Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка22/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   41
17.2. Види організаційних конфліктів
Підприємство — це функціонально-цільова спільність, яка створюється індивідами або більш широкими групами (надорганізаціями) для задоволення соціальних потреб особистостей і груп з цього погляду, підприємство - це внутрішньосуперечлива система. З одного боку, воно є інструментом досягнення цілей іншої організації або особистості. Але з
іншого боку, для успішного функціонування воно хоча б частково повинно бути суб'єктом власної діяльності, тобто мати можливість ставити цілі, виявляти свою волю, автономію та
інші характеристики суб'єкта. Тому на підприємствах найчастіше виникає конфлікт цілі. Цей конфлікт виникає тоді, коли перед організацією виникають суперечливі і навіть несумісні цілі. Наприклад, перед підприємством поставлена мета випуску високоточних машин і приладів, що знаходяться на передньому краї науково-технічного прогресу, але при цьому сформульоване також завдання забезпечити високу норму прибутку, істотної економії
http://www.library.if.ua/books/3.html матеріальних і фінансових ресурсів, скорочення інвестицій у розробку нових технологій тощо. При наявності резервів, протягом деякого часу вдається рухатися убік цих цілей одночасно. Але як тільки ці резерви будуть вичерпані, просування в кожному з напрямків виявиться можливим тільки при втратах на інші, оскільки управління організоване так, що за кожен з цих напрямків відповідають різні люди і підрозділи, то суперечливість цілей виллється в конфліктне взаємовідношення спеціалізованих груп працівників. Цей конфлікт носить зовнішньо-організований характер, тому що його суб'єктами є над організація — засновник даного підприємства і дане підприємство.
Конфлікти мають таку класифікацію
За ознакою результатів: функціональні — підвищують ефективність діяльності організації; дисфункціональні — знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації.
За змістом: внутрішньоособистий. Найчастіше виникає тому, що певному працівникові різні керівники ставлять суперечливі або ж навіть протилежні вимоги. До нього призводять недоліки делегування повноважень, структури управління, застосування стимулів керівництва тощо; міжособовий. Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також через різні риси характеру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів
інтелекту, сумісності тощо; конфлікт між особою та групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних "правил гри", етики поведінки, культури взаємовідносин тощо; міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами.
Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі. Скри-тий, тліючий конфлікт
- людські взаємовідносини. Багато конфліктів, які здаються "діловими", - насамперед є конфліктами, які замішані на взаємопочутгях та взаємовідносинах. У результаті напруга не спадає. Керівники повинні вміти справлятися з конфліктними ситуаціями, мати знання у галузі психології, знати хоча б основні конфліктні зони людської поведінки. З самого початку слід привчити себе до необхідності — не обмежуватися тим, що лежить на поверхні, аналізувати глибше, шукати приховані причини, не упускати супутні мотиви. В житті все тісно переплітається.
Мотиваційні конфлікти
Відчуття власної гідності — це альфа і омега, все, що вражає, пробуджує величезну енергію,
http://www.library.if.ua/books/3.html націлену на конфлікт. До цього ж результату веде і "перенавантаження", яке повинно одержувати визнання, а це не завжди можливо. Внаслідок цього працівникові пред'являють претензії для обгрунтування того, що результат його праці відрізняється від очікуваного.
Конфлікти комунікації
Комунікаційний конфлікт виникає тоді, коли ніхто не наважується на встановлення "зворотних зв'язків" з керівником, тобто ніхто не звертає уваги керівника на його прорахунки. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітник не одержує сигнал про те, що його розуміють і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим.
Там, де недостатньо розвинуті комунікаційні зв'язки, є місце для конфліктів.
Конфлікт може вирувати і всередині людини.
Міжособовий конфлікт може виникнути тоді, коли співробітнику доводиться виконувати одночасно декілька ролей, які йому не вдається гармонізувати. Активний і працелюбний керівник (1-ша роль), люблячий чоловік (2-га роль), турботливий батько (3-тя роль), член спілки художників (4-та роль) тощо. Ролевих конфліктів не уникнути. Один з ними справляється, інший у них тоне.
Конфлікт характеризується зіткненнями інтересів і ліній поведінки, що розходяться. В залежності від того, чи розігрується конфлікт усередині однієї особистості або між різними особами, групами осіб або системами, говорять про інтраперсональні або інтерперсональні конфлікти
Інтраперсональний конфлікт може полягати в тому, що індивідуум: • прагне до здійснення декількох конкуруючих бажань (прагне до професіональної досконалості та піклування про родину); хоче запобігти двом небажаним результатам (конфлікти аверсій, наприклад, несправедливість звільнення співробітника або загроза особистому становищу); відчуває жах перед виконанням бажань через негативні супроводжуючі обставини (конфлікт бажання і аверсії, наприклад, кар'єра ціною шкоди колезі).
Інтраперсональні конфлікти індивідууми, в більшості випадків, можуть розв'язати, пережити самі з собою. Ці конфлікти містять в собі більш психологічну проблему, ніж проблему економіки підприємства. Проте менеджери повинні брати до уваги конфлікти цього виду в межах керівництва персоналом або неформальних контактів.
Інтерперсональні конфлікти (соціальні) — це конфлікти, які розігруються між: особами (інтеріндивідуальні конфлікти, наприклад, між співробітниками, між менеджерами через можливість просування); групами (інтергрупові конфлікти, наприклад, між менеджерами підприємства та
http://www.library.if.ua/books/3.html представничим органом працюючих за наймом).
За своїм виявленням конфлікти можуть бути приховані та відкриті.
Факт участі керівника в конфліктній ситуації сприяє зняттю від'ємних емоцій, які в іншому випадку призводять до стабілізації напружених відносин між людьми, підвищенню авторитету самого керівника.
17.3. Модель процесу конфлікту та його функціональні наслідки
Існування одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак навіть при наявності чи можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати відреагувати так, щоб і надалі загострювати ситуацію (рис 17.3).
Інколи люди розуміють, що потенційні вигоди від участі в конфлікті неварті витрат.
Але все ж у багатьох випадках людина буде реагувати так, щоб не дати іншій добитися бажаної мети. Людина може намагатися переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як спонукання, винагорода, традиція, експертні оцінки, переконання або участь.
Функціональні наслідки конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більш відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність чинити проти волі.
Другий функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які можуть перерости в конфлікт.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які суперечать ідеям їхніх керівників.
Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння, симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки.
Через конфлікт члени групи можуть обговорити можливі проблеми у виконанні ше до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту.
Якшо не знайти ефективного засобу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню мети:
Невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і спад продуктивності.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
Сильна відданість своїй групі і велика непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.
Уявлення про іншу сторону як про "ворога", уявлення про свою мету як про позитивну, а про мету іншої сторони — як про негативну.
Зменшення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
Посилення ворожнечі між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.
Перенесення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.
17.4. Функції конфліктів і форми їх подолання
Тут ми хотіли б акцентувати увагу на позитивних функціях. Узагальнено їх можна звести до трьох основних.
Інформативна функція. Ця важлива функція має дві сторони, сигналізуючу і комунікативну.
Сигналізуюча сторона полягає в тому, що адміністрація починає звертати увагу на нестерпні умови праці, свавілля, різного роду зловживання. Прагнучи не допустити ескалації конфлікту, вона вживає заходів для пом'якшення ситуації, що створилася. Комунікативна сторона визначається так, що для обох конфліктуючих сторін необхідно давати інформацію, що дозволяє зробити висновки про стратегію і тактику свого супротивника, ресурси, якими він володіє. Розширюючи свій інформаційний потенціал, сторони, хочуть вони чи ні, підсилюють комунікативний обмін одна з одною, пізнаючи набагато більший обсяг
інформації про фактори та причини, інтереси й цілі, позиції та програми виходу з конфлікту.
Інтегративна функція. Виробничий конфлікт впливає на співвідношення індивідуальних, групових, колективних інтересів, сприяє групо-утворенню, встановленню та підтриманню нормативних і фізичних меж групи. Ця функція пов'язана з процесами всередині конфліктуючих сторін і взаємодіями між ними. У соціальній психології це явище отримало назву ефекту групового фаворитизму. Суть його полягає в тенденції яким-небудь чином сприяти членам власної групи на противагу членам іншої групи. Цей ефект може діяти в самих різних ситуаціях соціальної взаємодії, ніби встановлюючи в будь-якому випадку "демаркаційну" лінію між тими людьми, що за якимись критеріями інтерпретуються як "свої" або "чужі".
3. Інноваційна функція. За допомогою конфлікту можна подолати перешкоди на шляху економічного, соціального або духовного розвитку колективу. Під впливом протиборства або в результаті його припинення відбувається відома трансформація стану міжособистісних
http://www.library.if.ua/books/3.html відносин. Правильно врегульований конфлікт поліпшує психологічні характеристики колективу і викликає посилення соціальної активності за рахунок зміни всіх найважливіших характеристик, згуртованості, авторитету, рівня ідентифікації з загальними цілями і задоволеності членством в організації, взаємної довіри і поваги.
Цінність описаних вище функцій ситуативна. Всі трансформації, що відбуваються під час конфлікту, тимчасові й взаємозалежні. Тільки після-конфліктний аналіз може вивести сумарний оціночний вектор спрямованості конфлікту.
Конфліктологи вказують, що будь-яке підприємство має у своєму розпорядженні такі підрозділи, взаємодія між якими потенційно конфліктна. У цьому випадку можливі як горизонтальні, так і вертикальні конфлікти. Горизонтальні конфлікти частіше всього виникають тоді, коли різні підрозділи підприємства черпають засоби свого функціонування з одного обмеженого джерела за умови, що вільні резерви засобів уже вичерпані.
Але конфлікт між структурними підрозділами підприємства може виникнути не тільки через дефіцит засобів, але набути позиційного характеру. Позиційність — це відношення, що виявляється в розходженні інтересів, цілей людей, які взаємодіють між собою у розв'язанні загальної спрямованості досягнення цілей. Тобто, позиційність є поділ колективу, джерелом якого є усвідомлення протилежностей, інтересів і цілей його членів. На основі суперечливих позицій індивідів, груп, підрозділів виникає позиційний конфлікт. Позиційний конфлікт — це вид контрольованої міжцільової напруги, яка пов'язана з протиставленням паралельних цілей за єдиною горизонталлю.
Однак найбільш часто організаційні конфлікти виникають внаслідок внутрішньої суперечливості соціальної структури підприємств, побудови їх за вертикальним ієрархічним принципом. І тут основним конфлікто-генним фактором є боротьба різних індивідів, груп, структур через проблеми влади. Ця боротьба носить самий різноманітний характер.
У будь-якій організації, на будь-якому підприємстві за самою природою функціонування організації закладені два типи влади: влада на основі положення в ієрархії і влада на основі професійного знання. Ці два типи влади певною мірою суперечать один одному. Влада адміністратора, бюрократа виникає з його соціального статусу керівного працівника, базується на праві наказу і тому підпорядкування їй не може бути добровільним.
Адміністратор у принципі не зобов'язаний переконувати своїх підлеглих в обгрунтованості свого розпорядження, хоча певний тип адміністратора і може це робити. Влада технічного фахівця-професіонала пов'язана з визнанням його соціального статусу і тому підпорядкування компетентному фахівцю є добровільним. Головною практичною проблемою сучасних організацій є визначення ступеня самостійності фахівців у сфері
http://www.library.if.ua/books/3.html оперативного формулювання цілей діяльності, типу задач, які розв'язуються, способу використання знань і контролю виконання. Боротьба між носіями різного типу влади - адміністративної та професійного знання — один із поширених видів міжгрупового конфлікту. Міжгрупові вертикальні конфлікти в різних формах є найбільш розповсюдженою формою організаційного конфлікту. В самій основі ієрархічної структури організацій, де мають місце відносини керівник-підлеглий, в якій керівник наділений функціями керівництва і контролю та володіє важелями примушування, потенційно закладена можливість конфліктної ситуації. Уже сам факт наявності потенційного примушування вказує на можливу несумісність цілей діяльності керівників і підлеглих, і це породжує конфліктні ситуації.
Досить частим джерелом конфліктів в організаціях є незбалансованість робочих місць.
Збалансованість робочого місця означає, що робочому місцю не повинні приписуватися функції, які не забезпечені засобами, що необхідні для їхнього виконання. Обов'язки і права при цьому мусять бути взаємно врівноважені, тобто кожен обов'язок забезпечується визначеним правом, і ніяке право не може здійснюватися без визначеного обов'язку; обсяг відповідальності та обсяг влади повинні бути пов'язані, тобто відповідальність за що-небудь повинна забезпечуватися відповідною владою і навпаки. Збалансованість означає також, що обов'язки повинні бути пов'язані тільки з даною сукупністю функцій, а відповідальність може виникати лише при невиконанні саме даної сукупності функцій, тобто невиконанні обов'язків, які пов'язані з функціями. Збалансованість робочого місця означає, нарешті, що сукупність прав і влади гарантується тільки даними засобами.
Досягти такого ідеатьного стану, щоб усі робочі місця були збалансовані, дуже важко.
Функції і засоби для багатьох типів робочих місць найчастіше фіксуються лише приблизно.
Навіть коли функції визначені, іноді не відомі засоби для їхнього виконання. Це відноситься насамперед до тих робочих місць, де технологічна діяльність нечітка, наприклад, багато робочих місць економічної служби, служби лінійного та функціонального управління,
інспекційних служб, багато дослідницьких робочих місць.
В подібних ситуаціях починається стихійний, не передбачений ніякими правилами й
інструкціями, перерозподіл функцій і засобів за однорідними і навіть різнорідними робочими місцями.
Якщо перерозподіл відбувається в групі, члени якої взаємно дружньо налаштовані, конфліктні ситуації і конфлікти не виникають. У групі відомо, хто яку роботу краще робить,
є прагнення вирівняти завантаження, почуття взаємної відповідальності за виконання сукупності запропонованих функцій. Така група має могутні неформальні засоби впливу на
http://www.library.if.ua/books/3.html кожного свого члена. Поступово при довгому існуванні групи в стабільному складі виробляється традиційне балансування робочих місць, розподіл функцій і засобів.
Ускладнення виникають у випадку, коли з групи, в якій уже досягнуто баланс, хто-небудь
іде. Якщо тривалий час ніхто не заміщає вакансії, яка виникла, групі доводиться знову зайнятися балансуванням. Це може викликати внутрігруповий конфлікт. Він часто непомітний для стороннього ока і зовні виражається лише в деякому зниженні продуктивності або якості роботи. В цей конфліктно певного часу нікому не слід втручатися.
Група розбереться сама. Втручатися можна і потрібно лише тоді, коли члени групи не змогли домовитися між собою, і конфлікт вийшов за її межі або коли група звертається до сторонньої для неї особи.
Досить поширені в організаціях міжособистісні конфлікти.
Основою конфлікту є зіткнення людей, їх суджень, позицій, поглядів, характерів. З точки зору психічного стану протиборствуючих сторін, конфлікт виступає одночасно і як захисна реакція, і як відповідно емоційно забарвлена реакція.
Сучасна конфліктологія досить докладно описала динаміку протікання конфліктів. Більшість конфліктів назріває поступово і спочатку знаходяться в інкубаційному, схованому
(латентному) стані, при якому конфліктуючі сторони виражають приховано свої претензії.
При цьому, як правило, починаються спроби задоволення цих претензій "мирним" шляхом.
Якщо такий спосіб не викликає позитивної реакції, ігнорується або наштовхується на відмову, конфлікт переходить у відкриту форму. Ця стадія розвитку конфлікту називається конфліктною поведінкою.
Конфліктна поведінка — це дії, спрямовані на те, щоб прямо або побічно блокувати досягнення конфронтуючою стороною її цілей, намірів, інтересів. Конфлікт у цій фазі приймає форму гострих розбіжностей, які індивіди не тільки прагнуть врегулювати, але й всіляко збільшують, продовжуючи руйнувати колишні структури нормальних взаємозв'язків, взаємодій і відносин. В емоційній сфері ця стадія характеризується наростанням агресивності, переходом від упереджень до неприязні і відвертої ворожості, що психологічно закріплюється в "образі ворога". Таким чином, конфліктні дії різко загострюють фон протікання конфлікту, емоційний же фон, у свою чергу, стимулює конфліктну поведінку.
Конфліктна поведінка - це пік у розвитку конфлікту. Вона не може тривати вічно, і зрештою конфліктуючі сторони повинні будуть вибирати одну з двох програм поведінки: знизити рівень напруженості, але зберігати саму конфліктну ситуацію, переводячи її в приховану форму за рахунок часткових поступок протилежній стороні; шукати способи повного розв'язання конфлікту.
http://www.library.if.ua/books/3.html
17.5. Управління конфліктами
Міжособовий конфлікт відноситься до найбільш гострих проблем щоденної діяльності підприємства. У результаті конфліктів, що виникають між співробітниками, між співробітниками відбувається руйнування наявних міжособових відносин, стійких комунікативних та організаційних зв'язків, блокада комунікативного процесу і, як наслідок, неможливість спільної виробничої, комерційної, організаційної або управлінської діяльності взагалі. Ворожі відносини між співробітниками фірми здатні повністю паралізувати роботу організаційно-управлінської діяльності, так як до конфлікту залучаються нові учасники, причому як з боку підлеглих, які підтримують позицію керівника або тих, які противляться
їй, так і з боку керівників різних рангів, незалежних один від одного або пов'язаних між собою механізмами прямої залежності підрозділів підприємства.
У сфері управління конфлікти (між вищим керівництвом, керівниками та підлеглими, підлеглими та підлеглими) можна розділити на дві основні групи, які відрізняються ходом протікання та механізмами розв'язання. Це конструктивні конфлікти, що виникають у зв'язку з організаційними розбіжностями, та у більшості випадків, які приводять до продуктивних результатів спільної діяльності (пошук принципово нового підходу до виконання виробничого завдання, відмова від консервативних позицій у бік удосконалення внутрішніх процесів фірми тощо) та деструктивні - конфлікти, які виникають на базі особистих симпатій та антипатій, нерозуміння людьми один одного, які дестабілізують процеси спілкування та взаємодії.
Основна небезпека виникнення протиріч у повсякденній діяльності підприємств полягає у високій ймовірності того, що організаційні протиріччя (неспівпадання думок співробітників з будь-яких ділових питань) у динаміці конфлікту мають не конструктивний хід виробничих переговорів, а деструктивну спрямованість міжособового зіткнення та взаємної ворожнечі.
Деструктивні конфлікти є основою негативних взаємодій між співробітниками, ситуацій "підсижування" один одного та безпосеред-ньо керівника, приводом для чуток та різних кривотолків. Крім явного прояву конфліктних ситуацій, існують приховані форми функціонування деструктивних конфліктів. Так, у деяких випадках конфлікт виникає в такій формі, коли він так не проявиться у практичних діях учасників.
Прикладом схожої взаємодії може служити така ситуація: персонал комерційної фірми постійно спостерігає ситуацію прихованої ворожнечі між двома співробітниками комерційного відділу. Ворожнеча проявляється у формі взаємних негативних виступів у момент відсутності одного з співробітників, відкритих зауважень з приводу неправильного оформлення документів, незгоди працювати над одним завданням та ін. (варіанти прояву
http://www.library.if.ua/books/3.html ворожнечі різні, але підлягають закономірності невідкладного загострення відношень). Як підсумок через певний проміжок часу інші співробітники комерційного відділу залучаються до деструктивного конфлікту. Вияснення правоти кожного починає викликати у них більший
інтерес та зацікавленість, ніж заняття своїми безпосередніми функціональними обов'язками.
Продуктивність праці різко знижується. Керівник не завжди може знати цю ситуацію і при поверхневому її аналізі може прийняти рішення звільнити одного або двох спеціалістів, які не виконують план продаж (не завжди ініціатора або ініціаторів поточного конфлікту). На відкриті вакансії приймають нових спеціалістів, які відразу ж попадають у атмосферу нездорових міжособових відносин, підозрілості, виживання один одного, які з самого початку не сприяють продуктивній роботі. Починається плинність кадрів.
Практичні та теоретичні дослідження конфліктології показали, що виникнення конфлікту у професійній діяльності — закономірна ситуація, але прагнення з боку керівника до створення "безконфліктної" атмосфери - малоперспективне заняття, так як постійне силове подолання конфліктів веде всього лише до загострення суперечностей, латентного
(прихованого) протікання конфліктної ситуації. Тому керівнику куди важливіше навчитися не придушувати конфлікти, а переводити їх у конструктивне русло.
Співробітників можна навчити не створювати деструктивні ситуації.
Відправними пунктами управління конфліктними ситуаціями у повсякденній діяльності різних організацій є попередження виникнення деструктивних міжособових суперечностей як між співробітниками, так і між співробітниками та керівниками. Тому керівнику в першу чергу необхідно звернути увагу на спеціальні тренінгові програми, які допоможуть подолати
інформаційний бар'єр між персоналом та керівником.
Бізнес-тренінгові програми "Управління конфліктами" для топ-менед-жерів дають основні практичні навички профілактики деструктивних конфліктів. У них велику увагу приділяють вивченню та задоволенню потреб персоналу, мотивації співробітників, пропонуються конкретні механізми регулювання суперечностй, що виникають, методи діагностики мотивів учасників конфлікту, проробляються елементи прийняття управлінських рішень у конфлікті, що розвивається, з метою ефективного врегулювання конфліктної ситуації.
У ході комплексних психологічних проектів виявляються індивідуальний рівень конфліктогенності персоналу, індекси спільності групи, рівень сумісності групи, рівень сумісності співробітників при роботі "у команді". На основі індивідуального психологічного тестування можлива розробка методів мотиваційної роботи з персоналом. Звичайно при проведенні схожих заходів психологи використовують сучасний інструментарій, який дозволяє працювати з персоналом підприємства у стиснутих часових межах та з високим
http://www.library.if.ua/books/3.html ступенем надійності досліджень, які проводяться.
Конструктивному врегулюванню конфліктної ситуації сприяють такі форми спілкування: взаємні відкриті висловлювання, які переслідують прагнення впевнитися у правильності розуміння опонентами дій один одного, інформація, яка має зворотний зв'язок відносно того, як опоненти сприймають один одного та інтерпретують взаємну поведінку у конфлікті, демонстрація прийняття опонента як особистості, незалежно від його позиції у конфліктній ситуації.
Подолати конфлікт можна двома способами: соціально-редуктивним (виключення, роз'єднання конфліктуючих партій) і соціально-продуктивним (посилення або диференціація соціальних відносин). Винятково силовий підхід до розв'язання конфлікту, заснований на принципі "якщо ворог не здається, то його знищують", більшістю конфліктологів визнається як вкрай непродуктивний. Орієнтація на ліквідацію супротивника у деяких випадках могла б стати виправданою стратегією. Але найчастіше вона завдає шкоди самому переможцю (якщо такий є). У комплексному і динамічному суспільстві можлива тільки така стратегія ведення і розв'язання конфлікту, що виключає не тільки поразку, але вказує напрями мобілізації соціальної енергії. Тобто розв'язання конфлікту за допомогою змін і податьший розвиток соціальних і предметних зв'язків.
Є чотири основних можливих засобів впливу на учасників конфлікту, які приводять до подолання конфлікту:
Засоби переконання. Вони можливі, якщо супротивник готовий діяти по-іншому, оскільки переконався, що це корисно для нього самого. Він не звертає уваги на те, що його змушують брати на себе якісь зобов'язання із зміною своїх дій. Переваги подібного способу в його гнучкості та довірчому характері.
Нав'язування норм. Норми нав'язуються суперникам ззовні, посилаючись на інтереси суспільних взаємозв'язків. Це інституціональний шлях, що спирається на звичаї і традиції.
Його головна перевага в передбаченні поведінки суперників. Основний недолік — відсутність достатньої гнучкості.
Матеріальне стимулювання використовується в залежності від ситуації. Воно застосовується в тому випадку, коли конфлікт зайшов занадто далеко. Суперники згодні на часткове досягнення мети і хочуть хоч якось компенсувати свої втрати. За допомогою стимулювання можна добитися мінімум довіри, яка дасть можливість знайти більш-менш прийнятне розв'язання конфлікту. Перевага цього способу в його гнучкості. Недолік у його малому практичному застосуванні.
Використання влади застосовується тільки ситуативно і тільки засобами негативних санкцій
http://www.library.if.ua/books/3.html
(залякування або фактичне застосування сили). У дійсності застосовується в поєднанні з попередніми способами.
Передбачається, що можливість впливу на учасників тим успішніша, чим краще розуміння, взаємна комунікація і ширший простір дій.
Є ряд рекомендацій, дотримання яких прискорює процес вирішення конфлікту:
Під час переговорів пріоритет повинний віддаватися обговоренню змістових питань.
Сторони повинні прагнути до зняття психологічної і соціальної напруги.
Сторони повинні демонструвати взаємну повагу одна до одної.
Учасники переговорів повинні прагнути перетворити змістову і приховану частину конфліктної ситуації у відкриту, гласно і доказово розкриваючи позиції один одного і свідомо створюючи атмосферу публічного, рівноправного обміну думками.
Всі учасники переговорів повинні виявляти схильність до компромісу. Компроміс — це такий спосіб вирішення конфлікту, коли конфліктуючі сторони реалізують свої інтереси і цілі шляхом або взаємних поступок, або поступок більш слабкій стороні, або тій стороні, що зуміла довести обґрунтованість своїх вимог тому, хто добровільно відмовився від частини своїх домагань.
Велике значення має заключна, після конфліктна стадія. На цій стадії повинні бути розпочаті зусилля остаточного усунення суперечностей інтересів, цілей, установок, ліквідована соціально-психологічна напруга і припинена будь-яка боротьба.
Виділяють чотири структурні методи розв'язання конфлікту: роз'яснення вимог до роботи; використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби); визначення загально організаційних комплексних завдань з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети; використання системи винагород (премій, заохочень, підвищення по службі).
Роз'яснення вимог до роботи
Одним з найефективніших методів управління, які відвертають дисфункціональні конфлікти,
є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу (чого треба досягти, хто надає і одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності). Причому керівник визначає всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають в кожній окремій ситуації.
Один із найпоширеніших механізмів — низка команд. Якщо двоє або більше підлеглих мають різні точки зору з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до
http://www.library.if.ua/books/3.html
їхнього спільного керівника і запропонувавши саме йому прийняти рішення. Принцип
єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий розуміє і добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Наприклад, в організації, де назріває конфлікт між взаємозалежними підлеглими, - відділом збуту та виробничим відділом, - вирішили проблему, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту
і виробництвом та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
Загальноорганізаційні комплексні завдання — це ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ідея — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо.
Шоб вплинути на поведінку людей і уникнути дисфункціональних наслідків, винагороди слід використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Люди, які вносять свій внесок у здійснення загальноорганізаційних комплексних завдань, допомагають іншим групам організації і намагаються вирішувати її проблеми, повинні нагороджуватися подяками, преміями, підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не стимулювала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Таким чином, систематичне, скоординоване використання системи винагород для стимулювання тих, хто сприяє здійсненню загально-організаційних завдань, допомагає людям зрозуміти, що їм треба робити в конфліктній ситуації, аби це відповідало бажанням керівництва.
Як уникнути конфліктів?
Слід забезпечити підлеглих письмовими обов'язками їх роботи, поставити конкретні цілі та уточнити їхню лінію поведінки.
Необхідно приділяти більше часу для з'ясування причин поведінки людини.
Варто визнавати, що рідко хто буває "правий" на 100 відсотків. Скоріше кожна людина розглядає ситуацію із своєї власної позиції.
Не можна судити, вимагати, погрожувати, моралізувати.
Не відвертати покарання.
Не потрібно допускати боротьби і суперечок серед підлеглих.
Обов'язково необхідно контролювати збори, які проводяться. Відразу ж розв'язувати конфлікт і не дозволяти йому зруйнувати групу.
Слід шукати рішення, а не місце битви.
Керівник повинен дозволяти іншим натискувати на його "кнопку гніву." Варто кожному
http://www.library.if.ua/books/3.html вирішити для себе, коли гнів зможе допомогти, а коли було б краще його охолодити.
10. Необхідно працювати над покращанням своїх навичок викладати думки і слухати, щоб звести до мінімуму непорозуміння.
В конфлікті дуже важливо зрозуміти роль іншого. Скажіть "На Вашому місці я ..."і запросіть його попробувати у Вашій ролі. Виразіть його уявлення і думки своїми словами: "якщо я правильно зрозумів, Ви неза-доволені тим, що ...", побачите, як "розтане" Ваш партнер.
Візьміть листок паперу і сформулюйте разом з ним, про що, власне, йде мова. Разом зафіксуйте, що Вас об'єднує і що роз'єднує. В цьому і полягає конфлікт, який залишився.
Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кожну пропозицію — і його, і Вашу — потрібно записати. Разом виберіть найкращу.
Це реальний шлях. Він нелегкий. Вам потрібен досвід.
Але є цілий ряд помилок із важкими наслідками. Ось ці помилки в обговоренні конфлікту: партнер висуває як помилку іншого власний промах; партнер не виражає повністю свої потреби; партнер відходить в оборону; поведінка партнера диктується виключно тактичними міркуваннями; партнер ховається за "виробничою необхідністю"; партнер наполягає на визнанні своєї влади; в хід іде знання найвразливіших місць партнера; згадуються старі помилки; виявляється переможець і переможений.
Найкращий вихід з конфліктних ситуацій - це постійне тренування себе, аналіз всіх явищ, які відбуваються. Наприклад, вищестоящий керівник веде себе некоректно щодо Вас, кричить, дратується, висуває необгрунтовані претензії. Багатьох це ображає, провокує на необдумані дії, викликає глибоку образу. Але спробуйте подивитися на цю сцену з боку. Подумайте, чим викликана така поведінка керівника, погодьтеся, що і йому в цій ситуації нелегко. Як тільки
Ви почнете роздумувати — це перша ознака того, що Ви оволоділи собою.
Керівник у конфліктній ситуації повинен звертати увагу на ряд моментів: слід показати співробітнику, що Ви ним цікавитесь і до його проблем відноситеся досить серйозно; подайте йому знак, що про його проблеми ніхто не буде знати;
- покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;
-дайте співробітнику виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго;
http://www.library.if.ua/books/3.html
- дайте запитання, які допоможуть співробітнику свою ж проблему побачити більш чітко.
Мета такої розмови - надання допомоги співробітнику справитися зі своєю проблемою.
Соціологи підрахували, що на одну хвилину конфлікту, який виник через нетактовне висловлювання співробітника, припадає 14 хв. Після конфліктного часу, а через конфлікт на грунті грубощів керівника - 20 хв.
Як же вирішувати конфлікти в колективі? Існує три способи: придушення, відстрочка, перетворення конфлікту в ділову розмову. Як це зробити? Ось деякі моменти, які необхідно враховувати:
1. Вислухати людину, яка ввійшла в конфлікт, проявити до неї увагу, співчуття. Вести розмову в спокійному, доброзичливому тоні. Придивіться до людей, які розмовляють на підвищених тонах. Один кричить, інший відповідає також криком. 1 виходить, що вони не чують один одного. Це, звісно, не діалог.
Якщо на Вас кричать, то краще відповідайте пошепки. Тоді той, хто кричить, замовкне, а Ви візьмете ініціативу в свої руки.
Якщо ж людина говорить тихо, спокійніше, ніж інші, вона стає об'єктом уваги, а значить привертають увагу й її слова.
Просити супротивника чітко сформулювати свої претензії, причини незадоволення, основну думку конфлікту. Це примусить його думати над кожною фразою, підбирати слова.
Не слід людині пред'являти відразу кілька претензій. Наприклад, працівник не раз Вас підводив: то документи вчасно не подав, то запізнився, то не виконав розпорядження. Ваш терпець увірвався, і ви пред'являєте всі претензії відразу. В такому випадку у звинуваченого виникає почуття образи, оскільки він вважає, що в ряді випадків він особисто не винен. Тому ускладнення, які виникли, слід вирішувати негайно.
Не бажано предметний конфлікт перетворювати в особистий. Погодьтеся, ліпше визнати, що
Ви щось зробили погано, адже це можна виправити. А якщо вам кажуть, що Ви погана людина? Ви відразу починаєте думати: "Ага, мене образили". І якими 6 справедливими не були претензії, якщо Ви їх подаєте в образливій для особистості формі, успіху не чекайте.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал