Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка32/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   41
25.2. Контроль діяльності працівників
Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми. Саме це явише, а також взаємний контроль рівних за рангом дозволяє говорити про те, що японські керівники дуже багато чого довіряють своїм підлеглим, за діяльністю яких не
http://www.library.if.ua/books/3.html потрібний твердий контроль. Тому в японських фірмах значно вище порівняно з американською норма управління. На японських підприємствах, розташованих у США, наприклад, число співробітників, підлеглих вищестоящому керівнику в лінійному управлінні, у два рази вище, ніж на аналогічних американських (30:1 і 15:1 відповідно).
Істотною особливістю японської системи є майже повна інтеграція інженерного обслуговування не тільки з виробництвом і маркетингом, але з робітниками і споживачами.
Більшість японських фірм вважають інженерів "синіми комірцями", хоча і платять їм більше, ніж робітникам. Вони носять однакову з робітниками форму і часто працюють разом з робітниками на робочих місцях. Фірма "Мацусита електрик", наприклад, інженерів у перший рік роботи "пропускає" через магазини, що дозволяє їм довідатися про бажання споживачів і
їх претензії до продукції фірми. Усе це разом узяте дає можливість інженерам бачити слабкі місця в продукції й вживати заходів щодо їх ліквідації, що є одним з важливих факторів підвищення якості продукції, а отже, і її конкурентоспроможності.
Не менш важливим фактором підвищення якості продукції, що випускається, і зростання продуктивності праці є широко розповсюджені гуртки якості, чисельність яких складає звичайно 6—10 осіб. З огляду на свій довічний найм, японські робітники та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників. Активністьяпонцівтут дуже висока. Так, "Дженерал моторз", наприклад, у 1980 р. одержала 0,84 пропозиції на працюючого у фірмі, а використовувала з них 23%. Японська фірма "Тойота" одержала 17,9 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%.
Основні механізми управлінського контролю японських компаній настільки тонкі, що сторонньому здається, що їх просто немає. Очевидно, тому вони й одержали на Заході назву "м'яких" на відміну від "твердих" американських.
В обгрунтування цього можна привести таке. В японському банку, що знаходиться в США, де президентом банку був японець, а віце-президентами американці, останніх запитали, чим вони задоволені і чим незадово-лені. "До нас добре відносяться, дають можливість брати участь у прийнятті рішень і добре платять, однак у цих японців зовсім немає поняття про цілі, і це приводить нас у сказ" [108, с 41].
На запитання президенту, що йому подобається і що ні в американських віце-президентах, він відповів: "Вони працьовиті, віддані і висококваліфіковані, вони чудові працівники, але створюється враження, що американці просто не мають ні найменшого поняття про цілі"
[108, с 41].
Чого ж домагалися американці? Точного визначення формалізованих показників, за якими б
http://www.library.if.ua/books/3.html оцінювалася їхня робота. Без цих показників вони губилися, тому що були виховані в американському стилі управління, а саме в малому тимчасовому лагу між трудовим внеском
і оцінкою реального ефекту від нього.
Чого домагався президент: "Якби я тільки міг домогтися, щоб ці американці зрозуміли наші основні принципи банківських операцій, зрозуміли, що означає для нас бізнес, наші принципи відносин до клієнтів і співробітників, усвідомили, якими повинні бути відносини з місцевими організаціями, що ми обслуговуємо, як ми повинні поводитися з конкурентами і яка наша роль у світі в цілому! Якби тільки це дійшло до них, тоді б вони самі могли визначати відповідну мету для будь-якої ситуації, якою б незвичайною чи новою вона не була, а мені ніколи не потрібно було б пояснювати, до чого вони повинні прагнути" [108, с
41].
Звідси випливає, що механізм контролю входить в основні принципи управління. А принципи управління визначають механізм формування цілей і способи їхнього досягнення.
Ці цілі відбивають набір визначених цінностей керівництва фірми, персоналу фірми і клієнтів, а також представників держапарату, що регулюють ділове життя. І той, хто знає суть цінностей (а це японці доводять до кожного зайнятого у фірмі), може правильно зорієнтуватися, як діяти в тій чи іншій конкретній ситуації.
25.3. Система прийняття рішень
Японська система прийняття рішень — це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.
Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього
інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.
Коли потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому рівні.
Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на
інших управлінських рівнях.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних", але воно практично завжди залишається чистим.
Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і дорікають японців.
Американці, наприклад, говорять, якщо Ви їдете в Японію і маєте намір протягом двох днів укласти чи призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність. А японці говорять про західний стиль прийняття рішень, що американці підписують контракт чи приймають рішення без зволікань, але спробуйте змусити їх виконати його — на це їм буде потрібна вічність.
Ефективність японської системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.
Якщо говорити про нашу методику прийняття рішень, то вона воістину унікальна; ми або приймаємо їх не думаючи, але заздалегідь знаючи, що вони нездійсненні, а тому і даремно говорити про контроль виконання, або не приймаємо зовсім ніяких рішень, хоча абсолютно переконані в необхідності їхнього прийняття і абсолютній можливості й ефективності
їхнього виконання. Приклади з упровадженням, вірніше з невпроваджен-ням, нових, найчастіше унікальних відкриттів наших вчених і фахівців, відомі усьому світу.
Характерною рисою японської системи прийняття рішень є навмисна, з погляду західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто відповідає за виконання рішення. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якшо в них щось не вийшло, то вони говорять: "Якби вони (японці) тільки сказали нам. хто саме відповідає за рішення цієї проблеми, ми могли б домовитися". Дійсно, створюється враження, що японці "пускають по колу". Але треба зрозуміти, що це не навмисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть домогтися партнери, оскільки в японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, нема рації призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожний виконає усе, що від нього потрібно поданому рішенню, і зробить це обов'язково, бо знає, що робити і згодний з цим. Тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.
25.4. Особливості японського та американського підходів до управління
Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (Д Н) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає втому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якшо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства.
Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.
Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США.
На противагу японським спеціатістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функціій, тобто вузькі спеціатісти.
Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищеня кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.
Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей видно з таблиці 25.4.
Таблиця 25.4 Види підходів до управління
Американський підхід
Технологічний імператив
Люди - продовження машин
Люди як "запчастина"
Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій
Зовнішній жорсткий кількісний контроль
http://www.library.if.ua/books/3.html
Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм
Конкуренція, політична гра
Тільки інтереси організації
Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації
Низька схильність до ризику
Короткостроковий найм
Швидка оцінка і просування
Спеціалізована діяльність
Індивідуальне прийняття рішень
Індивідуальна відповідальність "Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення
Японський підхід
Об'єднана оптимізація
Люди - доповнення машин
Люди як ресурс, який необхідно розвивати
Г рупування робіт, багатоаспектні спеціальності
Тонкий, неформальний внутрішній контроль (саморегулівні підсистеми)
Плоска організаційна система. Партисипативний стиль
Співробітництво, колегіальність
Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства
Прилучення інтересів працівників до інтересів організації
Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації
Довічний найм
Поступове просування
Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність
Колективна багатоступінчаста система
Колективна відповідальність "Людському фактору" в управлінні приділяється головна увага "КАНБАН"-СИСТЕМАУПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ
Головним принципом системи "канбан" є "точно в строк і скільки потрібно". Однією з перших систему "канбан" упровадила фірма "Тойота" з метою викоріняти втрати і зменшити складські запаси матеріалів і комплектуючих виробів.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Говорити про те, що система "канбан" — чисто японський феномен, зовсім неправомірно.
Самі співробітники фірми визнають, що принципи "канбана" вони запозичали з концепції американського супермаркету: доставляти товари точно тоді, коли в них виникне потреба.
Тут слід зазначити, що в колишньому СРСР ще на початку 60-х років був розроблений ряд систем оперативно-календарного планування на промислових підприємствах. У м. Горькому, зокрема, була розроблена і чітко функціонувала, даючи великий економічний ефект, система оперативно-календарного планування " Р-Г", призначена для складного багатономен- клатурного виробництва. Ефективне функціонування такої системи забезпечити незрівнянно складніше, ніж системи "канбан", призначеної в першу чергу для масового конвеєрного виробництва. Однак драматизм ситуації полягає в тому, що будь-яка система вимагає до себе поважного відношення і, будучи пущеною на самоплив, тихо вмирає.
Звичайно, на кожному етапі виробництва, від першого до останнього, планується потреба в матеріалах. Система "канбан" йде від останнього етапу й усі під нього підстроюються.
Безумовно, система "канбан" вимагає дуже високої чіткості та дисципліни постачань. У
США, наприклад, середній темп поновлення запасів дорівнює одному постачанню в день, у
Швеції і ФРН він трохи менший. На "Той-оті"у 1976 р. запаси поновлялися тричі вдень, а в
1983 р. — щохвилини. А на випадок зриву постачань (через аварію, стихійні лиха) страхові компанії цілком компенсують збитки. На конвеєрах "Тойоти" установлені кнопки, що дозволяють зупиняти їх. У центрі конвеєра встановлено табло, де висвічується номер ділянки, на якій зупинився конвеєр, суть проблеми і тривалість зупинки. На випадок форс- мажорних ситуацій, що ведуть до зриву постачань, передбачене страхування від ризиків.
На перший погляд здається, що система "канбан" збільшує ризик зриву ритмічності конвеєра. Але справа в тому, що система "канбан" припускає високий професіоналізм робітників і високі вимоги до виконання стандартів на всьому технологічному ланцюгу виготовлення автомобілів незалежно від того, де деталі і вузли виготовляються: на головній фірмі чи в її постачальників. Треба також врахувати, що конвеєр на "Тойоті" рухається повільніше, ніж на "Дженерал моторе" (60 і 100 автомобілів у годину відповідно), але кількість дефектів і виробничий травматизм на "Тойоті", як і внутрівиробничі запаси, незрівнянно менші.
Упровадженню системи "канбан" у Японії, безумовно, сприяв і той факт, що провідні компанії не тільки купують продукцію в субпідрядників, але й надають їм кредити, верстати й устаткування, технологічні нововведення (ноу-хау) і управлінський досвід. Причому нерідко у фірми-поста-чальники переводять вищих керівників головної фірми, що вийшли у відставку. А число фірм-супутників, у головних фірм в автомобілебудуванні чимале. У
http://www.library.if.ua/books/3.html
"Тойоти", наприклад, 32, у т.ч. 14 самостійних. У "Ніссан" — 35, у т.ч. 17 самостійних, у "Хонди" — 25, у т.ч. 4 самостійних.
Ефект від системи "канбан" за оцінками складає 500 — 700 доларів на кожному автомобілі.
От ще деякі дані про ефективність японських методів управління. Японська автомобільна компанія "Міцубісі Остреліа" придбала компанію "Крайслер Остреліа", на заводах якої трудомісткість одного автомобіля складала 60 годин. До 1980 р. вона скоротилася до 23 годин. При цьому чисельність зайнятих упала з 7600 осіб до 4 тис, а продуктивність одного робітника виросла на 80%.
Коли одна з японських компаній почала свою діяльність у Франції, час виконання замовлень на застібки "блискавка" складав 8-10 днів. Упровадження системи оперативного виконання замовлень на основі стандартизації компонентів застібок дозволило цей термін зменшити до
24 годин.
Однак не слід думати, що японські методи спрацьовують у будь-яких випадках. Так, наприклад, японці зазнали невдачі при організації текстильного виробництва в Канаді, хоча канадські робітники і проходили підготовку в Японії. Після 4 місяців успішної роботи підприємства стався страйк, що тривав більше року. Японці були змушені припинити свою діяльність, потерпівши збитки в розмірі близько 10 млн доларів.
Але в цілому японська система управління, безперечно, заслуговує на увагу, й її елементи стосовно до конкретних умов країни і виробництва, звичайно ж, дають великий ефект і не можна не враховувати цього.
Розділ 26. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ
26.1. Суть організації управлінської праці
Управлінська праця — це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів суспільної діяльності людей.
Управлінська праця є специфічним видом діяльності, який виділився врезультаті поділу, спеціалізації та кооперації виробничої праці. Отже, вона є працею виробничою. Предметом управлінської праці є як людина, так і її діяльність.
Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.
Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими
http://www.library.if.ua/books/3.html результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати з виду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується її колективною діяльністю.
Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджменту є важливою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.
Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов'язана з перетворенням
інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов'язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центру ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.
Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру функцій, що виконуються, та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і складності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.
Управлінська праця як різновид розумової праці характеризується слабкою фізичною енергоємністю і водночас високим рівнем використання енергії блоків пам'яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці, механізувати й автоматизувати її процеси.
На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбувається пошук альтернатив розв'язання складних проблем і
http://www.library.if.ua/books/3.html використовуються інші операції. Матеріали спостережень показують, що протягом 1-2 год. службові обов'язки продовжують виконувати вдома 40-45% керівників підприємств і 30-35% спеціалістів.
Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер, пов'язаний з постійним пошуком і розв'язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.
До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і дистанційність менеджменту об'єктами і процесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління засобами виробництва.
Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці.
Праця в сфері менеджменту не піддається механізації й автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.
Глибокі кількісні, якісні та структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов'язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об'єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.
Під організацією управлінської праці розуміють порядок, правила службової поведінки в апараті управління, які спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівниками управління відповідно до діючих посадових інструкцій та положень про структурні підрозділи.
Організація праці в апараті управління грунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу в апараті управління та кожного працівника в системі управління: порядок взаємозв'язків між ними; норми взаємовідносин усередині апарату управління; форми впливу на діяльність об'єкта управління; способи контактів з навколишнім середовищем.
Організація управлінської праці як система є результатом упорядкованої діяльності і невід'ємною складовою управління.
Безпосередньою метою управління працею є координація спільних зусиль колективу і забезпечення погоджених дій його членів, спрямованих на досягнення конкретних запланованих результатів. Знаряддям управління праці є з_асоби оргтехніки. Специфіка
http://www.library.if.ua/books/3.html предмета управління праці, й безпосередня мета, засоби цієї праці зумовлюють її специфічний характер і зміст.
Управлінська праця всебічно впливає на систему виробництва і відображується у кінцевих його результатах. Тому виміряти її організаційний рівень, продуктивність і ефективність можна порівнянням виходу валової продукції, валового доходу і прибутку на одного управлінського працівника або на одиницю затраченого часу в управлінні у поточному році порівняно з показниками плану або попередніх періодів.
Рівень організації праці персоналу можна визначити і за коефіцієнтами: використання фонду робочого часу, кваліфікації працівників та ін.
Високий організаційний ефект від колективної діяльності можуть забезпечити: узгодження цілей і засобів діяльності учасників, синхронізація їхніх зусиль, правильний підбір і розстановка кадрів, диспетчеризація і комп'ютеризація виробництва, підвищення кваліфікації працівників з питань раціональної організації праці тощо.
Економії часу менеджерів можна досягти тоді, коли організувати його роботу так, щоб йому не доводилося декілька разів повертатись до неї. Внаслідок того, що на багатьох підприємствах немає чіткого регламенту роботи менеджерів, у них дуже незначна частка особистої роботи (1-3%) без участі підлеглих або інших відвідувачів, коли вони зайняті прогнозуванням основних напрямів розвитку виробництва і творчим пошуком альтернативного розв'язання проблем, що виникають.
Ефективність діяльності організацій великою мірою залежить від кадрового управління. До кадрів управління належать працівники, які виконують функції управління або беруть участь у їх виконанні, інакше кажучи, працівники, що професійно виконують процеси управління і входять до апарату управління.
Кадри управління поділяють на три основні категорії: керівники, спеціалісти, допоміжно- технічний та обслуговуючий персонал. Кожна категорія характеризується специфічним місцем у системі управління, особливостями трудової діяльності, системою професійної підготовки і перепідготовки.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал