Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка37/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   41
28.3. Бар'єри на шляху ефективного обміну інформацією
Властива людям нездатність порозумітися один з одним викликає непорозумінням. Про плани, які не збулися, і сподівання люди часто згадують з гіркотою: "Якби це можна було пояснити" або "Якби я сказала це по-іншому, він може й зрозумів би".
http://www.library.if.ua/books/3.html
Перешкоди в системі передачі інформації є однією з найбільш серйозних проблем в адміністративному управлінні. Вони можуть виникати на будь-якому з етапів процесу передачі інформації. Ті, хто володіє інформацією, можуть бути не в змозі це зробити, ті, хто одержує інформацію, може не побажати або просто не засвоїти її.
Мовний бар'єр
Найбільш серйозним бар'єром на шляху ефективного обміну інформацією є використання мови, не зрозумілої одержувачу.
В суспільстві з такою великою кількістю спеціальностей, як у нас, існують сотні різних спеціалізованих мов: те. що зрозуміло будь-якому лікарю, може бути зовсім незрозумілим водію і навпаки. Запас слів, які вживають люди невеликий, часто слова, якими користуються всі, означають різні поняття.
Визначення міри мовних труднощів. Нині існують способи виміру рівня труднощів розуміння письмової інформації і визначення того, на яку аудиторію вона розрахована.
Абракадабра. Багато юридичних матеріалів мають цікаве юридичне обрамлення і пронизані словами "при цьому", "вищесказане" та інші. Абракадабра створюється частково як результат переносу в нове середовище застарілих юридичних формулювань і неправильного намагання виражатися точно. При складанні документа, який буде використаний судами, необхідна скрупульозна точність тексту. А при складанні адміністративного наказу можна пожертвувати абсолютною точністю заради зручності читання.
"Власні" мови. Свідомо чи несвідомо в більшості організацій розвиваються "власні" мовні стилі. Більше того, в спеціалізованих підрозділах організацій розробляються нові слова і нові значення старих слів. Дуже часто це заходить занадто далеко, так що доводиться держати штатних перекладачів для спілкування зі сторонніми.
Одна з таких найбільш складних, які зупинили в часі "власних" мов — мова юристів.
У багатьох організаціях юристів використовують майже на всіх службових рівнях, щоб розуміти мову внутрішніх документів.
Це постійне тлумачення не тільки уповільнює передачу інформації, а й в багатьох випадках перешкоджає її ефективності.
1. Сфера компетенції
Дуже часто процес обміну інформацією гальмується, оскільки ті, хто її надає, передає або приймає, мають певний психологічний склад розуму, який заважає точному розумінню проблеми. Подразники, які впливають на очі і вуха, просіюються, фільтруються і модифікуються нервовою системою ше до того, як досягнуть свідомості, а пам'ять робить подальший відбір понять, які вона зберегла і які не забуде. Такий же процес відбору формує і
http://www.library.if.ua/books/3.html наші судження про людей, що так часто помилкові. Якщо у нас складається сприятливе враження про людину, то ми скоріш за все запам'ятовуємо про неї все добре, на що звернули увагу, і забуваємо, відкидаємо погане. Тільки ряд неприємних вражень може змінити попередню оцінку.
Упередженість. Коли людина або установа вже провели "оцінку ситуації", то окремі факти, що розходяться з цією оцінкою, скоріш за все будуть відкинуті, які б вражаючими вони не були. Це пояснює багато збоїв у військовій розвідці і це, вочевидь, було одним з основних факторів раптового наступу, який привів союзників до поразки у Арденнах в трудні 1944 р.
Розвідка передбачила наступ за декілька днів наперед. А розвідка на вищих рівнях змінила цей висновок і доповіла, що німці скоріш за все, лише посилюють свої оборонні позиції.
Відмова звертати увагу на факти особливо вірогідна тоді, коли упереджена думка керівника вже склалася, а факти неприємні. Один з поширених симптомів - розчарування, яке з'являється, коли люди стикаються з відмовою дивитися фактам в обличчя, — це бажання продовжити стан ілюзії (фрустрація).
Ефект спеціалізації. Спеціалізація службовця конкретній меті організації, з якою вона себе ототожнює, визначає сферу компетенції, в межах якої він тлумачить інформацію.
Спеціалізація часто веде до викривлення перспективи, нездатності точно уявити собі інші аспекти якої-не-будь конкретної проблеми. Такі викривлення часто не дозволяють спеціалістам правильно визначити, що необхідно повідомити і чому.
Сукупна дія передачі інформації на сферу компетенції. Всяка конкретна інформація одержує у спеціаліста специфічне тлумачення. І, навпаки, інформація, яку він буде одержувати протягом якогось часу, змінить сферу його компетенції. Таким шляхом часто можна розширити сферу компетенції, повідомляючи одержувачу інформації те, що не є суттєво важливим для його дій.
2. Дистанція між працівниками в залежності від їх статусу.
У багатьох організаціях безпосередні контакти проходять між людьми, які близькі за статусом. Спілкування між тими, хто віддалений один від одного шкалою статусу, частіше проходить через посередника. Коли в контакт вступають люди різного службового становища, зв'язок вищестоящого начальника з підлеглим здійснюється легше, ніж зв'язок підлеглого з начальником. Якби зв'язки між різними за службовим статусом людьми не були ускладнені, то в організаціях не було б необхідності вивішувати ящики для пропозицій.
Досвід показує, що цей засіб часто буває недостатнім, щоб зняти бар'єр у спілкуванні між людьми, які займають різні посади.
Багато керівників надійно ізольовані від функціональних рівнів своєї організації. Через ряд
http://www.library.if.ua/books/3.html причин приємні новини скоріше повідомляються наверх, ніж інформація про помилки.
Підлеглі не бажають привертати до них увагу і показатися безпорадними у вирішенні важких питань. Вони бажають говорити керівнику те, що він хотів би чути. Тому нагорі стан справ звичайно виглядає більш благополучно, ніж він є насправді.
У вищих керівників часто складається зовсім нереальна картина про моральний стан і справжні погляди робітників. Через те, що майже всі службовці будуть приємними, ввічливими і поважати в особистому спілкуванні керівника, він легко забуває, що така поведінка відображає лише співвідношення посад за статусом і не обов'язково реальні почуття працівників щодо нього або до організації. Поза спиною вони можуть називати його "нікчема".
Існування бар'єра на шляху потоку інформації, який виникає на основі статусу, має і свої позитивні сторони. Час керівника захищений від усіх, хто може віднімати його даремно: статус керівника зберігає за ним ініціативу у виборі спілкування. Йому надається свобода у виборі спеціалістів, але його рішення залежить як від його впевненості в людях та їх порадах, так і від його власного аналізу і роздумів.
Розділ 29. ДІЛОВА КАР'ЄРА ТАЇЇ ОРГАНІЗАЦІЯ
29.1. Поняття і цілі ділової кар'єри
Під діловою кар'єрою розуміють просування працівника сходинками службової ієрархії або послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя, а також сприйняття людиною цих етапів. Таким чином, вона має як об'єктивну, так і суб'єктивну сторони.
З організаційної точки зору кар'єра розглядається як сукупність взаємопов'язаних рішень особи про вибір того чи іншого варіанта майбутньої діяльності, виходячи з можливостей, які перед нею відкриваються, подолання розбіжностей між реальним і бажаним її посадовим становищем. Оскільки ці рішення приймаються за умов браку інформації, суб'єктивної оцінки себе та обставин, нестачі часу або емоційної нестабільності, вони далеко не завжди бувають послідовними, раціональними, цілеспрямованими, та й взагалі виправданими.
Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру, як про рід занять, діяльності. Наприклад, кар'єра менеджера, спортивна кар'єра, військова кар'єра, артистична тощо.
Кар'єра може бути динамічною, пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, яка здійснюється на одному місці та на одній посаді шляхом професійного зростання. Вона буває вертикальною, яка передбачає посадове зростання, і горизонтальною, яка проходить в межах
http://www.library.if.ua/books/3.html одного рівня управління, однак зі зміною занять, інколи професії. Суміщення двох цих підходів дає сходинкову кар'єру.
Іншими словами, успіх у кар'єрі можна розглядати як з точки зору просування від однієї посади до іншої, більш високої, так і з точки зору ступеня оволодіння певною професією, навичками та знаннями, які її складають.
Починається ділова кар'єра з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження і задоволення працею. Тобто, кар'єра — це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, яка пов'язана з трудовою діяльністю протягом робочого життя людини.
Розрізняють такі види кар'єри:
Кар'єра внутрішньоорганізаційна. Це значить, що конкретний працівник у процесі своєї професіональної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації.
Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар 'єраміжорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку, які перераховані вище, але ці стадії працівник проходить послідовно на різних посадах в різних організаціях. Ця кар'єра теж може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Спеціалізована кар 'єра характеризується тим, що конкретний співробітник в процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії і галузі діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду заступника директора з управління персоналом організації, де він працює.
Неспеціалізована кар 'єра широко розвинута в Японії. Японці дотримуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, який здатен працювати на будь-якій ділянці компанії, а не за якоюсь окремою функцєю. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання.
Кар 'єра вертикальна — це вид кар'єри, з яким частіше всього пов'язують поняття ділової кар'єри, так як у цьому випадку просування найбільш видиме. При цьому виді кар'єри розуміють підняття на більш високий ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар 'єра горизонтальна — вид кар'єри, при якій переміщення йде в іншу функціональну галузь діяльності, або виконання певної службової ролі на ступені, який не має формального
http://www.library.if.ua/books/3.html закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи).
До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на цьому ж ступені.
Кар'єра ступінчаста — це вид кар'єри, який поєднує в собі елементи горизонтальної та вертикальної кар'єри. Такий вид кар'єри зустрічається часто і може приймати, як внутріорганізаційні, так і міжорганізаційні форми.
Кар'єра центробіжна (прихована) — вид кар'єри, який найменш видимий для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, які мають широкі ділові зв'язки поза організацією.
Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірливі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації, однак рівень оплати праці його значно вищий за оклад на посаді, яку він займає.
Рушійний мотив кар'єри одержав назву "якоря". Саме виходячи з нього, люди докладають активних зусиль для того, щоб досягнути конкретної мети. Є сім типів "якорів":
Автономія. Людина хоче добитися незалежності, щоб отримати можливість робити все по- своєму. В рамках організації таку можливість надає висока посада, статус, авторитет або заслуги, з якими всі змушені рахуватися.
Техніко-функціональна компетентність. Людина намагається бути кращим спеціалістом у своїй справі, щоб вміти вирішувати складні проблеми. В конкретній діяльності вона орієнтується на професійне зростання, а посадове просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінять зовнішнє визнання з боку адміністрації та колег.
Безпечність і стабільність. Діяльністю працівників керує намагання зберегти та закріпити своє становище в організації, тому основна їх мета обійняти посаду, яка дає такі гарантії.
Управлінська компетентність. Людина прагне влади, лідерства, успіху, які асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, привілеями, визнанням керівництва, швидким просуванням по службовій драбині.
Підприємницька креативність. Люди намагаються створювати або організовувати щось нове, тобто займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри — це влада і свобода, які надає відповідна посада.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Потреба в лідерстві. Людина йде до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першою,
"обійти" своїх колег.
Стиль життя. Людина ставить перед собою завдання інтегрувати потреби особистості та сім'ї, наприклад, одержати цікаву достатньо висо-кооплачувану роботу, при якій є відповідна свобода пересування та можливість розпоряджатися своїм часом. Якщо у людини немає сім'ї, то на перше місце може вийти змістовність роботи, захопленість нею, різносторонність.
Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до його звільнення, необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знайти не тільки свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розрахувати на просування по службі.
В діловій кар'єрі виділяють певні етапи.
Підготовчий (18—22роки) пов'язаний з одержанням вищої або середньої освіти. Кар'єра починається з моменту зарахування випускника в штат організації. В рамках цього етапу закладаються основи майбутнього спеціаліста.
На адаптаційному етапі (23—ЗО років) проходить пізнання молодим спеціалістом роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця в колективі. Середина цього етапу може співпасти з початком кар'єри керівника, для якої попередня посада вузького спеціаліста створила всі необхідні передумови.
Вважають, що ідеальним "стартовим майданчиком" кар'єри менеджера є важка, але та, яка знаходиться "на виду", посада низового лінійного керівника, а не "тепле місце" в апараті. Ця посада приносить цінний досвід самостійної роботи і в той же час не є ключовою, тому можливі невдачі молодого керівника не наносять організації великого збитку, а у нього не відбивають бажання просуватися вперед.
На цьому етапі стає відомо, чи має дана особа задатки керівника, чи потрібно її швидше просувати вперед, або навпаки — повернути до виконання обов'язків спеціаліста.
У рамках стабілізаційного етапу кар 'єри (ЗО—40років) проходить кінцевий розподіл співробітників на перспективних і неперспективних щодо керівництва. Одні, досягнувши піку кар'єри, назавжди залишаються на посадах молодших керівників або спеціалістів, а для
інших відкриваються безмежні можливості просування по службі. Але всі до кінця цього періоду стають професіоналами, які до тонкощів знають свою роботу.
Відсутність перспектив просування, які доповнюються психологічними проблемами, що пов'язані з природною перебудовою організму, призводить більшість людей до "кризи середини життя". Люди підбивають підсумки зробленого і, розуміючи, що подальше
http://www.library.if.ua/books/3.html просування на посаді неможливе, шукають шляхи пристосування до нової ситуації і вирішують, як жити далі. Прийняття такого рішення означає перехід до етапу консолідації кар'єри, який припадає на віковий інтервал 40—50 років.
Для осіб, які бажають і можуть продовжувати кар'єру керівника, тут змін нема.
Вони продовжують з інтервалом у декілька років (оптимально — не більше 6-7-ми) просуватися по службі.
При цьому ті, хто має більш рішучий характер, продовжують кар'єру лінійних керівників, а менш рішучі, але більш вдумливі — штабних. Інші — освоюють нові сфери діяльності і переходять до "горизонтальної кар'єри".
У віці 50—60 років в діловій кар 'єрі наступає етап зрілості, коли люди можуть зосередитися на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молоді.
Нарешті, завершальним етапом кар'єри, який наступає після 60-ти років, є підготовка до виходу на пенсію. Це питання суто індивідуальне. Для однієї категорії осіб його бажано здійснювати якомога раніше, з моменту виникнення у них відповідного юридичного права, для інших, повних фізичних і духовних сил, як можна пізніше. Так, в Японії вважається нормою, коли вищі (але тільки вищі) керівники мають вік, який наближається до 80-ти років.
У більшості західних фірм обов'язковим є планування ділової кар'єри співробітників. Цей процес починається з вивчення себе, власних потреб і бажань (посади, рівня доходів та ін.).
Потім з урахуванням перспектив організації, галузі, в якій вона функціонує, об'єктивних особистих даних формулюється основна мета. Далі самостійно чи за допомогою керівника складаються альтернативні варіанти просування по службі як у власній фірмі, так і за її межами.
29.2. Організація підбору та оцінки кадрів
Докорінне покращання забезпеченості господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін у методах підбору й оцінки кадрів.
В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.
Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина напевному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і
http://www.library.if.ua/books/3.html зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.
Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо
індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.
Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками та результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і
інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) текстологічні методи.
Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки
(характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність
http://www.library.if.ua/books/3.html тощо.
Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.
Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами.
Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації.
Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.
В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.
Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.
Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки.
Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.
Робочі, які бажають, наприклад, поступити на заводи компанії "Хонда" в штаті Огайо (США) спочатку пишуть твір про те, як майбутня робота співвідноситься з їх життєвою метою і допоможе її реалізації. Лише після оцінки майбутніми керівниками і колегами робочого допускаються до основних випробувань.
В рамках застосовуваного в багатьох фірмах США попереднього аналізу, претенденту на посаду пропонується заповнити анкету, яка складається з 14-ти блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 15-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас.
Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії
— фізіогномічну за 198-ма. Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети старанно досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора.
В цілому перед попереднім етапом стоїть завдання максимально звузити коло претендентів.
http://www.library.if.ua/books/3.html
З тими, що залишилися, проводять більш ретельну роботу, яка одержала назву селекції кадрів. В її рамках проходить співставленння якостей кандидатів і вимог, порівнюючи їх між собою, внаслідок чого проходить вибір кращого.
Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.
Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень.
Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів- характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.
Уміння приймати на роботу потрібних людей - це один з найбільших талантів, якими може володіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами:
Співбесіда з кадровиком, який добре знає потреби фірми і має можливість відразу ж деяким відмовити.
Співбесіда з адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібностей людини.
Півгодинна бесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцією претендента, його зацікавленістю.
Повторна півгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефону, яка дозволяє перевірити здібності претендента правильно і дохідливо заочно викладати свої думки і переконувати людей.
Наведення довідок про кандидата.
Бесіда з кандидатом у присутності членів його сім'ї.
Спілкування з кандидатом в неформальних обставинах.
Співбесіда з конкурентами у відповідності до попередньої домовленості.
Бесіда зі спеціалістом вищого класу в даній сфері діяльності.
10. Зустріч з психологом і тестування.
Тільки після проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даного претендента.
http://www.library.if.ua/books/3.html
При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:
Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не
існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.
Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід.
Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в ЗО років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років — 0,8, в 60 років-0,75.
Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості управлінських працівників. Керівники-жінки краше орієнтуються в соціальних відносинах, психологіїлюдей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.
Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В ЗО—33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.
В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової з оцінюваним посади; третій — два експерти
із числа безпосередньо підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.
За рубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.
Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією
(психотехнікою).
Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.
Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією.
Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.
Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.
Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо
(тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро).
http://www.library.if.ua/books/3.html
Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.
Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.
Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик.
Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості
(вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості
(почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.
При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.
Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх
інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.
Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.
Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.
При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне
http://www.library.if.ua/books/3.html співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.
У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кадрової служби на 1 ЗО— 150 працівників.
У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі.
Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням
(підвищення, пониження, переведення, звільнення) - це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра.
Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фаворитизм, коли просування
http://www.library.if.ua/books/3.html працівника не пов'язується з його діловими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випередив їх у чесному змаганні.
Усвідомлена людиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується. При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника. Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.
Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обгрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях. У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи. В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал