвичайно високих витрат у порівнянні з заходами щодо утримання вже наявних покупців. За даними деяких досліджень, завоювання нових споживачів коштує у шість разів дорожче, ніж утримання вже існуючих.

Добре відомо, що кожен товар має свій життєвий цикл. У певний момент часу продукт досягає піку розвитку, потім, у період зрілості, у результаті появи нових технологій попит на нього знижується і, зрештою, товар «помирає». Однак практика показала, що до бренду поняття життєвого циклу не застосовується, хоча зріла марка може змінюватися паралельно з новими технологіями і розвиватися на нових ринках. Товари можуть народжуватися і вмирати, модифікуватися, але бренд залишається, як це відбувається із кросівками Adidas, програмними продуктами Microsoft чи одягу Versaсhe.

Відповідно, якщо маркетингова стратегія раніше носила характер курсу

супроводу товару по етапах його життєвого циклу, то в нових умовах, коли її фокусом став бренд, стратегічною конкурентною метою стає постійне розширення бренда. Маркетингова стратегія вже не супроводжує товар і не супроводжує бренд, а розвиває останній, формує комплекс тактичних маркетингових рішень, що збільшують силу бренда.

В цьому ракурсі маркетингова стратегія тісно переплітається з позиціонуванням бренда [39-41]. Деякі фахівці висловлюють думку про позиціонування як про ефективний стратегічний маркетинговий підхід [43]. Сильна позиція бренда означає, що він займає унікальне, що заслуговує на довіру, стійке і цінне місце в свідомості споживача, коли, думаючи про бренд, споживачі уявляють собі строго певні вигоди [13]. Правильне позиціонування торгової марки включає три основні компоненти, які носять стратегічний характер:



  1. Визначення цільового ринку.

  2. Визначення бізнесу, галузі або товарної категорії, в якій компанія планує вести конкурентну боротьбу.

  3. Визначення точок відмінностей і ключових вигід бренда.

Свої корективи в зміст маркетингової стратегії вносять і основні принципи позиціонування торгової марки [13]:

  1. Позиції марки повинні оновлюватися кожні 3-5 років або частіше, що вимагає корегування маркетингової стратегії компанії.

  2. Позиції повинні визначати всі стратегії управління активами марки, а також потоки доходів і прибутку.

  3. В реалізації позиціонування бренда роль лідера повинне грати вище керівництво компанії.

  4. Позиції марки створюються силами працівників компанії, а не рекламних агентств.

  5. Сильні позиції завжди орієнтовані на покупців і відповідають їх сприйняттю марки.

Результати досліджень українських фірм [23] дозволяють виділити особливості вживання концепції брендингу при формуванні маркетингової стратегії.

Застосовуючи концепцію брендингу, українським підприємствам необхідно враховувати, що:



  1. загальний рівень розпізнавання торгових марок у українських споживачів невеликий, але він постійно зростає, тому Україна – країна, де можна досить швидко створити і розвинути новий бренд;

  2. споживачі не встигають формувати в своїй свідомості чітке ставлення до певних торгових марок у зв'язку з постійною появою на ринку нових товарів, раніше не відомих;

  3. у споживачів спостерігається зростання недовіри до якості зарубіжних, особливо продовольчих товарів, і однозначна перевага вітчизняних марок продуктів харчування (за деякими одиничними винятками);

  4. бренд в Україні, в набагато більшій мірі, ніж на Заході, сприймається як символ «автентичності товару»;

  5. необхідно враховувати національні традиції і особливості сприйняття рекламних звернень українськими споживачами.

1.3. Особливості формування маркетингової стратегії підприємства на основі бренд-підходу


Методологічною основою формування маркетингової стратегії підприємства на основі бренд-підходу є дослідження накопиченого наукового досвіду з вибору та обґрунтування вибору маркетингових стратегій.

На сьогоднішній день існує багата видова різноманітність маркетингових стратегій, яка пояснюється відсутністю чіткого визначення домінуючих критеріїв їх класифікації. У якості критеріїв класифікації маркетингових стратегій використовуються термін реалізації стратегій, етапи життєвого циклу товарів, стан ринкового попиту, цілі фірми, ступінь сегментування ринку, конкурентні переваги та інші (рис. 1.4) [24, с. 186].

Розглянемо основні види маркетингових стратегій. Відомий американський дослідник І. Ансофф [8] в залежності від товарно-ринкових комбінацій виділяє чотири альтернативні стратегії, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої, за І. Ансоффом, – збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку – залежать від того, який товар виготовляється – новий у товарній номенклатурі підприємства, чи наявний, який підприємство вже виготовляє і продає та від ринку – наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку:


  • стратегія глибокого проникнення на ринок;

  • стратегія розвитку ринку;

  • стратегія розвитку товару;

  • стратегія диверсифікації.

Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (існуючі товари на існуючих ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на існуючих ринках завдяки існуючим товарам.

І. Ансофф пропонує два напрями реалізації даної стратегії:



  1. Підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів продукції підприємства на певному ринку збуту. Досягти цього фірма може також переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару або запевнити споживача збільшити частоту використання певного товару.

  2. Залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів.

Ключовими елементами стратегії глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов’язаних із виробництвом і збутом продукції.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з існуючим товаром. При цьому використовуються два підходи – вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню, модифікації товарів для наявних ринків. Тобто підприємство може запропонувати на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює його асортимент.

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного росту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. Ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.

Щодо проблем, пов’язаних з роботою фірми з існуючим або новим товаром, на нових або освоєних ринках, досвід показує: продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку. Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував. За даними дослідження [41, с. 175], ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку – 33 %; наявний товар на новому ринку – 20 % і новий товар на новому ринку – 5 %.

Другий, не менш відомий американський економіст М. Портер [81], пропонує три різновиди стратегій:


  • стратегія лідерства за витратами (цінового);

  • стратегія диференціації;

  • стратегія концентрованого маркетингу.

Вибір маркетингових стратегій здійснюється за допомогою стратегічної моделі Портера, основна ідея якої полягає в тому, що для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів [79].

Кожна із запропонованих стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на питання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні та слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скорочення витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень), відмову від дорогих супутніх послуг (щоправда, це може призвести до втрати частини покупців), зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва (економія на масштабах виробництва), створення дешевих для виробництва моделей продукції, вдосконалення технологічного процесу.

Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М. Портером [79, 80] п’яти сил конкуренції:

а) конкуренції в галузі – підприємство завдяки низьким витратам отримує прибуток навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

б) споживачів – лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку “сильних” покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

в) постачальників – підвищення цін найменше зачіпає лідера за витратами;

г) товарів-замінників – їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

д) низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок.

Ризик стратегії лідерства за витратами пов’язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне – надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

Стратегія цінового лідерства є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній існують свої особливості реалізації цієї стратегії.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. При виборі напряму диференціації можуть бути використані товарна, сервісна, кадрова, іміджева диференціація. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги – в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших,- нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар’єри для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають в тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей споживачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки тому, що ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів [24, с. 187-188].

Тривалий час цей підхід М. Портера вважався канонічним, проте проведені останніми роками дослідження показали, що найуспішніші компанії використовують стратегію, яку неможливо описати лише за допомогою цих двох напрямів. Іншими словами, модель М. Портера була істотно доповнена. Новий підхід, що отримав назву «модель “Дельта”», був розроблений групою професорів Слоуновської школи менеджменту Массачуссетського технологічного інституту (МІТ) [109].

Модель “Дельта” [109, 62] розглядає три взаємодоповнюючі підходи до стратегічного маркетинг-менеджменту, які виділяються Хаксом і Вайлдом в автономні стратегії з метою спрощення подальшого позиціонування: стратегію “кращого продукту”, стратегію “рішення проблем клієнта” і стратегію “системного замикання”, що оберігає компанію від дії конкурентів. В схематичному вигляді дану модель представлено на рис. 1.4.

Розглянемо кожну з компонент моделі “Дельта” окремо.

Стратегічний вибір “вдосконалення продукту”. При виборі стратегічної

опції “кращий продукт” за основу вибору стратегії приймаються класичні форми конкуренції, коли метою є досягнення низької вартості або диференціація продукту. Компанія може досягти лідерства на ринку за допомогою агресивного проведення економічної політики, спрямованої на підвищення капіталізації компанії, підвищення якості продуктів страховок, спрощення процесу врегулювання збитків, а також за допомогою завоювання значної частки ринку завдяки використанню накопиченого унікального досвіду.

Компанія може забезпечувати диференціацію за допомогою поліпшення властивостей продукту так, щоб той в очах споживача набував додаткової цінності, забезпеченої вибором відповідної стратегічної альтернативи. Добитися диференціації можна за допомогою поліпшення фірмових технологій, розробки стійко позитивного іміджу «бренду», надання продукту додаткових якостей або завдяки створенню додаткових послуг. Кожна із зазначених стратегічних альтернатив, з одного боку, спрямована на те, щоб прив'язати до себе споживача внутрішньою перевагою, що властива продукту або послузі, з іншою – в значній мірі визначає вартість продукту. Важливими умовами успішної реалізації опції “кращий продукт” є швидка розробка і виведення продукту на ринок, поява на ринку першим і розробка так званого домінуючого стандарту.


Очевидно, що стратегічний вибір “удосконалення продукту” зорієнтований виключно на продукт, при цьому бренд розглядається лише як механізм диференціації продукту, в даному випадку – виділення продукту із ряду аналогічних.


Стратегічний вибір “рішення проблем споживача”. При виборі стратегічної опції “рішення проблем споживача” за основу дії приймається розширення спектру таких продуктів і послуг, які можуть забезпечити задоволення можливо великих запитів споживача. Основний акцент в даному випадку робиться безпосередньо на вимогах споживача, а не на економіці продукту, при цьому компанія забезпечує пропозицію саме тих продуктів і послуг, які спеціально були призначені для конкретного клієнта і підігнані під його конкретні потреби.

марке.bmp

Рис. 1.4. Модель “Дельта” як метод стратегічного вибору [91, 50]

Найвідповіднішою величиною вимірювання успіху в рамках цієї стратегії є частка ринку. Успішна взаємодія із споживачем дозволяє передбачати його потреби і разом з ним займатися розробкою нових продуктів. Крім того, в ще більшій мірі взаємодії сприяють навчання споживача і виготовлення продуктів відповідно до сформульованих ним умов. Навчання відіграє двояку роль: фінансові вкладання, які здійснює споживач або компанія в навчання використовуванню продукту, з одного боку, можуть вплинути на вартість продукту, а з іншого – забезпечити компанії канал виявлення запитів споживача і допомогти скорегувати політику фірми, направлену на їх задоволення. Обидві обставини сприятливо впливають на виникнення міцного двостороннього зв'язку між компанією і споживачем. Дуже часто вибір такої стратегії вимагає встановлення партнерства або партнерських відносин, які охоплюють інші компанії, конкурентів і споживачів, зв'язаних можливістю надавати додаткові послуги клієнту.

Стратегічний вибір “рішення проблем споживача” в своїй основі має задоволення потреб споживача, однак єдиним інструментом задоволення цих потреб є власне продукт.

Стратегічний вибір “системне замикання”. Основне завдання цієї стратегії полягає у створенні істотних перешкод для проникнення на ринок основних конкурентів за рахунок створення особливої системи взаємодії з партнерами по бізнесу. При виборі стратегії системного замикання компанія здійснює широкий спектр дій. Замість того, щоб фокусувати увагу на продукті або споживачі, компанія розглядає всіх значних гравців системи, які сприяють створенню економічної цінності. При такому стратегічному виборі встановлення багатосторонніх зв'язків усередині системи грає найістотнішу роль. Компанія особливо зацікавлена в створенні, залученні і захопленні так званих «комплементорів» або додаткових учасників відносно традиційних гравців відповідного галузевого ринку. Комплементор не є конкурентом, але надає продукти або послуги, які допомагають компанії поліпшити свою пропозицію. Типовими прикладами можна вважати такі пари: виробників апаратних засобів і розробників програмного забезпечення; виробників устаткування високої точності відтворення і постачальників компакт-дисків; виробників телевізійних приймачів, відеомагнітофонів і відеокасет; а також виробників телефонних апаратів і устаткування для розгортання телекомунікаційних мереж. Основною задачею, що вимагає рішення в даній ситуації, є спосіб залучення комплементора і утримання споживача. Сутність даної позиції, таким чином, полягає у фактичному домінуванні при створенні галузевого стандарту.

Як вже було сказано вище, вказані стратегії не виключають, а доповнюють одна одну, тому їх доцільно помістити в двомірну матрицю, за допомогою якої можна провести позиціонування стратегії конкретної компанії. Як ключові позиції в даному випадку виступають такі чинники, як сфера обхвату суб'єктів ринку, масштаб бізнесу, зв’язування клієнта.

У міру просування від кращого продукту до системного замикання сфера обхвату поступово розширюється. У крайньої межі позиції кращого продукту, коли компанія вибирає стратегію низької вартості, сфера обхвату мінімальна. У міру того, як компанія рухається в бік позиції диференційованого продукту, сфера обхвату поступово розширюється і включає все більш різноманітні характеристики продукту. Далі на додаток до продукту компанія включає в сферу своїх інтересів пріоритети споживача, переходячи до стратегії, націленої на рішення його проблем. Компанія досягає максимальної сфери обхвату тоді, коли системне замикання підключає до розгляду і діяльність комплементорів.

Масштаб є критичним стратегічним чинником. У разі стратегії кращого продукту його звичайно вимірюють часткою ринку. При реалізації стратегії рішення проблем споживача компанія повинна враховувати в першу чергу частку своєї участі в закупівлях споживача. Для позиції системного замикання найістотнішою є частка комплементорів.

Зв’язування, як зазначалося вище, характеризується процесами, які прив'язують клієнта до продукту або послуги. При стратегії кращого продукту це досягається завдяки характеристикам самого продукту. При стратегії рішення проблем споживача це досягається за допомогою кращого розуміння його потреб, навчання і виробництва продуктів відповідно до технічної специфіки споживача. При стратегії системного замикання основним механізмом зв’язування є стандарт, який є чинником підвищення прибутковості і стійкості розвитку бізнесу.

Порівняльні характеристики трьох підходів до стратегічного позиціонування в рамках моделі “Дельта” представлено в таблиці 1.1 [65].
Таблиця 1.1

Характеристики підходів до стратегічного позиціонування [65]






Стратегія «кращого продукту»

Стратегія «рішення

Проблем клієнта»

Стратегія «системного

замикання»

Сфера обхвату

Вузький Повний

товарний товарний

спектр спектр
• Низька • Диферен-

вартість ціація



Широкий діапазон продуктів:

• «пов'язання в один пакет»

• Сумісна розробка

•Користування послугами сторонніх фірм



«Вирощування» комплементорів:

• Різноманітність і кількість

• Відкрита архітектура


Масштаб

Продукт

• Частка ринку



Клієнт

• Частка клієнта



Система

• Частка комплементорів



Спосіб зв’язуван-ня

Зв'язок з продуктом:

• Поява першими на ринку

• Домінуючий задум або проект


Зв'язок з клієнтом:

• Замикання клієнта

• Навчання

• Виготовлення виробів за технічних умов споживача



Зв'язок з системою:

• Виключення конкурента

• Галузевий стандарт



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал