Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка31/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   41
24.5. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва
Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.
Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.
Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників (табл. 24.1).
Таблиця 24.1 Чотири базових системи Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Експлуататорсько-авторитарна Доброзичливо-авторитарна Консультативно-демократична
Базується на засадах участі
Згідно з системою 1, керівники мають характеристики автократів, системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системою 3 — використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою
4 — орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільше орієнтована на людину.
Стиль "керування командою " (9,9) вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль "керування заміським клубом"'{1,9) означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результату праці. "Засноване на повноваженнях керування "(9,1) виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль "серединне керування "(5,5) відбиває рівна увага як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге керування "(1,1) означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут
http://www.library.if.ua/books/3.html зусилля менеджменту мінімальне.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Теорія Ф. Фідлера — одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об'єднуючу стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.
Згідно з цією моделлю, увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника.
Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).
Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безструктурність
(структура завдання).
Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).
Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.
Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").
За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.
За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали.
Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини
(турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.
При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати проте, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8,
http://www.library.if.ua/books/3.html частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.
Ситуаційний підхід "шлях-ціль " Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого.
Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:
Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.
Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.
Забезпечення підтримки.
Наставництво.
Усунення перепон у роботі підлеглих.
Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.
7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.
Один із авторів підходу проф. Хаус виділив 4 стилі керівництва:
7. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).
Інструментальний стиль (подібно до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).
Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) — керівник ділиться
інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.
Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.
Вибір стилю визначається:
- особистими якостями підлеглих;
— вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.
Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.
Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі П. та Бланшара К. Згідно з нею, стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних завдань. На думку Хорсі та Бланшара (американські
http://www.library.if.ua/books/3.html економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, що виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).
При S керівник найбільш орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки.
Підходи для підлеглих з низьким рівнем зрілості Z,, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.
При Sj керівник рівною мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить до підлеглих із середнім ступенем зрілості Z2, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлеглих.
При S3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше — на людські стосунки.
Підходить до підлеглих з поміркованою (стримано) високою зрілістю Z3. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.
При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить до підлеглих з високою зрілістю Z4. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.
Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень автократичний (А1 і АП); консультативний повної участі
Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якості рішень, а 4 - факторів, які обмежують згоду підлеглих).
Застосування графічної моделі Врума-Йєттона в практичних умовах підтвердило їх високу прикладну цінність.
Адаптивне керівництво
Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під
http://www.library.if.ua/books/3.html конкретну ситуацію.
Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.
Розділ 25. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ЯПОНСЬКОЇ ТА АМЕРИКАНСЬКОЇ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ
25.1. Принципи формування і підготовки кадрів
Віце-президенту однієї із самих великих компаній США, що входять у першу десятку компаній з найефективнішою системою управління, було задане питання: чим, на його думку, буде визначатися розвиток американської економіки в найближчі І Ороків? Він відповів, що на новому етапі техніка, капіталовкладення, контроль інфляції вирішального впливу не матимуть. Усе буде зшіежати від того, як ми сприймемо той факт, що в Японії вміють керувати краще нас. 1 це слова одного з найбільших бізнесменів країни, що донедавна була управлінською Меккою для усього світу. Досить у цьому плані згадати видану в 60-ті роки книгу французького фахівця Жана-Жака Сервана Шрайбера "Американський виклик Європі". Він стверджував тоді, що США в остаточному підсумку колонізує Європу не своєю технікою і технологією, а умінням організовувати виробництво, умінням керувати. Дійсно, дотепер мають величезний авторитет все-світньовідомі
Гарвардська, Слоуновська та інші школи бізнесу, що готують управлінську еліту не тільки для США, а й для інших країн світу. Однак акценти в частині найбільш ефективного управління в останній чверті XX століття дедалі більше стали зміщатися в напрямку вивчення і виявлення головних факторів, що дозволяють японському менеджменту досягати більш ніж вражаючих успіхів.
Відомий управлінський бум початку другої половини XX століття на Заході з акцентом на
США. Японія була єдиною країною, що не посилала своїх менеджерів учитися за кордон. І якщо на Заході менеджери мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста), то в Японії вони здебільшого мають інженерну освіту. А звідси і реакція на умови, що постійно змінюються. Коли приймається, допустимо, закон про чистоту повітря, керівництво "Форда" чи "Дженерал моторз" насамперед дає завдання своїм юристам — а чи не можна знайти лазівку. А компанії "Тойота" і "Ниссан" дають завдання своїм інженерам — знайти технічне рішення проблем відповідно до законодавства. Японські керівники, як правило, не мають
http://www.library.if.ua/books/3.html формального управлінського утворення, тоді як у США звання магістра ділового адміністрування є головним пропуском у систему управління. А звідси і широка мережа "шкіл бізнесу", що функціонують при американських університетах. Перша "школа бізнесу"
— Уортонська — була заснована в США в 1881 p., Гарвардська -у 1911 році.
Відсутність "шкіл бізнесу" у японських університетах є результатом того, що японські фірми воліють готувати керівників за власними програмами усередині фірми, а не купувати їх в університетах. З урахуванням системи довічного найму це цілком логічно і виправдано, тому що фірма готує керівників і фахівців так, як вважає потрібним і знає, що підготовлений фахівець нікуди не піде. Американці ж наголошують на стандартизації управління, а звідси і централізація підготовки керівників з використанням стандартних програм.
Японці вважають, що головне завдання університету - забезпечити всебічний розвиток особистості на загальноакадемічній базі, тобто випустити людину із широким кругозором.
Згідно з точкою зору Дугласа Макгрегора, одного з видних педагогів Слоунівскої школи бізнесу Массачусетського технологічного інституту, є дві основні теорії управління: теорія X
і теорія У. Відповідно до теорії X люди за природою ледачі, безвідповідальні й їх потрібно постійно контролювати. Відповідно до теорії У, люди у своїй основі працьовиті, відповідальні і мають потребу тільки в підтримці і заохоченні.
Стосовно до японського управління, як вважає ряд фахівців, ні теорія X, ні теорія У не підходять. 1 ніби на відміну від них японські методи управління названі теорією Z, головний постулат якої полягає в тому, що основна роль у підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто трудиться на цьому підприємстві. Зокрема, так трактує японське управління Вільям Оучі у своїй книзі "Методи організації виробництва. Японський і американський підходи" (М.: Економіка. 1984). Основна теза цієїтеорії, її перша, можна сказати, заповідь - довіра людині. Інша не менш важлива теза — врахування особливостей і характерів працюючих.
Особи, що добровільно звільнилися з компанії, незалежно від того, скільки вони в ній пропрацювали, і займаної посади, в іншу компанію в систему ДН не приймаються. Після виходу на пенсію працівник може залишитися чи повернутися на роботу в ту ж компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Потрапити в систему ДН непросто. Великі фірми приймають молодь звичайно з цілком визначених вузів і шкіл, що вважаються елітарними і потрапити в які молоді японці прагнуть починаючи в деяких випадках з дитячого садка. Вузи і школи розташовуються в порядку рангової (престижної) значимості.
На першому місці серед вузів, наприклад, стоїть Токійський університет. При цьому слід зазначити, що кожна велика фірма чи держустанова має визначену квоту прийому на роботу
http://www.library.if.ua/books/3.html з престижних навчальних закладів.
Багато великих вузів субсидіюються державою, що дає можливість брати участь у конкурсних іспитах різній молоді. Конкурси високі, і проходять тільки дуже добре підготовлені. Тому вибудовується ланцюжок: престижний дитячий садок— престижна початкова і середня школа — престижний вуз. А далі Д Н.
Фахівці вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної й економічної структури Японії і практично неповторний, наприклад, у США й інших країнах з таких причин:
!. Великі фірми в Японії двічі в рік виплачують працюючим винагороду, що складає однаковий відсоток від їхньої зарплати. Цей відсоток залежить тільки від діяльності фірми в цілому. Якщо фірма працювала погано — виплати менші, якщо добре — більші. У США ж зарплата залежить від конкретного внеску працівника і вона може в нього зростати, хоча у фірми справи можуть йти гірше.
У працюючих в системі ДН винагороди викликають почуття причетності до справ фірми, оскільки вони з нею пов'язані назавжди і, отже, знають, що поліпшення положення фірми обов'язково відіб'ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість у випадку погіршення результатів діяльності фірми знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому не звільняючи.
2. Кожна велика фірма в Японії має великий штат тимчасових працівників (в основному це жінки, яких у ДН беруть лише в порядку рідкісного винятку). Вони звільняються при несприятливій кон'юнктурі. У США такої категорії зайнятих немає.
Механізм використання факторів системи ДН, таких як довіра, відданість фірмі і прагнення до високопродуктивної праці — основа так званої теорії Z.
Важливим механізмом японського управління є система просування по службі. Діяльність молодих людей буде оцінюватися тільки після десяти років роботи у фірмі. До цього нікого не підвищать у посаді.
Для американців це неприйнятне, оскільки вони звикли до швидкого просування (швидкого "зворотного зв'язку") залежно від конкретних результатів.
Треба відзначити і таку особливість японської системи управління, як невідповідність фактично виконуваних функцій офіційній посаді. Часто буває так, що за стан справ у відділі несе відповідальність не його начальник похилого віку, а молодий здібний працівник, що не має відповідного титулу. Очевидно, ця відповідальність за важливу справу і стримує незадоволеність офіційним статусом, бо молода людина знає, що коли підійде термін офіційного просування по службі, його заслуги будуть обов'язково враховані і він одержить вищу посаду.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Безперечно, заслуговує на увагу японська система ротації кадрів. Наприклад, молода людина, випускник університету, прийшов працювати в банк. Приблизно рік він буде учнем і виконуватиме різні доручення, зустрічатиметься з людьми, придивлятиметься до обстановки.
Потім він працюватиме у філії банку, де виконуватиме більш відповідальну роботу. Звідти він повернеться в головний банк, і буде виконувати роботу, відмінну від його роботи у філії.
І знову переведення до філії для виконання нової роботи. Потім знову він повернеться в головний банк і виконуватиме іншу роботу. Так пройде приблизно десять років, і тут його очікує перше підвищення по службі. На новій посаді він може залишитися в головному банку чи його знову переведуть у філію. І так практично все трудове життя.
Багато хто вважає постійну зміну діяльності слабким місцем японського управління. Однак, коли слід скоординувати діяльність багатьох функціональних служб для досягнення якої- небудь загальної мети, то фахівці широкого профілю тут просто необхідні, оскільки вони розуміють один одного з півслова, знаючи проблеми сусідів. А оскільки японська система прийняття рішень, в основі якої лежить загальна згода, то вищевказана система ротації кадрів є не слабкою, а, скоріше, сильною стороною японського управління. Спробуйте ж в нас в Україні (чи раніше в СРСР) у будь-якій установі попросити працівника виконати іноді навіть елементарні функції відсутнього з якихось причин іншого працівника. Він цього робити не стане, тому що, по-перше, вважає, що це не його справа, а по-друге, часто і не знає нічого про справи сусіда. В Японії немає поняття функції однієї людини, а є поняття функції групи, і кожен член групи повинен знати і у разі необхідності виконувати функції інших її членів.
На противагу японським фахівцям, у США висококваліфікованим фахівцем вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою суто вузьку ділянку діяльності. Вивчення службової кар'єри вищих ланок управління в п'ятдесяти великих фірмах США показало, що вони виконували в процесі просування у фірмі не більш двох різних функцій, тобто були, власне кажучи, вузькими фахівцями, а тому їхньою головною турботою були не інтереси фірми, а прагнення гримати на високому рівні очолювані ними служби.
Функціональну вузькість американських керівників пояснює один з японських керуючих.
Він помітив феномен, що здивував його. Мова йде про коктейлі, на яких збираються американські керуючі різних фірм і які, за їхніми словами, вони ненавидять. Виявляється, усе до прозаїчності просто. Оскільки американські керуючі не упевнені у своїй перспективній зайнятості у фірмі, то вони й змушені про усяк випадок шукати контакти, що їм у майбутньому послужать добру службу у випадку пошуку роботи.
Причина відмінності японської й американської систем у частині спеціалізації працівників
http://www.library.if.ua/books/3.html полягає втому, що японські працівники виконують різноманітну роботу в межах однієї фірми, а американські — практично ту саму роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найм обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають гроші у цей спосіб підготовки кадрів не роздумуючи, оскільки знають, що це -застава майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, тому що висококваліфікований працівник може піти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. В Японії питаннями персоналу (кадрами) звичайно займається самий шановний директор-розпорядник. У США кадрова служба таким пріоритетом явно не користується.
Підводячи підсумок японського й американського підходів до просування по службі, треба зазначити, що жоден з них не можна абсолютизувати поза конкретними умовами. Переваги американського підходу в тому, що кожен фахівець може здійснити свою діяльність у будь- якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу.
Слабість американського підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. І, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо.
Про переваги японської системи ми вже говорили. Недолік її - у великій прихильності до конкретних умов, до визначеної фірми. І він може виявити себе втому випадку, якщо буде "розмиватися" система ДН, а деякі тенденції цього процесу в Японії проглядаються. В таблиці 25.1 наведені моделі управління людськими ресурсами [108, с. 35].
Таблиця 25.1 Принципи роботи з людськими ресурсами Моделі управління людськими ресурсами
Тип А: американський
1. Малі вкладення в навчання
2. Навчання конкретним навичкам (спеціалізація)
3. Формалізована оцінка результатів праці
4. На першому місці "зовнішні" фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили
5. Короткостроковий найм
6. Спеціалізовані сходи просувань
7. Звичайні термінові прямі контракти найму
8. Зовнішні стимули до праці
9. Індивідуальні робочі завдання
http://www.library.if.ua/books/3.html
Тип Б: японський
1. Великі вкладення в навчання
2. Загальне навчання
3. Неформалізована оцінка результатів
4. На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми
5. Довгостроковий (довічний) найм
6. Неспеціалізовані сходи просувань
7. Контракти, які не обумовлюють довічний найм
8. Внутрішні стимули до праці
9. Орієнтація тільки на групові завдання
Тип А, звичайно, відносять до моделі "ринок праці".
Тип Б - до моделі "людський капітал".
У частині засобів управління робочою силою і сприятливості до нових технологій ці моделі мають великі розходження (табл. 25.2).
Якщо кон'юнктура дуже сприятлива, то японці на неї адекватно не реагують. У цьому випадку вони поповнюють штат за рахунок прийому тимчасових робітників.
На швидкість освоєння нової техніки і технології в Японії дуже впливають постійна посадова ротація кадрів усередині фірм, відкриті комунікації, легкість обміну інформацією між рівнями управління (у нас і в нинішній Росії цей процес майже не розвинутий), а також традиційна японська цікавість і прагнення до самовдосконалення, до переймання всього позитивного, що є за кордоном. Причому із закордонних запозичень японці прагнуть взяти максимум можливого, будь-якими способами одержуючи інформацію про закордонні нововведення. Пітер Друкер наводить приклад, як одна з японських фірм тричі посилала в американську фірму свої шораз нові делегації з метою більше довідатися про параметри і технологічний процес виготовлення продукції, патент на який японці хотіли придбати. Цей процес йшов три роки. А коли угода була підписана, то японці дуже швидко налагодили виробництво.
Таблиця 25.2 Розходження моделей управління робочою силою [108, с.36]
Тип А: модель "ринок праці"
http://www.library.if.ua/books/3.html
Тип Б: модель "людський капітал"
Вільний вхід і вихід робочої сили і гнучкість затрат на неї
Закритий вхід і вихід робочої сили і постійно високі затрати на неї
Форми управління
Наслідки
Форми управління
Наслідки
Засоби управління робочою силою
Вільний найм.
Штрафи працівникам.
Гнучкість зарплати. Низький рівень навчання
Висока плинність кадрів. Відносно низька дисципліна.
Низьке задоволення працею
Ретельний відбір.
Висока кваліфікація. Дуже слабка мобільність.
Слабка конфліктність між робочим і керівництвом
Низька плинність кадрів. Слабка відчуженість.
Висока відданість фірмі.
Сприйняття нових технологій
Упор на прикладання знань. Можливість заміни робочої сили. Конфлікт між робочими і нововведеннями
Прив'язаність робітника до спеціалізованих технологій.
Низька схильність до нововведень.
Слабка винагорода за нововведення.
Висока вартість нововведень
Упор на навчання новим професіям.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Преміювання за прискорення нововведень
Низька вартість нововведень.
Висока добросовісність у навчанні
Система довічного найму дає фірмам можливість чіткого планування кар'єри не тільки службовців, але й робітників. Японські фірми звичайно набирають нових працівників щорічно в квітні, але реально кандидатів у працівники починають залучати до фірми на півроку раніше. Вони відвідують фірму, знайомляться з її керівництвом, профспілковими лідерами, програмами навчання, із громадським життям (спорт, культурні установи) і т.д.
Прийняті у фірму проходять ознайомлювальну програму, у ході якої перед ними виступають з лекціями керівники різних рівнів. Цей захід називають навчальною сесією. У великих фірмах ("Соні", "Хітачі" і ін.) сесія може продовжуватися до шести місяців. Тематика лекцій досить велика.
Вона (сесія) дає уявлення про саму компанію, її продукцію, виробництво, продажі, вимоги до робітників (табл. 25.3).
Таблиця 25. Напрям знайомства з фірмою
Тема
Зміст
Загальні відомості про компанію і її принципи
Організаційна структура. Довгострокові плани. Відносини працівників і фірмою, профспілки. Умови праці і розпорядок. Структура зарплати. Соціальне забезпечення і пільги.
Продукція
Номенклатура продукції. Принципи роботи продукції в споживача. Основні споживачі, ринкова ціна порівняно з продукцією конкурентів.
Виробництво
Принципи виробничого процесу. Вивчення виробничих графіків. Управління по продуктах, облік витрат.
Продаж
Реклама і частка на ринку. Перспективи і тенденції конкурентоспроможності. Техніка і методика продажу. Зв'язки торгових агентів.
Практичні заняття і семінари
Вправи з використанням оргтехніки. Діловий етикет, манера телефонних розмов, розміщення на робочому місці, особливості мови тощо. Навчання діловому листу. Семінари з маркетингу
і фінансів.
Системи довічного найму дають можливість фірмам застосовувати "м'які" системи управління персоналом.
Практично у всіх фірмах робітники зобов'язані вести щоденники самоосвіти. До того ж компанії ведуть дуже докладні журнали особистих досягнень співробітників, що є базою для
http://www.library.if.ua/books/3.html планування кар'єри. В Японії дуже розвинута система наставництва. При цьому основна функція наставника -підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини.
Не слід думати, що робота з кадрами не дає збоїв. Зустрічається багато випадків, коли молоді працівники не сприймають дисципліну. Буває, що керівники "прогоряють" і працюють з низькою продуктивністю. В цьому випадку японці ставлять "робочий стіл біля вікна".
Целише непрямий засіб осуду співробітника, що працює погано, але він не може бути покараний.
Ряд західних фахівців вважає, що концепція "людського капіталу" повинна перетерпіти серйозні зміни; оскільки її основа — довічний найм — має, на їхню думку, тенденцію до розмивання внаслідок зростаючого усвідомлення молоддю індивідуальних цінностей і росту міжфірмової мобільності робочої сили.
Швидкий підйом економіки дозволив Японії вирішити цілий ряд інших проблем. Так, якщо в
1920 р. в Японії на тисячу людей приходилося 25,4 смертей, то в 1971 р. — 6,1. Якщо перед
Другою світовою війною очікувана тривалість життя при народженні оцінювалася в 50 років, то в 1981 р. Японія вийшла на друге місце у світі за середньою тривалістю життя (після
Ісландії), заданими 1984 р. — на перше місце: 74,5 року для чоловіків і 80,2 року для жінок.
У зв'язку з цим в Японії розгорілися дебати про підвищення пенсійного віку з 55-ти до 60-ти років. У результаті міністерство праці прийняло 60-літній рубіж відставки як цільдля всіх компаній. Тут треба зазначити, що офіційно в Японії пенсійний вік і раніше складав 60 років.
Мова ж йшла про обов'язок звільнитися із системи довічного найму. А оскільки традиції в
Японії дуже сильні, то навряд чи вони відразу зміняться.
Цікаво відзначити такий момент. Прагнучи взяти максимум можтиво-го від працівників у найбільш дієздатному віці, багато фірм, не змінюючи принципу підвищення зарплати за старшинством, застосовують ряд додаткових виплат незалежно від стажу роботи. Це стало однією з головних причин того, що пік зарплати в дрібних фірмах досягається в 40—44 роки
— у середніх — у 45—49 років, у великих — у 50—54 роки.
Середня річна тривалість робочого часу в Японії становила ще в 1980 р. 2000 тис. годин, у
США- 1934, у Франції - 1799, у ФРН— 1728 годин.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал