Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка26/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   41
20.3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Менеджер привносить у роботу свої особисті риси і манеру поведінки. Індивідуальні потреби, родина, релігійні переконання - усі ці фактори формують систему цінностей менеджера. При прийнятті етично правильних рішень менеджер орієнтується насамперед на окремі особистісні характеристики, такі як впевненість у своїх силах, розвинуте почуття незалежності.
Одна з найбільш важливих особистих характеристик менеджера — стадія його морального розвитку. Спрощена модель індивідуального морального розвитку представлена на рис. 20.3.
На стадії попереднього розвитку людей цікавлять насамперед зовнішні вигоди (і покарання).
Підкорення владі ґрунтується на погрозі негативних наслідків у випадку непокори. В організаційному змісті цій стадії відповідають менеджери, що використовують авторитарний чи примусовий стилі керівництва, а також менеджери, що орієнтуються на гарантії виконання окремих завдань. На другій стадії загального розвитку люди адаптуються до очікувань позитивної поведінки колег (родини, друзів, суспільства). Крашим способом досягнення цілей стає спільна робота в групах. Найбільш адекватний стиль лідерства — заохочення взаємодії і кооперації. На стадії наступного, чи принципового розвитку люди керуються насамперед внутрішніми цінностями і нормами, у багатьох випадках ігноруючи правила і закони, що вимагають порушення цих норм. Внутрішні цінності стають більш важливими, ніж навіть істотні зовнішні. На цьому вищому рівні розвитку менеджери використовують трансформаційний чи обслуговуючий стилі керівництва, увага концентрується на потребах послідовників і стимулюванні інших до самостійного мислення, вирішення проблем, що виникають, виходячи з принципів моралі. Для даного рівня характерне володіння владою, коли працівники одержують право конструктивної участі в управлінні організацією.
Переважна більшість індивідів перебуває на другій стадії розвитку, а третьої стадії
http://www.library.if.ua/books/3.html морального розвитку досягають близько 20% дорослих американців, їх дії автономні, завжди грунтуються на етичних принципах, незалежно від очікувань інших як усередині, так і поза організацією. Такі люди приймають етично коректні рішення, навіть якщо вони мають негативні наслідки, насамперед для них самих.
До факторів, що зумовлюють необхідність відповідності поведінки менеджерів більш високим етичним рівням, відноситься вплив на мораль і культуру організацій, процесів глобалізації. Менеджери повинні виробляти в собі сприйняття і відкритість стосовно інших, незнайомих їм систем. Міжнародні альянси й об'єднання компаній тільки збільшують число проблем, пов'язаних з етичними цінностями. Наприклад, у багатьох країнах, що розвиваються, хабарництво вважається нормальною практикою ведення бізнесу. "Підмазка", скажемо, митника — обов'язкова, адже він сприймає ці гроші як невід'ємну частину своєї зарплати. Якщо компанія відмовляється грати "за правилами" — тим гірше для компанії. На щастя, у багатьох країнах ситуація поступово, але дуже повільно, змінюється.
Багато менеджерів приділяють велику увагу проблемам поліпшення етичного клімату організації, атакож підвищенню її чутливості до соціальних проблем. їм не хочеться, щоб в один прекрасний день організації довелося займати захисну позицію. Експерти з етичних питань говорять, що менеджмент зобов'язаний створювати і підтримувати такі умови, в яких люди поводяться, як люди. Тому керівництво організації покликане контролювати її моральне "здоров'я", використовуючи такі методи, як особистий приклад, моральний кодекс і різні етичні структури.
Директор, менеджери організації повинні відкрито і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами відновлення їх етичних цінностей. Прихильність етичним цінностям необхідно декларувати підчас виступів, у директивах, внутріфірмових публікаціях. Але особливу роль відіграють дії менеджменту. Якшо керівництво приносить етику в жертву хвилинним інтересам, в організації миттєво поширюються слухи про це.
Наступні клятви в прихильності етичним ідеалам марні. Таким чином, поведінка керівників задає тон всій організації.
МОРАЛЬНИЙ КОДЕКС. Моральний кодекс — це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується організація. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації або в ньому викладається її політика. Заявлені принципи визначають цінності організації і загалом описують її обов'язки, якість продукції відношення до працівників.
Заявлена політика — це опис (знову ж досить загальний) порядку дій компанії та її
http://www.library.if.ua/books/3.html співробітників у конкретних, що торкаються питання етики і моралі, ситуаціях (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).
У моральному кодексі компанії, як правило, формулюються цінності чи зразки поведінки співробітників (як припустимі і бажані, гак і неприйнятні) і можлива реакція менеджменту. В нещодавньому дослідженні Центру ділової етики вказується, що сьогодні 450 з 500 кращих за оцінкою журналу Fortune американських компаній (і майже 50 % інших) мають моральні кодекси. Якщо кодекс одержує реальну підтримку з боку менеджерів, що неухильно дотримуються його правил і несуть покарання у випадку їх порушення, у компанії складається позитивний етичний клімат. У разі відсутності підтримки керівництвом положення кодексу так і залишаються на папері.
ЕТИЧНІ СТРУКТУРИ. До етичних структур відносяться різні системи, посади і програми, за допомогою яких організація, прагне стимулювати відповідну моральним принципам поведінку співробітників. Комітет з етики організація, як правило, утворює з групи вищих керівників, на яких покладено обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій. Крім того, комітет відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе значення, якщо організація прагне безпосередньо вплинути на поведінку працівників. Уповноважений з питань етики — це один з вищих керівників організації, що є її "совістю": до нього стікається
інформація про етичні проблеми, що виникають, він займається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на потенційні джерела ускладнень.
Існують й інші етичні структури, такі як навчальні програми і "гарячі лінії". "Гаряча лінія" — це безкоштовна телефонна служба, по якій працівники можуть доповісти про сумнівну поведінку, можливе шахрайство, збитки, несправедливе відношення менеджерів.
Однак навіть найсильніша програма етичної підтримки не гарантує співробітникам уникнути можливих помилок. Мати вражаючу етичну програму недостатньо. Вона повинна бути присутньою у всіх повсякденних операціях, спонукати працівників приймати морально коректні рішення в будь-якій ситуації.
Сьогодні багато передових компаній розуміють, що результати їх діяльності виміряються не тільки фінансовими показниками. Проблеми етики, впливу соціальних заходів на економічні показники компанії хвилюють як менеджерів, так і вчених; навколо цієї теми ведуться пожвавлені дебати. Найбільш гостро стоїть питання про те, чи не зашкодить "старанна поведінка фірми результатам її діяльності, адже зрештою етичні програми коштують грошей.
Цій проблемі було присвячено кілька досліджень. Отримані вченими результати
http://www.library.if.ua/books/3.html неоднозначні, однак вони підтверджують, що між соціальною відповідальністю і фінансовими показниками існує невеликий, але позитивний взаємозв'язок. Наявність у компанії таких ресурсів, як етика і соціальна відповідальність аж ніяк не наносить якого- небудь збитку її показникам. Дана теза підтверджується і досвідом таких компаній, як
Hewlett-Packard, Digital Equipment Corporation, I Silicon Graphics, відзначених "Премією в галузі ділової етики". Передові фірми розуміють, що чесність і довіра дуже важливі для збереження успішного, прибуткового бізнесу. В короткостроковій перспективі суспільно корисна діяльність поєднана з додатковими витратами, однак тільки вона здатна встановити довірчі стосунки між компанією і суспільством, що, як відомо, не можна купити ні за які гроші. Зрештою, добрі справи так чи інакше йдуть на користь організації.
Отже, ми бачимо, що дотримання етичних принципів і соціальна відповідальна діяльність ні в якій мірі не наносять збитку організаціям. Напроти, менеджери та їх організації можуть зробити свій внесок у поліпшення життя суспільства й одночасно домогтися підвищення економічних показників. Люди втомилися від неетичних і соціально безвідповідальних вчинків багатьох комерційних фірм.
Розділ 21. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: СУТЬ, ВИДИ
21.1. Суть та види управлінських рішень
Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідшіьна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.
У зв'язку з зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення.
Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.
Отже, за визначенням Хміля Ф.І. [115, c.40j:
У правлінські рішення — це сукупний результат творчого процесу (суб 'єк-та) та дій колективу (об 'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло
http://www.library.if.ua/books/3.html діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.
Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій: розробку і постановку мети; вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються; розгляд варіантів рішень, які приймаються; вибір і кінцеве формулювання рішення; прийняття рішення; доведення рішень до виконавців; контроль за виконанням рішень.
Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань.
Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:
За роллю в досягненні цілі організації: стратегічні і тактичні.
За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.
За результатами: вірогідні, детерміновані.
За ступенем жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.
За періодом дії: довгострокові, середиьострокові, короткострокові.
За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.
За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.
За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо.
За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.
За ступенем універсальності: загальні, спеціальні.
За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.
За наслідками: ризикові, безризикові.
За характером: творчі, стандартні.
Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні й раціональні рішення.
Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки,
http://www.library.if.ua/books/3.html зумовлені посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.
Організаційні рішення ділять на дві групи: запрограмовані; незапрограмовані.
Запрограмовані рішення - не такі рішення, що однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника
інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.
Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.
Інтуїтивні рішення грунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.
Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умов, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які уже були.
Раціональні (аналітичні) рішення грунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.
Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтер-нативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій.
Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимаїьний.
Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше, були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.
Доктор економічних наук, професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями — планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером дій — директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії - стратегічні, технічні й оперативні; 4) за напрямом впливу - внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття - індивідуальні й колективні; 6) за характером і змістом — творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично: 7) за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності,
http://www.library.if.ua/books/3.html невизначеності і ризику; 8) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки -креативні, евристичні, репродуктивні [38, с.332].
Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня детатізації вказівок, що в них містяться, обов'язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.
Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнаваль-ний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.
Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог.
Доктор економічних наук Хміль Ф.1. в підручнику "Менеджмент" розкриває вимоги до управлінських рішень [115, с.40].
Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об'єктивних закономірностей розвитку об'єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.
Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов'язану із стратегічним планом розвитку об"єкта управління.
Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.
Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.
Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу в кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум прибутку при мінімальних витратах.
Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.
Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.
Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі
http://www.library.if.ua/books/3.html може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.
Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.
21.2. Необхідність прийняття рішення
Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих.
Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось єдиного рішення.
Французький вчений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залишив йому господар. Це дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля.
В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії".
Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийняти рішення — значить встановити пріоритетність.
Деякі із основних проблем керівників полягають в тому, що вони: часто хочуть відзразу виконати дуже великий обсяг роботи; розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи.
В кінці напруженого робочого дня керівник нерідко доходить висновку, що хоч зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися незавершиними, або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: "Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!" Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки од-ним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватись його.
Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою "Порада вартістю в 25000 доларів".
Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії "Бетяєм етил", поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності, незвичне завдання: "Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар в розумних межах". Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: "Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перепровірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю
http://www.library.if.ua/books/3.html справу.
Потім переходьте до справи № 3. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день
- це не трагедія. До кінця дня будуть, у крайньому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж Ви потратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.
Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його.
Хай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви впевнитесь в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм співробітникам.
Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта".
Через декілька тижнів Шваб прислав Лі чек на 25000 доларів.
Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.
Встановити пріоритетність — значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення.
Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які враховуються в плані, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань ("табеля за рангами") ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети при заданих обставинах; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які Вам справді під силу.
Позитивні наслідки: витримуються встановлені терміни;
Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи; одержують задоволення підлеглі, колеги і Ваш безпосередній керівник; вдається уникнути конфліктів;
Ви самі уникаєте стресових перевантажень.
21.3. Принцип Парето (співвідношення 80:20)
http://www.library.if.ua/books/3.html
Принцип Парето у загальному вигляді означає, що всередині даної групи, або більшості окремі, малі частки мають значно більшу значимість, ніж їх питома вага в цій групі.
Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848—
1932), неодмінно одержував підтвердження на практиці в найрізноманітніших сферах.
Тому, в зв'язку з принципом Парето, говорять також про "співвідношення 80:20".
Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраченого часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затраченого часу приносять лише 20 % загального підсумку.
На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей "залізний" принцип часового менеджменту.
Стосовно повсякденної роботи - це означає, що не слід братися спочатку за найлегші, цікаві справи або такі, що вимагають мінімум часу. Необхідно приступати до питань, з розумінням
їх значимості і важливості.
Спочатку — деякі "життєво важливі" проблеми, а вже потім -багаточисельні "другорядні".
Послідовне застосування принципу Парето конкретизується, якщо всі завдання проаналізувати у відповідності до їх частки в підсумковому результаті.
21.4. Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ
Техніка аналізу АБВ походить з досвіду, згідно з яким частка у відсотках більш важливих і менш важливих справ у загальній кількості залишається в цілому незмінною. Окремі завдання діляться на три класи, у відповідності до їх значення з точки зору досягнення професійної та особистої мети. Багато керівників вже працюють за цим принципом і найважливіші завдання вони виконують в першу чергу. Необхідно планувати час у відповідності до значення і важливості завдань, а не їх питомої ваги в загальній кількості справ.
Аналіз АБВ грунтується на слідуючих трьох закономірностях, підтверджених досвідом.
Найважливіші завдання (категорія А) складають близько 15 % кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань складає, однак, приблизно 65 %. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості завдань і справ керівника.
Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну частку - 15 % в загальній "вартості" всіх справ, які повинен виконати менеджер. Згідно з висновками аналізу АБВ рекомендується за найважливіші, тобто справи категорії А, братися в першу чергу, щоб з допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання Б припа- дає також суттєва частина сукупного результату, тоді як виконання відносно великого числа,
http://www.library.if.ua/books/3.html але менш важливих завдань в цілому дає невеликий підсумок. Необхідно скласти список всіх завдань, які потрібно виконати за певний час (декаду, день, квартал та ін.), для чого можна використати листок обліку завдань і контроль за їх виконанням.
Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ у відповідності до
їх значення для Вашої діяльності. Не забувайте про те, що терміновість принципово не має нічого спільного з важливістю або значимістю відповідного завдання.
Пронумеруйте свої завдання.
Оцініть свої завдання у відповідності до категорій А, Б, В.
A. Перші 15 % всіх завдань, які відносяться до категорії А (дуже важливі, які мають найбільшу значимість для виконання ваших функцій), не підлягають передорученню.
Б. Наступні 20 % завдань складають категорію Б (важливі, суттєві, можуть бути доручені для виконання іншим особам).
B. Інші 65% всіх завдань є завданнями категорії В (менш важливі, незначні, в будь-якому випадку повинні бути передоручені).
5. Слід перевірити, виходячи із першочерговості завдань категорії А, по годинний план на відповідність виділеного бюджету часу значенню завдань:
65 % запланованого часу (близько З год. - завдання категорії А); 20 % запланованого часу
(близько 1 год. — завдання категорії Б); 15 % запланованого часу (близько 45 хв. - завдання категорії В).
6. Потрібно провести відповідні коригування, орієнтуючи погодин ний план на завдання категорії А. Цим автоматично забезпечується те, що на менш важливі, але ті, які забирають багато часу, завдання категорії В виділяється стільки часу, скільки вони мають значимості з точки зору ефек тивності виконання функцій.
7. Оцінити завдання Б і В з точки зору можливості їх делегування.
Варто звернути увагу також на те, що завдання категорії В не є в принципі непотрібними, зайвими. Мова йде про те, що поряд з завданнями категорії А і Б
існує багато інших робіт, побічних завдань і рутинних справ, які також повинні бути виконані.
Прийняття рішень за пріоритетами, як і процес встановлення мети - це індивідуальна справа, оскільки всі оцінки ситуації в кінцевому підсумку суб'єктивні. Про ступінь пріоритетності можна сперечатися, тут рідко зустрічаються об'єктивні критерії. Важливо, однак, те, що ви встановлюєте однозначні пріоритети і ці Ваші рішення можуть опиратися на факти.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Самоменеджмент припускає, що Ви як керівник можете самостійно визначати завдання, які належить вирішувати, і час їх вирішення.
Допоміжні критерії для прийняття рішень щодо завдань категорії А.
Питання, що наведені нижче, можуть полегшити процес прийняття рішень при плануванні і виявленні завдань категорії А.
Завдяки виконанню яких завдань ми найбільшою мірою наближаємося до втілення головної мети (цілей року, місяця, тижня, дня)?
Чи можна за рахунок виконання одного-єдиного завдання вирішити відразу декілька інших?
Завдяки виконанню яких завдань можна внести максимальний вклад в досягнення загальної мети підприємства, відділу, робочої групи та ін?
Виконання яких завдань принесе найбільшу користь, найбільшу грошову винагороду?
Невиконання яких завдань може мати найгірші наслідки?
Встановлення пріоритетів - основне правило ефективної техніки роботи. Необхідно погодитися з тим, що керівник не все може і не все зможе зробити. Тому потрібно встановити пріоритети і почати працювати над найважливішими справами.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал