Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту



Pdf просмотр
Сторінка34/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   41
26.4. Проведення нарад і засідань
Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь в засіданнях, нарадах, зборах або ж на їх проведення. Ці заходи можуть займати від 10 до 69% робочого часу менеджера. Звичайно вони відрізняються колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах — весь персонал), кругом проблем, які обговорюються (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах — більш загальні, які накопичилися за певний період часу), метою (наради мають оперативний характер, на них встановлюються корективи з вдосконалення поточної діяльності, на зборах насамперед підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).
Крім часу, витраченого на самі збори, керівник і учасники зустрічі повинні приділити час на підготовку до них. Усе це віднімає час на виконання інших обов'язків.
За останній час в західних фірмах одержали поширення так звані "проблемні наради", де відбувається сумісний пошук рішень тих чи інших важливих завдань в діалозі між керівником і рядовими співробітниками. Звичайно такі наради проходять 3-ма етапами.
Спочатку співробітники, як правило, низового рівня зустрічаються з вищими керівниками і повідомляють їх про проблеми, які накопичилися за рік, а ті перевіряють і уточнюють обгрунтованість інформації. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона відволікає увагу учасників від суті справи. Потім керівники шукають можливі варіанти рішень цих проблем, грунтуючись на одержаних даних, і доповідають про них на наступних загальних зборах, де ці варіанти всебічно обговорюються. З них відбираються кращі, і у відповідності з ними всі зобов'язані діяти.
Підготовка і проведення нарад і засідань
Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь у нарадах, зборах і засіданнях або ж на проведення їх. У менеджерів різних рівнів ці заходи займають
http://www.library.if.ua/books/3.html від 10 до 60% робочого часу. Причому це спостерігається як у ринковій (капіталістичної) економіці, так і при плановому (соціалістичному) господарюванні.
Менеджери, що працюють в умовах ринкових відносин, активно борються з непотрібними засіданнями. Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання стоячи
(навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати їх за 20 хвилин до обідньої перерви, штрафувати менеджерів за перевищення ліміту часу наради тощо.
Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику кількість нарад і засідань, проведених з ними вищестоящими керівниками й органами, самі проводять зі своїми підлеглими не меншу кількість таких же заходів. Наради і засідання, з одного боку, є ефективними способами вирішення ряду управлінських задач: дозволяють ефективно виробляти колегіальні рішення; служать зручною формою обміну управлінською інформацією; дозволяють раціонально доводити завдання до виконавців;
є однією з форм залучення співробітників до управління діяльністю організації. Отже, наради і засідання — необхідний елемент системи управління.
З іншого боку — це один з найдорожчих видів управлінської діяльності. Зразкову суму S прямих витрат, зв'язаних з нарадою чи засіданням, можна розрахувати за формулою:
N г* де С — середньомісячна заробітна плата і-го учасника (і == 1,2,3, ... ,
N); Т — середня кількість робочих годин у місяці; N — загальне число учасників, враховуючи головуючого; t тривалість присутності учасника на нараді, годин.
Фахівці стверджують: повні втрати від наради (амортизація приміщень, витрати на їх утримання, інші накладні витрати, втрати від зниження ефективності роботи чи підлеглих несвоєчасного вирішення оперативних питань через відсутність менеджерів на робочому місці тощо) у два-три рази більше розрахованої суми S.
Таким чином, рішення проблеми нарад зводиться до слідуючого: проводити потрібно лише ті засідання і наради, що необхідні;
їх треба ретельно готувати;
їх необхідно правильно проводити. Менеджер повинен знати види службових чи ділових нарад і засідань, порядок їхньої підготовки, правила проведення.
Нарада — це форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підприємств, установ, організацій, підрозділів, груп, яких збирає керівник для обговорення того чи іншого питання, розробка чи ухвалення рішення. Різновидами нарад є
"п'ятихвилинки", селекторні наради таін.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу (ради; комісії, колегії, комітету) чи групи. Звичайне проведення засідань передбачається статутом організації чи положенням про неї. Але вони можуть проводитися і з ініціативи керівника.
До засідань і нарад примикають також збори, проведені на виробництві, в організації, установі в робочий час.
Переважним на практиці видом спільної діяльності працівників є наради. Вони можуть бути запланованими і позаплановими. За метою наради діляться на навчальні, інформаційні, роз'яснювальні, проблемні. За способом проведення виділяють такі види нарад; диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні, вільні і змішані. За змістом рішень виділяють наради: зв'язані з розробкою(підготовкою і прийняттям) рішень; для організації виконання раніше прийнятих рішень; з метою контролю за виконанням рішення; для підведення підсумків і оцінки зробленої роботи; з метою обміну інформацією; для виявлення думок та ін.
Про наради часто говорять, що найкращі з них ті, котрі взагалі не проводяться. Тому менеджер повинний насамперед з'ясувати, чи доцільно проводити нараду. При цьому оцінюються альтернативні варіанти: домовленість по телефону, рішення питання в процесі майбутніх ділових бесід, включення даного питання до порядку денного іншої наради.
Ефективність наради багато в чому залежить від якості її підготовки. Рекомендується: заздалегідь визначити порядок денний, включивши в нього один-два, максимум три питання; запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань; вчасно сповістити учасників про місце і час проведення наради, ознайомити їх з підготовленими документами — порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень; завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним; забезпечити підготовку приміщення й організаційної техніки; організувати стенографування чи звукозапис.
При проведенні наради менеджер (головуючий) також повинен дотримувати ряд правил.
Починати нараду потрібно точно в призначений час. Не починати раніше і не чекати тих, що спізнюються. Це дисциплінує учасників.
Якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду не можна, її краще перенести. У відношенні винних треба вжити заходів.
Відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламент і загальну
http://www.library.if.ua/books/3.html тривалість. Це направить нараду в потрібному руслі.
У процесі наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, направляти хід дискусії.
Закриваючи нараду, варто підбити коротко її підсумки і конкретизувати результати. Інакше в деяких учасників складеться думка про її непотрібність.
Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника. Якщо завершити її у встановлений термін не вдається, то краще перенести закінчення на інший час, але не затримувати учасників.
Деякі наради мають свою специфіку. Наприклад, якщо тези чи тексти доповідей і виступів попередньо розмножені і заздалегідь роздані, їх можна не заслуховувати, а обмежитися лише обговоренням. Наради за підсумками виконання прийнятого раніше рішення можуть бути зведені лише до виступу головуючого і відповідей на запитання. Окремі наради проводяться з використанням селекторного зв'язку.
Наради доцільніше проводити в другій половині дня, оскільки перша більш корисна для самостійної роботи. Тривалість будь-яких нарад повинна бути в межах 1,5 години, оперативних - ЗО — 40 хвилин. На обговорення одного питання рекомендується виділяти 30
— 40 хвилин.
Ефективність роботи менеджера значною мірою залежить від уміння розмовляти з підлеглими й відвідувачами, виступати на нарадах і зборах. Слово — тонкий інструмент і сильна зброя. Ним потрібно вміло користуватися. Від уміння говорити і виступати залежать популярність менеджера, його авторитет у співробітників і підлеглих. Але саме головне -- це впливає на виконання рішень і розпоряджень, а виходить, і на результати всієї діяльності організації.
Менеджеру не обов'язково бути оратором. Але він безперечно повинен уміти говорити добре, чітко, професійно грамотно.
Треба усвідомити, що в спілкуванні з людьми немає дріб'язків. У будь-яких умовах менеджер повинен говорити спокійно і шанобливо. Не слід підвищувати голос, прискорювати мову, ковтаючи кінцівки слів.
Вказівки підлеглим повинні бути продуманими, інструкції — короткими, ясними і зрозумілими. Тоді працівники не сумніваються в правильності своїх дій, зібрано і цілеспрямовано виконують доручену справу.
Необхідно стежити за правильністю використання професійних термінів, технічних, економічних і виробничих понять. Це особливо важливо для менеджерів, що працюють у науково-дослідних і проектних організаціях, у колективах з високим рівнем професійної
http://www.library.if.ua/books/3.html підготовки працівників. Передумовами професійно грамотної мови менеджера є знання ним предмета розмови, гарне орієнтування в специфіці діяльності підрозділів, швидке схоплення суті справи при розгляді конкретних виробничих ситуацій.
Вживані положення, судження й висновки повинні бути доступними слухачам, зрозумілими даній аудиторії. Тоді мова буде доречною і діючою.
Висловлення і судження варто добре аргументувати, доводи менеджера повинні бути щирими і переконуючими. Дуже доброзичливо сприймаються пропозиції, якщо у своїх доводах, що пропонує менеджер, враховуються інтереси протилежної сторони, виходячи з її потреб.
Мова повинна бути яскравою й образною, мати емоційний відтінок. Не сприяє встановленню невидимих ниток психологічного контакту між менеджером і підлеглими, що створює сприятливий клімат для виконання доручень.
У розмові з людьми важливо правильно і вміло користуватися інтонацією і жестами, розумно використовувати міміку. Вони роблять мову щирою, емоційно сприйнятливою. На думку деяких дослідників, уже тільки міміка, інтонація і жести здатні нести до 40 % інформації.
Вони дозволяють передати зміст повідомлення наочніше й образніше, виразити емоційно- вольове ставлення промовця до теми чи фактів, його позицію.
26.5. Організація прийому відвідувачів
Значна частина часу менеджера іде на прийом відвідувачів і бесіди зі співробітниками організації й підлеглими.
Види прийомів. Відповідно до законодавства і виходячи з практики, звертання громадян до керівників діляться на три види: пропозиції, заяви і скарги. Пропозиції — це такі звертання, що спрямовані на поліпшення роботи підприємств, організацій, установ. Заява — являє собою прохання про розгляд того чи іншого питання, зв'язаного зі здійсненням наданих громадянину прав: на працю, відпочинок тощо. Скарга — це звертання громадянина з повідомленням про порушення його прав чи законних інтересів, прав і законних інтересів
інших осіб, із проханням про перегляд прийнятого рішення, про відновлення порушених прав, відшкодування збитку, покарання винного тошо.
Керівники, їх заступники, інші посадові особи зобов'язані здійснювати особистий прийом громадян. За організацію прийому відповідає перший керівник підприємства.
Прийоми відвідувачів поділяються на три види: прийом співробітників своєї організації з службових питань; прийом представників інших організацій, у тому числі делегацій; прийом співробітників організації і сторонніх громадян з особистих питань.
За ознакою ініціативи, що викликає прийоми, їх поділяють на два види: прийом з ініціативи
http://www.library.if.ua/books/3.html
(виклик) керівника; з ініціативи (прохання) підлеглих.
Перший вид прийому проводиться в таких випадках: для ознайомлення з новим працівником чи при переводі працівника; з метою одержання чи обміну інформацією; для оголошення наказу чи видачі службового доручення; для оголошення зауважень і інших адміністративних стягнень. Прийоми з ініціативи підлеглих можуть здійснюватися у виробничих справах і з особистих питань.
Упорядкування прийомів зводиться до слідуючого: встановлюється коло питань, за якими здійснюють прийом конкретні посадові особи; виділяються категорії працівників, яких приймають конкретні особи; диференціюється час прийому з різних питань — невідкладні справи, перспективні, поточні.
Потрібно правильно вибирати місце прийому. Прийом співробітника, підлеглого може проводитися: у кабінеті менеджера; на робочому місці співробітника чи підлеглого, де вони іноді можуть краще викласти питання, передати інформацію; на об'єкті, де краще може бути вирішений ряд виробничих і комерційних питань.
Призначаючи прийом співробітників, менеджер повинен установити мету бесіди, скласти подумки її план, продумати попереднє формулювання чи пропозиції вирішення.
Розмовляючи з підлеглими, варто створити атмосферу довіри. Необхідно строго витримувати час прийому. Якщо у відведений час бесіда не вкладається, краще призначити нову зустріч. Прийом не повинен перериватися іншими відвідувачами, дзвінками, невідкладними справами.
Окремо призначається час прийому з особистих питань: звичайно два рази втиждень, причому один раз — у неробочий час. Розробляється графік прийому відвідувачів, що вивішується на дверях кабінету менеджера й у приміщеннях структурних підрозділів організації.
Організація прийому. Якщо в менеджера є секретар, то значна частина роботи з організації прийому покладається на нього. Він веде попередній запис на прийом, регулює рух відвідувачів, дає поради з приводу того, до кого доцільніше звернутися з відповідного питання, оформляє складені менеджером відповіді на скарги, робить інші організаційні дії.
Він же веде облік відвідувачів, що з'явилися на прийом з особистих питань, а також облік рішень, прийнятих за усними заявами.
Облік ведеться в спеціальному журналі чи на картках, у яких є такі дані: дата, прізвище, ім'я і по-батькові заявника; адреса його проживання; місце роботи і посада, короткий зміст заяви,
http://www.library.if.ua/books/3.html прізвище ведучого прийом; зміст указівки за заявою; результати розгляду заяви. Секретар здійснює також контроль за виконанням рішень, прийнятих по звертаннях. Він зберігає в себе незакінчені справи, готує їх до моменту повторного прийому.
Якщо питання не може бути вирішене під час прийому, відвідувач викладає зміст свого звертання в письмовій формі. Звертання реєструється і вирішується в загальному порядку, прийнятому для розгляду письмових пропозицій, скарг і заяв.
Розгляд усного звертання вважається завершеним, коли вирішені всі поставлені в ньому питання, прийняті необхідні заходи, а про прийняте рішення повідомлено відвідувачу в усній чи письмовій формі. Якщо пропозиція, заява чи скарга відхиляються, необхідно вказати мотиви цього і роз'яснити порядок оскарження прийнятого рішення.
Розмовляючи з відвідувачем під час прийому, менеджер повинен уміти задавати запитання, створювати враження про цінність одержуваної інформації. Варто уважно відноситися до всіх прохань відвідувачів і співробітників, навітьдотих, що вважаються дрібними й незначними (тільки той, що звертається, знає справжню ціну його прохання). Не можна давати обіцянок, якщо не впевнений у їхньому виконанні.
Найважливішою якістю менеджера, що виявляється під час прийомів і ділових контактів з підлеглими, іншими співробітниками організації, є уміння слухати і сприймати співрозмовника. Вислуховування людей займає значну частину робочого часу менеджерів, дуже стомлює їх. Як захисна реакція в них виробляється погана звичка слухати впіввуха: в одне вухо інформація влітає, а в друге вилітає. Цим наноситься збиток за багатьма напрямками. Повз менеджера проходить іноді дуже важлива інформація. Може постраждати справа. Ображається той, що звертається. Підривається авторитет менеджера. Тому кожен менеджер повинен намагатися опанувати прийомами так званого творчого слухання: намагатися зосередитися на головному в повідомленні; підсумовувати сказане, намагатися зрозуміти того, хто говорить; виділяти елементи нового в зведеннях, що повідомляються; боротися зі звичкою негайно висловлювати заперечення; оцінювати емоційний стан промовця не по тому, як воно виявляється, а по тому, чим воно викликане; намагатися не давати поради доти, поки про це не попросять: виражати увагу, розуміння повідомлення, повторювати ключові слова.
Іноді менеджер нічим не може допомогти співрозмовнику. Але уважне вислуховування прохання чи скарги і прояв участі може зняти половину напруги.

http://www.library.if.ua/books/3.html
Розділ 27. УПРАВЛІННЯ РОБОЧИМ ЧАСОМ
27.1. Робочий час і його основні елементи
Під робочим часом розуміють тривалість участі людини в організованому трудовому процесі, протягом якого вона повинна виконувати свої виробничі або службові обов'язки.
Робочий час вимірюється продовженістю робочого дня, робочого тижня, робочого місяця, робочого року і регулюється національним законодавством, яке визначає його граничну величину, за календарний період (частіше всього це тиждень). Час, який затрачений понад нормальну величину, вважається понадурочним і повинен оплачуватися за підвищеними розцінками.
В залежності від віку та умов праці для окремих категорій працівників законодавство встановило скорочений робочий час. В першу чергу, це відноситься до молоді, яка не досягла 18 років, осіб, зайнятих на важкій і шкідливій роботі та ін.
Якщо характер виробничих процесів дозволяє, то робочий час може бути неповним, гнучким або ковзаючим і реалізовуватися у відповідному підході до організації робочого дня або тижня.
Так, неповний день (тиждень) охоплює лише частину робочого дня (тижня) нормальної подовженості з відповідним зниженням їх оплати. Частина часу, яка залишилася при цьому, може бути зайнята другою людиною.
Гнучкий графік роботи замість точної фіксації моменту її початку і кінця передбачає певні проміжки часу, протягом яких вона може починатися і закінчуватися, а також період, коли співробітники обов'язково повинні бути присутніми на робочому місці.
Ковзаючий графік передбачає можливість пересувати момент початку і кінця роботи в порівнянні з прийнятими в організації стандартами, що звичайно має місце при 1,5-змінній роботі.
Неповний день, гнучкий і ковзаючий графіки роботи, розподіл її серед декількох співробітників, часткове виконання ними обов'язків вдома, тобто гнучкий режим праці, стають можливими в умовах появи найновіших засобів зв'язку: пейджерного, факсимільного, підключення до комп'ютерних мереж.
Сам робочий час складається із часу роботи і часу перерв. Час роботи охоплює основний, допоміжний, підготовчо-прикінцевий час і час обслуговування робочого місця.
Час перерв складається із часу технологічних і організаційних перерв.
Протягом основного часу досягається безпосередня мета даного трудового процесу, наприклад, створюється документ, проходить виступ на зборах та ін.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Допоміжний час охоплює виконання дій, пов'язаних із забезпеченням основної роботи, і разом з основним складає оперативний час. В рамках допоміжного часу може здійснюватися збір необхідних матеріалів для підготовки доповіді або документу.
Час обслуговування робочого місця витрачається на підтримання його в належному стані.
Він, у свою чергу, може ділитися, хоч далеко не завжди, на організаційний і технологічний.
В його рамках здійснюється прибирання, наведення порядку, сортування матеріалів, підготовка до роботи обладнання.
Нарешті, деякі види трудових операцій вимагають витрачання підготовчо-кінцевого часу.
Наприклад, лікарю перед оглядом кожного хворого і після його завершення необхідно мити руки.
Перерви також бувають різні. Насамперед необхідно говорити про технологічні перерви, коли основний процес або на певний час зупиняється з причин, пов'язаних зі специфікою роботи обладнання, або продовжується без участі людини.
Організаційні перерви обумовлені природними факторами (необхідність відпочинку, прийняття 'їжі), а також різного роду збоями, неполадками, які трапляються як з вини працівників, так і незалежно від них. Дуже багато людей жалкує, що їм не вистачає часу.
Від здатності раціонально використовувати, економити час залежить успіх будь-якого працівника, а особливо керівника. Щоб справитися з цим завданням, необхідно точно знати, на що час витрачається і робити все якнайшвидше.
27.2. Діагностика робочого часу
Першим кроком на шляху до успіху в справі економії і раціонального використання робочого часу є його "інвентаризація", яка здійснюється за допомогою хронометражу і фотографування.
Під хронометражем розуміють спостереження і вимірювання затрат робочого часу на здійснення окремих елементів, які повторюються, або операції в цілому. Безпосереднім його об'єктом є оперативний або підготовчо-кінцевий час на машино-ручних роботах.
Знання середньої тривалості операції та її окремих елементів допоможе удосконалити її зміст
і структуру, раціоналізувати затрати часу на них і встановити оптимальні норми.
Фотографування робочого дня іде за допомогою спостереження і вимірювання всіх без винятку корисних затрат і втрат часу протягом всього дня або якої-небудь її частини 2-3 рази на рік протягом 2-3-х тижнів як у формі самофотографування, так і за участю спеціальних людей -нормувальників, майстрів та ін.
В результаті виконаної роботи складається дві таблиці, в одній показують витрачання часу в хвилинах на кожен вид робіт і термін їх проведення, в другій — втрати часу, їх причини,
http://www.library.if.ua/books/3.html конкретні винуватці, період, коли вони мали місце.
Зрозуміло, що фотографія вимагає дотримання точності, в іншому разі вона не приносить ніякої користі. Адже одержані дані повинні допомогти відповісти на запитання: на що витрачається час, скільки його потрібно для виконання тих чи інших конкретних операцій, що допомагає, а що перешкоджає його ефективному використанню. В результаті аналізу даних фотографії можна одержати декілька корисних показників.
ПК+ОП+ОМ+ВОН (в хв.)
Коеф. використання робочого дня =
Тривалість роб. дня (в хв.)
ПР-ВОН(вхв.)
Коеф. втрат роб. часу з вини працівників =
Тривалість роб. дня (в хв.)
BE (в хв.)
Коеф. втрат роб. часу, незалежних від працівника =
Тривалість роб. дня (вхв.)
ПК - підготовчо-заключний час;
ОП - оперативний час;
ОМ — час обслуговування робочого місця;
ВОН — нормативний час на відпочинок і особисті потреби;
ПР - перерви, які залежать від працівника;
ВН - втрати робочого часу, які не залежать від працівників.
На основі знань даних показників визначається коефіцієнт КППП можливого підвищення продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу.
Прийнявши перераховані показники за нормативи, можна здійснювати стимулювання працівників, яке направлене на підвищення як продуктивності праці, так і на більш раціональне використання робочого дня, скорочення втрат часу.
Виявлення видів діяльності, на які витрачається час непродуктивно, та які можуть виконувати інші особи, називається діагностикою часу.
Для полегшення діагностики часу, який витрачається працівниками управління, його можна розподілити за такими функціями: обдумування проблем, розробка рішень, підготовка до роботи; керівництво людьми (розподіл завдань, інструктаж, консультування, оцінка діяльності, вирішення конфліктів); прогнозування та планування діяльності на перспективу;
http://www.library.if.ua/books/3.html підготовка нарад, виступів, різних заходів; контроль за діяльністю підлеглих; здійснення зовнішніх комунікацій (участь в переговорах, обмін досвідом, конференції).
Після групування робіт їм дається оцінка на предмет їх необхідності, співвідношення затрат часу фактичних і тих, що передбачалися.
В процесі аналізу необхідно визначити, які фактори обумовлюють найбільші втрати часу і є в цьому значенні самими "найдорожчими": візити, зустрічі, телефонні розмови, відвідувачі, підлеглі тощо. їх вияв дозволяє шукати способи зміни структури затрат часу, які б найбільшою мірою допомагали досягати мети організації.
Досвід показує, що коли в одному випадку із 10-ти робота керівника не була потрібною — значить він недостатньо довіряє підлеглим. Якщо в одному випадку із 10 момент початку роботи був визначений спонтанно або на неї затрачено більше часу, ніж передбачалося нормативами, — в організації погано поставлено планування.
Дослідження свідчать, що 20-30 % свого часу керівник витрачає на розгляд кореспонденції, проглядаючи заденьдо 100документів, ізякихлише 30 дійсно необхідні. Йому доводиться ставити в рік до 20 тис. підписів, витрачаючи на це близько 3-х тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних даних доходить до 15-20 %, а за всіма каналами із внутрішніх джерел даних надходить на 30 %, а із зовнішніх — на 40 % більше, ніж вимагається.
Основними причинами втрат часу є: нечітка постановка цілі, неправильне визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватись в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи, тонуть в дрібницях; незадовільна організація планування, в результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших справ, а то і просто не знає, як до них підійти; слабка організаційна дисципліна підлеглих, яка призводить до багаторазової переробки однієї й тієї ж роботи; відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;
- нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами,підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвінками, проводити збори і наради.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал