Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка23/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   41
Розділ 18. ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
18.1. Природа організаційних змін
Зміни — це питання, що стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і корінну -кожні 4-5 років. Зміни всередині організації, як правило, — це реакція
http://www.library.if.ua/books/3.html на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.
Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, — зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.
Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, -типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, шоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.
Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють: оцінку та зміну мети організації; зміну структури, тобто розподілу повноважень; зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів; модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників); зміну організації виробничо-господарської діяльності.
Мета. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.
Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. Наприклад, коли "IBM" вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів з ремонту і обслуговування комп'ютерів.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації.
Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, при значних змінах мети або стратегії організації.
Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації. Наприклад, шоб вийти на ринок з дієтичним напоєм "Кока-кола", був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємостосунків, функціях служб на рівні корпорації.
Технологія і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних — технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.
Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викликати модифікацію структури і робочої сили.
Наприклад, коли газети почали заміняти старий спосіб набору електронною системою верстання, виникла потреба в більшій кількості спеціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстання, вони зустрілись з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.
Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.
Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.
18.2. Управління змінами
Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й престижних завдань для керуючих.
Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку
http://www.library.if.ua/books/3.html певної протидії.
Етап 1. Тиск і спонукання
Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).
Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги
Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію.
Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути не-упередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.
Етап 3. Діагностика та усвідомлення
На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.
Етап 4. Знаходження нового рішення і обоє 'язки щодо його виконання
Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації.
В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.
Етап 5. Експеримент і виявлення
Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращати їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Етап 6. Підкріплення і згода
На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто.
Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.
18.3. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін. Подолання
опору змінам
Розподіл повноважень
Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходило їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонат нижчих рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які.потрібні зміни стосовно цієї проблеми.
Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких заіучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.
Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок — мінімальна.
Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій і їх здійснення.
Переваги делегування повноважень полягають в тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми.
Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.
Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим явищем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.
Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:
http://www.library.if.ua/books/3.html невизначеність ситуації, що склалася; відчуття можливих власних втрат; переконання, що зміни не принесуть нічого доброго; очікування негативних наслідків; переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною.
Люди можуть думати, щозміни не вирішать проблем, а лише примно жать їх кількість.
Подолання опору. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевірені методи:
Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.
Залучення підлеглих'до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.
Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уважно вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхідність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адаптуватися до нових вимог.
Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, "купують" за допомогою матеріальних стимулів.
Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.
Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання згоди.
Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.
18.4. Організаційний розвиток
Об'єктивність організаційних змін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організації в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френта й Белла дали їм змогу дійти висновку, що організаційний розвиток — це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо.
Спільне регулювання керівників полягає в управлінському впливі на організацію та її найважтивіші параметри.
Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку.
Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант - представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).
Дослідження дією складається з таких етапів:
Діагноз стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів).
Передача отриманих даних членам організації.
Прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій.
Реалізація планів дій.
Оцінка результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.
Передумови і цінності організаційного розвитку:
Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соціальному плані і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють.
Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть належати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.
Люди і організація. Вважається, що взаємостосунки і поведінка людей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.
Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсумку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з
http://www.library.if.ua/books/3.html боку всієї системи людських ресурсів.
Участь в організаційному розвитку
Поняттям "участь в організаційному розвитку" або "вторгнення в організацію" позначаються різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми організаційного розвитку.
Види участі в організаційному розвитку такі:
Проведення діагностичних робіт. Охоплюють збір інформації про стан організації або підприємства за допомогою інтерв'ю, нарад, опитувань, спостережень, ознайомлення з документами організації.
Організація використання отриманих результатів досліджень. П ід цим розуміють передачу
інформації, одержаної при діагностичних заходах, членам організації і розробку планів дій на основі цієї інформації.
Навчання та підвищення кваліфікації працівників організації.
Зміна структури організації вміщує план і практичне здійснення модернізації діючої організаційної структури.
Проведення консультацій з групових процесів має на меті допомогти членам організації точніше сприймати й оцінювати явища та діяти відповідним чином.
Здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації.
Створення формальних груп в організації.
Для того, щоб зусилля з організаційної розробки були успішними, необхідно виконання певних умов:
І.Люди, які займають ключові пости в організації, повинні брати участь в проведенні вихідних діагностичних заходів.
Слід запросити консультанта з питань людської поведінки до початку роботи за програмою організаційного розвитку. Керівники та інші члени організації повинні одержати відповідну підготовку, щоб продовжити і підтримати роботу з організаційного розвитку.
Керівники вищого рівня, ніж того, де здійснюється програма організаційного розвитку, повинні підтримати цю діяльність, брати в ній активну участь.
Учасники повинні розуміти, що таке організаційний розвиток, якою мірою компоненти організаційного розвитку аналогічні багатьом попереднім управлінським заходам, з якими вони стикались, і як вони можуть допомогти добитися швидкого успіху в програмі організаційного розвитку.
Слід використати модель досліджень дією: діагностика стану організації, надання зібраної
інформації її членами, складання плану дій, після чого встановлюється діагноз.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Робочі групи беруть участь в організаційному розвитку разом з керівником групи.
В організаційному розвитку повинні брати участь співробітники відділу кадрів і відділу з питань трудових відносин, щоб підтримати зусилля для організаційного розвитку. Тому необхідно змінити політику і практику роботи з кадрами.
Управління процесом організаційного розвитку повинно здійснюватися ефективно, його результати мають одержувати необхідну оцінку.
До організаційного розвитку слід застосовувати ситуаційний підхід. Не існує єдиного та найкращого засобу систематично підвищувати ефективність організації за допомогою засобів організаційного розвитку.
Розділ 19. УПРАВЛІННЯ СТРЕСАМИ
19.1. Що таке стрес?
Зростання інформаційного й емоційного навантаження на керівників виробництва поставило на порядок денний рішення ще однієї важливої проблеми - зменшення негативного впливу на організм людини так званих стресових ситуацій.
Сьогодні слово "стрес" у літературі з проблем управління зустрічається, мабуть, частіше, ніж у медичних виданнях, стресом намагаються пояснити все — від інфаркту керівників до застою у справах корпорації. Заляканий привидом стресу, керівник уже не в змозі вирішити, як справитися зі зростаючим обсягом справ: чи додатково завантажити своїх підлеглих, ризикуючи відбити в них інтерес до роботи і викликати депресію від перевтоми, чи звалити додаткове навантаження на власні плечі, що знову-таки може викликати стрес та інфаркт?
Поняття "стрес" уперше ввів у науку доктор Монреальського університету Хане Сельє в 1946 р. для позначення впливу різних неспецифічних факторів, чи "стресорів", на організм людини. Згідно Сельє, реакція людини на стрес складається з трьох стадій. Перша стадія — це реакція на тривогу, наприкінці якої мобілізуються захисні функції організму. Друга стадія характеризується як опірність організму, протягом якої він пристосовується (адаптується) до нових умов, викликаних стресорами. Якщо ж стресори настільки сильні, що захисних засобів організму не вистачає Для його адаптації до нових умов, то настає третя стадія, що веде до виснаження організму, і якщо ці стресори будуть діяти тривалий час, то й до його загибелі.
З приводу впливу стресу на організм людини немає єдиної точки зору, хоча більшість дослідників схиляється до того, що ця дія негативна. Проте, мабуть, найбільш правильним буде розглядати це питання не з погляду впливу стресу взагалі, а в залежності від сили стресорів і тривалості їхньої дії. Якщо сила стресора така, що перевищує захисні властивості організму (наприклад, систематичне інформаційне перевантаження керівників), то його негативний вплив на організм не викликає сумнівів. Але з іншого боку, чи не будь-яка
http://www.library.if.ua/books/3.html проблема управління, чи не будь-яка інформація, що прийшла до керівника і свідчить про необхідність приймати рішення, викликає стрес? Очевидно, так. Адже стрес — це насамперед спонукання до дії. Можна навіть сказати більше: стресові ситуації, якщо під ними розуміти необхідність рішення проблем, є двигунами в багатовіковій історії розвитку людства. Сприятливе зовнішнє середовище існування привело, наприклад, до виникнення високорозвинених цивілізацій на зорі історії людства у визначених районах земної кулі
(Індія, Єгипет, Китай). В міру заселення людиною менш сприятливих кліматичних зон Землі виникали більш складні проблеми забезпечення необхідних умов життя, що привело до широкого розвитку суспільства в цих регіонах і до відставання колись високорозвинених цивілізацій.
То що ж таке стресе? Почнемо із словникового визначення. "Стрес — це внутрішній опір, реакція еластичного тіла на зовнішні сили, які впливають на нього". Як бачимо, стрес, явище не тільки від'ємне, оскільки і його характер і зворотна реакція на нього "еластичних тіл" (в даному випадку працівників і організації) можуть бути зовсім різними.
Дослідження, проведені канадським соціальним психологом Рональдом Дж.Бурке в
Йоркському університеті, довели можливість подолання шкідливих наслідків стресових ситуацій, а якщо вони все-таки не відвернуті, то є шляхи до їх повного усунення.
Бурке вдалося встановити, що частину раніше виявлених стресових ситуацій вмілі керівники можуть повернути на користь справі без шкоди здоров'ю та психіці підлеглих.
1. Стреси створюються навколишніми обставинами, які вимагають адаптації поведінки.
Причиною їх виникнення можуть бути різні фактори, починаючи з незначних порушень звичних обставин до серйозних, насамперед хвороба, тяжка сімейна втрата, розлучення та ін.
Між духовним і фізичним станом існує тісний взаємозв'язок, одне впливає на друге як у позитивному, так і в негативному напряму, незалежно від нас. Ми можемо впливати волею на рухи, частоту дихання, однак багато процесів в організмі (биття серця, кров'яний тиск, зниження або підвищення кислотності контролюється автономною нервовою системою). Ми не можемо викликати або перервати ці процеси волею.
Реакція на стрес у багатьох випадках змушує працювати ефективніше, докладати більше зусиль, які направлені на досягнення поставленої цілі.
Пасивність же може повернутися гіпертонією, сердечними приступами, порушеннями психіки, хворобливим станом. У цій ситуації сам організм шукає можливість боротися зі стресом, звертаючись до внутрішньої енергії, внаслідок чого ми знаходимося під довготривалим навантаженням, яке нам не під силу. Не бачучи виходу, ми починаємо панікувати.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Психолог Сельє виділяє два види стресу:
"...Один із них негативний, шкідливий, розруйновувач життя, так названий дистрес, інший позитивний, виталізуючий, життєво необхідний, так званий ейфорійний стрес. Неважко здогадатися, що все, що пов'язано з дистресом, несе в наше життя хвороби, депресію, одинокість, певні функціональні неврози, в той час, як ейфорійний стрес означає здоров'я, задоволення, щастя".
Стреси існують і будуть існувати завжди. Просто не треба робити з цього слова феномен, не слід вважати, що ми знаходимося під стресом, якщо ситуація не є такою. Звичайно, не слід заперечувати, що стрес є скрізь і в приватному житті, і в кожній професії.
Отже, якщо немає проблем, то немає і стресових ситуацій і відповідно руху вперед. Останнім часом у середовищі вчених дедалі більш стверджується думка, що стрес організму необхідний і навіть корисний. Так, член-кореспондент АМН К. Судаків пише: "Емоційний стрес - у принципі нормальна фізіологічна реакція людини. Вона дозволяє переборювати перешкоди, що заважають задовольняти основні потреби, і сприяє в кінцевому підсумку активній творчій діяльності." Доктор медичних наук В. Розенберг також стверджує, що "коли негативні емоції мобілізують сили організму, змушують його підібратися, підготуватися до боротьби з перешкодою, що виникла, користь їхня очевидна". Причому тут важливо, як сприймається людиною необхідність подолання цих перешкод. І чим вище рівень пошукової діяльності, тобто зусиль у досягненні цілей, тим сильніше опірність організму несприятливим умовам.
Аналогічної думки дотримується і ряд закордонних фахівців. Відзначається, наприклад, шо, хоча поняття про менеджера завжди асоціюється з людиною, що знаходиться під стресом, що робить шкідливий вплив на здоров'я, багато менеджерів стверджують, що стрес їм необхідний як своєрідний допінг і що, оскільки він має як позитивні, так і негативні наслідки, головна проблема полягає не в тому, щоб стрес виключити, що, мабуть, безглуздо, а в тому, щоб навчитися ним керувати.
Уданий час вивченню проблем, пов'язаних з виникненням стресових ситуацій у керівників, приділяється дедалі більше уваги. При цьому розглядаються не тільки умови їхнього виникнення, але і відшукуються шляхи, методи й засоби, що знижують негативний вплив стресу. Щоб оцінити актуальність проблеми зниження негативних наслідків стресу, необхідно знати, наскільки керівники піддаються його впливу, тобто як часто вони попадають у неординарні стресові ситуації, коли сила стресора перевищує захисні властивості організму.
Нині в США дуже модна Мерілін Ферьюсон. Вона написала і видала багатомільйонним
http://www.library.if.ua/books/3.html тиражем книгу під назвою "Діти водолія". Практичні висновки з цієї книги з великою вигодою для себе зробив маестро Шакі Гавейн. Він має настільки сильне реноме, що запис на його курси йде на багато місяців уперед. Він одержує замовлення від багатьох американських, а в останній час і європейських фірм, хоч курси ці коштують дуже дорого.
Зміст курсу антистресової терапії у Шакі Гавейна зберігається в таємниці, і відомо тільки, що маестро проповідує метод "науково-позитивного сприйняття". Він стверджує, що достатньо відповідним чином заставити мозок працювати на добробут фірми і кар'єра Вам забезпечена.
А от як це зробити, він вчить на своїх курсах.
Багаточисельні вправи-транси полягають в тому, що курсант закриває очі і уявляє, як його особистість притягує клієнтів і гроші. Маестро стверджує, що найкращих результатів вдається досягти в тих випадках, коли людина займається самонавіюванням, знаходячись у звукоізольованому приміщенні, яке повністю відсікає його від зовнішнього світу.
Випускники курсів Гавейна стверджують, що вони повністю позбавилися стресів, песимізму
і сумнівів.
Кар'єру на боротьбі зі стресами зробив в Європі Жан Лапікколо, колишній чемпіон Європи з кендо, тобто фехтування бамбуковою палицею, яку держать двома руками. Він організовує антистресові курси для різних підприємств. До речі, один із методів позбавлення від стресу демонструвався по телебаченню в багатьох країнах. Суть його полягає в тому, що курсант стрибає з містка в річку. При цьому до щиколоток його ніг прив'язують еластичні ліани, які зупиняють його політ біля самої води і підкидають знову вгору. Особливо "застресовані" стрибають не в річку, а в прірву. Цей ритуал викликає таке сильне потрясіння нервової системи, що малі буденні стреси відходять на другий план. Нині Лапікколо запрошений працювати із співробітниками компанії "Рено".
Стрес є продуктом реакції "бий-біжи" — примітивного рефлексу, який готовить людину до конфлікту. Коли людина стикається з якоюсь небезпекою або занадто нервовим колегою, її організм виробляє гідрокортизон. Ці гормони допомагають організму швидко включити виконання деяких його функцій, вт. ч. і частину імунної системи, атакож екстрені енергетичні джерела. Ате цей механізм сьогодні народжує додаткові проблеми.
Звернемо увагу на те, що організму шкодить не сам по собі стрес, а його надмірна
інтенсивність.
Інстинкт "бий-біжи" не єдине, що ріднить сучасного підприємця і кроманьйонця. Роберт
Саполскі зі Стенфордського університету вважає: з підлеглими керівники поводять себе подібно бабуїнам. Саполскі довго вивчав цих тварин, стада яких мають жорстку ієрархічну структуру. В умовах такої жорсткої ієрархії вожаки реагують на стресові ситуації значно
http://www.library.if.ua/books/3.html швидше і точніше, ніж "рядові" бабуїни. Він зробив висновок, що стрес менш небезпечний для тих, хто знаходиться "нагорі", ніж тим, хто працює "знизу".
На думку доктора Франсіско Хосе Флорес-Таскона, автора книги "Керівні кадри 2000 року: важкість кардинальської мантії", нема ніяких рокових причин, в силу яких успішно працюючий керівник повинен страждати від стресу більше, ніж його підлеглі. Горе в тому, що багато керівників не вміють знайти в своєму житті баланс між роботою та іншими радощами буття, не вміють "відключатися" від службових проблем.
Щоб послабити або навіть відвернути шкідливі наслідки "керівних стресів", доктор Флорес-
Таскон радить дотримуватися дієти, активніше використовувати вільний час, чергувати розумову і фізичну діяльність, і саме головне — уникати крайніх перевантажень в звичайній діяльності.
Симптоми "роботоголізму" поширилися в останні десятиріччя серед управлінських працівників багатьох країн подібно лісовій пожежі. Людей, вражених цим синдромом легко виявити. Це ті, хто постійно поглядає на годинник, хто відчуває себе нещасним, коли повинен відірватися від роботи, хто нездатний відпочити і під час відпустки. "Роботоголізм" дійсно схожий з оп'янінням, діючи як всякий спосіб наркотичного відключення від багатогранного життя.
Небезпека для керівників наступає в той момент, коли в шкалі його життєвих цінностей — наполегливості, амбіції, потребі в почестях і повазі зі сторони оточуючих — починають проходити зміни.
Наслідком цього є втрата самоконтролю, нехтування іншими життєвими обов'язками і навіть виникнення деяких психічних захворювань. Нікому і в голову не прийде підозрювати роботоголіків у хворобі, адже вони, як правило, займають видне становище в суспільстві і подавляють оточуючих власним характером. Манія старанності — їхня характерна риса, але вона не шкодить їхній кар'єрі.
Як і всяка хвороба, стрес начальника піддається лікуванню тим успішніше, чим раніше він буде виявлений. Але провести ранню діагностику може тільки сам керівник.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал