Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка21/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   41
16.3. Соціально-психологічна структура колективу
Необхідність координації, управління виробничими процесами створює адміністративну групу, в якій члени колективу розподіляються за рівнями керівництва. В цій структурі основний поділ людей - керівники і підлеглі. Хоча керівники нижчої ланки виступають підлеглими до керівників виших щаблів ієрархії, але щодо своїх підлеглих вони мають право віддавати розпорядження, а ті зобов'язані виконувати їх.
Для того, щоб налагодити дисципліну, підвищити продуктивність праці, створити сприятливий психологічний клімат, керівнику необхідно знати міжособові стосунки в колективі. В будь-якому колективі між людьми існують невидимі взаємовідносини, які неможливо відобразити в жодному штатному розкладі, в жодній схемі. Виникає неформальна структура, яка будується на симпатіях і антипатіях членів колективу. Відомо, що внутрігрупові конфлікти, як правило, зароджуються в неформальній структурі, а потім переміщуються в сферу формальних відносин, вибиваючи колектив із нормального ритму роботи. Як вважає більшість соціальних психологів, злагодженість, спрацьованість колективу визначається ступенем єдності формальноїі неформальної структур. І чим вищий цей ступінь, тим більших успіхів може досягти колектив. Дослідження, проведені гру- пою соціологів під керівництвом В.Васильєва, показали, що лише завдяки переміні місць працівників з урахуванням їхніх бажань працювати разом продуктивність праці можна
http://www.library.if.ua/books/3.html підвищити на 10-20 %.
Кожен колектив має свою внутрішню соціально-психологічну структуру, її утворення зумовлене багатьма об'єктивними і суб'єктивними факторами, але, склавшись, вона сама має великий вплив на колектив і особистість. Тому керівник мусить бути уважним, знати і враховувати психологічний клімат у колективі.
У кожному трудовому колективі розрізняють два види відносин — формальні і неформальні.
Формальна структура колективу встановлюється, виходячи із офіційних обов'язків кожної особи в даній організації, посадових інструкцій і наказів керівників. Згідно з цією структурою, кожен працівник повинен взаємодіяти з іншими співробітниками певним способом, за певними правилами. Однак взаємостосунки працівників не вкладаються повністю в рамки офіційної структури. Створюються неформальні стосунки.
Неформальна структура значною мірою базується на міжособових стосунках, симпатіях і антипатіях працівників, їхніх інтересах, ціннісних орієнтаціях тощо.
Узгодженість колективу визначається ступенем близькості формальної та неформальної структур. Завдання полягає в тому, шоб не було великих розбіжностей між цими структурами, які можуть призвести до нездорового морально-психологічного клімату в колективі.
Роль неформальних стосунків велика. Виконувати завдання, які стоять перед колективом,
інколи буває важко, якщо зважати лише на затверджені положення та інструкції. В таких випадках часто допомагають особисті контакти, знайомства з досвідом працівників інших підрозділів, спілкування з ними поза роботою.
Неформальні стосунки надають діловим відношенням гнучкість, дозволяють підвищити
інтерес працівника до своєї праці, допомагають задовольнити соціальні потреби працівників.
Крім того, вони виконують роль соціального контролю, регулюють поведінку членів колективу за прийнятими нормами. В залежності від свого ставлення до цих групових норм працівник може або сприяти заходам адміністрації, або виявляти пасивність, байдужість.
Колективи різняться між собою психологічно. Це проявляється в характері внутрішнього клімату, психологічного стану їх членів і ступені їх згуртованості.
Внутрішній психологічний клімат формується сукупністю обставин, які породжують певні установки членів колективу, що виражаються у внутрішньому відношенні до оточуючих і змісту своєї роботи. Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити з тих обставин, що поганий настрій знижує ефективність роботи колективу приблизно в 1,5 раза.
Оскільки на обставини можна цілеспрямовано впливати, то психологічний клімат в певній
http://www.library.if.ua/books/3.html системі можна коригувати.
Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності ним своєю діяльністю та її результатами. На ступінь задоволеності впливають такі обставини, як характер і зміст діяльності, відношення до неї людей, престиж, винагорода, перспективи зростання, наявність супутніх можливостей та ін.
Згуртованість колективу проявляється в силі притягання до нього його членів, можливості їх сумісного впливу на окрему людину. Згуртованість обумовлена тяжінням людей один до одного в пошуках допомоги або підтримки в справі досягання тих чи інших цілей.
Згуртованість колективу, задоволеність людей своїм перебуванням в ньому залежить також від їх психологічної та соціально-психологічної сумісності. Основу першої складає відповідність темпераментів членів колективу; в основі другої — відповідність професійних і моральних якостей.
16.4. Підвищення ефективності діяльності колективів (груп) працівників
Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю.
Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатися, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися.
Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда: складати конкретний порядок денний; забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи -повністю використати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, ідеї тощо); створювати атмосферу довіри, самовираження; розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним; підбивати підсумки та розробляти майбутні заходи.за результатами зборів; забезпечувати вільне передавання інформації з метою боротьби з од-нодумством; призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла; забезпечувати вислуховування різних поглядів, їх критику; організовувати збір усіх пропозицій та їх обговорення; вислуховувати ідеї підлеглих.
Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свою мету й забезпечити
http://www.library.if.ua/books/3.html ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:
Чисельність групи, на думку різних фахівців, має становити 3-4, 4-5, 6-8, 8-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від
5-ти до 25-ти чоловік.
Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з несхожих людей, з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.
Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягти мети та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.
Згуртованість членів групи.
Групова єдність, тобто механізм придушення окремої особистості з метою не порушувати гармонію групи.
Конфліктність всередині групи. До неї може призвести різниця в думках.
Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.
Ролі членів групи, тобто виділення людей, які будуть займатися розв'язанням групових завдань, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, начагодженням комунікацій тощо.
Забезпеченість групи інформацією.
Взаємини групи з керівником організації, її підрозділами, службовцями, посадовими особами, іншими групами.
Наявність певних прав та обов'язків у членів груп.
Швидкість прийняття та виконання рішень.
Механізм прийняття компромісних рішень.
Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з функціонуванням груп.
16.5. Управління соціально-психологічним кліматом колективу
До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать: згуртованість колективу; сумісність співробітників, які в нього входять; психологічний клімат; колективна думка і настрій;
http://www.library.if.ua/books/3.html традиції колективу.
Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною
єдністю його членів. Саме ці умови характеризують
індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.
Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі - успіх колективної праці.
При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення інших.
У крайніх випадках психологічної несумісності навіть розумні дії та вчинки одного сприймаються іншим надто критично, а часом і вороже. В подібних випадках існує постійний психологічний дискомфорт. А це негативно впливає на продуктивність праці і на стан здоров'я співробітників.
Психологічна сумісність багато в чому визначається єдністю переконань, поглядів, інтересів
і мотивів діяльності співробітників. На цьому грунті між людьми виникає симпатія, яка з часом переходить в почуття дружби і прихильності. Розбіжності в поглядах, інтересах, а тим більше в переконаннях майже завжди ведуть до холодності, напруженості, а іноді викликають ворожість в людських стосунках.
Тому керівник повинен добиватися єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх досягнення. Це необхідна умова сприятливих міжособових відносин. У високорозвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі сили для досягнення колективних цілей.
Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг
http://www.library.if.ua/books/3.html взаємних (обов'язково позитивних) оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності.
Керівникам бригад, цехів, дільниць, змін необхідно приділяти серйозну увагу питанням психологічної сумісності співробітників. Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності по досягненню суспільно- вагомих цілей почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.
Психологічний клімат - це та неофіційна атмосфера, яка складається в будь-якому колективі.
При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з одним, схильні до взаєморозуміння. В таких умовах створюється доброзичлива емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.
Можна говорити також про моральний клімат колективу. Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука.
16.6. Шляхи формування колективу
Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу — йому передує довгий процес його становлення і розвитку.
1-ша умова - ясні, зрозумілі цілі діяльності колективу.
2-га умова - наявність певних, навіть дуже незначних досягнень в процесі сумісної діяльності.
Для успіху офіційному колективу потрібен сильний керівник, а неофіційному — лідер, якому люди готові підчинятися.
Будь-які відносини між людьми починають складатися в результаті просторових контактів, які можуть бути безпосередніми, або опосередкованими, заочними, предметними та безпредметними, стійкими та перехідними, особистими та нормальними.
На основі соціатьних контактів розвивається взаємодія між людьми, на її основі виникають певні відносини.
Основні умови формування колективу полягають в ясності цілей, наявності реальних вигод, сумісності працівників наявності спільного керівника тощо.
На взаємовідносини людей мають великий вплив особисті якості керівника, характерологічні
http://www.library.if.ua/books/3.html особливості, професійна підготовка і компетентність. Своїм стилем роботи, особистою поведінкою, ставленням до людей, піклуванням про них керівник впливає на формування психологічного клімату. Особливо негативно впливають на взаємовідносини людей такі риси, як зарозумілість, зверхність, грубість, некомпетентність, підозрілість керівника.
Розглянемо динаміку розвитку колективу.
Перша стадія — початкова, коли колектив тільки починає формуватися. На цій стадії люди тільки приглядаються один до одного і до керівника. Зв'язки між ними ще дуже слабкі і нестабільні, товариські контакти часто змінюються. Нерідко виникають конфлікти внаслідок відсутності взаєморозуміння. Окремі працівники можуть порушувати трудову дисципліну, недбало ставитись до роботи. Ще немає взаємної вимогливості, зацікавленості кожного в успіхах всього колективу. Необхідно підкреслити, що якщо на першому етапі керівник не проявить розумну твердість в організації колективу, то ця стадія може затягнутися надовго.
Направляючою силою, стержнем колективу повинна бути мета. Вона мобілізує колектив. І кожен його член повинен чітко усвідомити значимість своєї роботи. Чим престижніше завдання, тим легше об'єднати людей для його вирішення.
Одна із умов успішного просування колективу до встановленої мети — дисципліна. Однак на першій стадії розвитку керівник нерідко зустрічається з недисциплінованістю і халатністю окремих працівників. Ось чому на першій стадії розвитку колективу керівник може користуватися директивним стилем управління. Цей стиль характеризується тим, що сам керівник ставить вимоги до підлеглих і слідкує за виконанням виданих розпоряджень.
Заохочуючи і наказуючи підлеглих, він може ні з ким не радитись, приймаючи всю відповідальність за прийняті рішення на себе.
Друга стадія характеризується тим, що в колективі майже завершується взаємне вивчення один одного і визначаються особисті позиції кожного члена. На основі взаємних психологічних симпатій, спільних інтересів проходить процес утворення мікрогруп. Може утворитися група з виконавчою психологією. Ті, хто входить до неї, усвідомлюють необхідність дисципліни та порядку і сумлінно виконують доручення, але ініціативу не проявляють і намагаються працювати, не перевантажуючи себе. При пасивності керівника може сформуватися група, в яку ввійдуть недисципліновані люди з надмірними амбіціями і пихатістю. Вплив такої групи значно знизить продуктивність колективної діяльності і негативно буде впливати на морально-психологічний клімат всього колективу.
В задачу керівника на цій стадії входить створення ядра однодумців. Психологи давно встановили, що якщо вимоги до працівників йдуть від керівника, то вони сприймаються
http://www.library.if.ua/books/3.html підлеглим як зовнішні. Якщо ж ці вимоги висувають і підтримують свої ж співробітники, то колектив такі вимоги розглядає як власні і вони значно сильніше впливають на особистість.
Після створення ядра однодумців керівник починає переходити від Директивного стилю управління до колегіального (демократичного), який відзначається намаганням як можна більше питань ставити на обговорення колективу.
Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає
інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. Інтелектуальна єдність визначається обізнаністю всіх членів про можливості колективу, взаєморозуміння (психологічна сумісність) в процесі діяльності, намагання знаходити спільну мову, єдність думок.
На цій стадії в колективі остаточно встановлюються відношення товариського співробітництва і взаємодопомоги. Цьому значно сприяє спілкування людей поза виробничою сферою, наприклад, спільне проведення відпочинку. На цій стадії керівник повністю переходить на демократичний стиль управління.
Настрій. Настрій людини — це відображення його внутрішнього стану. Але в сфері виробничої діяльності людей настрій кожного може сильно впливати на результати роботи всього колективу. Вчені засвідчують, що при доброму настрої продуктивність праці часом підвищується на ЗО і більше відсотків, а при поганому — падає на 40-50 відсотків.
Настрій людини залежить від багатьох факторів, наприклад, від фізичного самопочуття. Так, люди, які страждають різними хронічними захворюваннями (гастрит, гіпертонія й інші), нерідко бувають дратівливими. В такому стані люди навіть на справедливі зауваження керівника можуть дуже бурхливо реагувати. Ось чому керівнику необхідно знати стан здоров'я своїх підлеглих і враховувати ці обставини при роботі.
Настрій групи як масове явище підлягає соціально-психологічним закономірностям. На виробництві він насамперед залежить від морально-психологічного клімату, який склався в трудовому колективі.
Особливість групового настрою - це його заразливість, здатність швидко передаватися від однієї людини до іншої.
Керівнику необхідно знати, що він і сам є генератором настрою своїх підлеглих. Від його стилю роботи, поведінки, зовнішнього вигляду багато в чому залежить самопочуття підлеглих.
Важтиво не тільки те, щоб керівник на роботі не виглядав похмурим, а також і те, щоб кожна людина приходила на роботу в бадьорому, а не пригніченому стані і щоб добрий настрій зберігався постійно.
Дослідники встановили, що втрати часу від конфліктів і після конфліктних переживань
http://www.library.if.ua/books/3.html складають 15 відсотків загального робочого часу.
Один з критеріїв оцінки морально-психологічного клімату колективу — його згуртованість.
Якщо людина відчуває до себе доброзичливе ставлення, підтримку і допомогу, то в неї і настрій добрий, і робота йде гаразд.
Велике значення в налагодженні психологічного клімату колективу мають чітка організація праці, її механізація, автоматизація і естетика робочих місць.
Розділ 17. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
17.1. Поняття організаційного конфлікту і його структура
Сучасна наука про управління визнає, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Але закономірно постає питання, як варто відноситися до конфліктів? Багато керівників або прагнуть придушувати конфлікти, або не хочуть втручатися в них. Обидві позиції помилкові, тому що вони призводять до значних втрат у діяльності організації.
Перша позиція може перешкоджати розвитку потрібних, корисних для організації конфліктів. Друга — дає можливість вільно розвиватися тим конфліктам, що наносять шкоду організації в цілому і людям, які в ній працюють зокрема.
Сучасна наука про управління пропонує виробити конструктивну позицію у відношенні до конфлікту, що припускає розглядати конфлікт не як аномшіію, дисфункцію в діяльності організацій, а як норму відносин між людьми, необхідний елемент виробничого життя, що дає вихід соціально-психологічній напруженості, породжуючи зміни в діяльності організації.
Саме поняття конфлікт бере свій початок від латинського слова "conflictus" — зіткнення. І виходячи із етимологічного значення цього терміна англійський соціолог Є. Гідденс розуміє під конфліктом реальну боротьбу між діючими людьми або групами, незалежно від того, які джерела цієї боротьби і засоби мобілізує кожна із сторін.
Конфлікт — це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами. Зіткнення протилежних сторін, сил. які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, мету, думки, гостру суперечку і перешкоджає іншому суб'єкту чинити так само.
Російські конфліктологи Ф. Бородкін і Н. Коряк уточнюють поняття конфлікту. На їхню думку, конфлікт — це діяльність людей, яка завжди припускає переслідування мети.
Приписування конфліктній дії категорії мети дозволяє виділити як конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до свідомої поведінки, тобто до усвідомлення своєї позиції, планування своїх дій, свідомого використання засобів. Звідси випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діяльними суб'єктами. І це дозволяє відокремити реальних учасників конфлікту від таких індивідів і груп, що виступають як інструменти, знаряддя,
http://www.library.if.ua/books/3.html засоби боротьби суб'єктів конфліктної взаємодії.
Суб'єктами конфліктної взаємодії в організації можуть виступати окремі індивіди, соціальні групи, підрозділи організації. У такому випадку конфліктологія їх позначає як опонентів (від лат. opponentum — той хто, заперечує, протистоїть суперечці).
На основі вищевикладеного можна дати таке визначення конфлікту. Конфлікт — це особливий вид взаємодії суб'єктів організації (опонентів), при якому дії однієї сторони, зіштовхнувшись з протидією іншої, унеможливлюють реалізацію її цілей і інтересів.
Російські конфліктологи А. Дмитрієв, В. Кудрявцев і Г. Кудрявцев пропонують чітко розмежовувати предмет і об'єкт конфлікту. Під предметом конфлікту, пишуть вони в книзі
"Введення в загальну теорію конфліктів", ми розуміємо об'єктивно існуючу або мислиму
(уявлюва-ну) проблему, що служить причиною розбору між сторонами. Предмет конфлікту
— це і є основна суперечність, через яку і заради вирішення якої суб'єкти вступають у протиборство. Це може бути проблема влади, володіння цінностями, престижу тощо.
Визначити предмет конфлікту дуже важливо, оскільки нашарування проблем, які виникають в конфліктах, можуть зробити сам предмет конфлікту абсолютно дифузійним, що не має чітких границь. Конфлікт може мати один основний предмет, що розпадається на безліч часткових предметів. Об'єктом конфлікту може виступати будь-який предмет матеріального світу або соціальної реальності.
Таким чином, предмет конфлікту — це його внутрішня причина. Конфліктні взаємодії між тими самими відносинами можуть виявитися байдужими до об'єкта і триматися тільки на предметі. Для стороннього спостерігача такі відносини будуть виглядати як перманентно ворожі, для яких об'єкт завжди знайдеться. Це емоційні конфлікти. Джерело емоційних конфліктів криється або в особистісних якостях опонентів, або в їхній психологічній несумісності.
Поряд з емоційними конфліктами, в організаціях широке поширення мають ділові конфлікти, що відбуваються через цілком конфліктні об'єкти, розподіл ресурсів, влади тощо.
Однак не слід протиставляти ці два види конфліктів. Будь-який діловий конфлікт або безперервний ланцюг ділових конфліктів, опоненти в яких постійні, має тенденцію переходити в емоційний конфлікт. Іншими словами, діловий конфлікт, що затягся унаслідок діючих у ньому психологічних закономірностей, може призвести до того, що, по-перше, відбудеться втрата об'єкта конфлікту, тобто сам об'єкт втратить значимість для опонентів.
По-друге, сформується негативне психологічне відношення опонентів один до одного. І це становить велику небезпеку для працездатності організації. Саме тому спроба деяких
http://www.library.if.ua/books/3.html керівників не зауважувати або заглушати конфлікт, не намагаючись вжити якихось заходів або вплинути на конфліктну ситуацію, призводить до дестабілізації емоційної обстановки в організації. У конфлікт можуть бути втягнені нові люди, групи, підрозділи.
Важливим поняттям у конфліктології є поняття сили учасників конфліктів. Ця сила визначається наявністю фінансових ресурсів, влади, підтримки та ін. На основі оцінки сили конфліктологи здійснюють ран-жирування опонентів.
Ранг 0— індивід у суперечці із самим собою, коли він тільки приймає рішення.
Ранг І — індивід, що виступає від власного імені і переслідує в конфлікті власні інтереси.
Ранг II — група, що складається з окремих індивідів і переслідує в конфліктній взаємодії з
іншими опонентами якусь групову мету.
Ранг III — структура, що складається з безпосередньо взаємодіючих одна з одною груп.
Вищий ранг — суспільні інститути, що виступають на основі закону від імені держави. У будь-якому конфлікті вони мають найбільшу силу. Тому будь-яка особа, звільнена з роботи з порушенням закону і, яка звернулася в суд, має ранг у конфлікті зі своєю колишньою організацією найвищий, тому що на її стороні - закон. Об'єкт конфлікту виділяють на основі властивості неподільності і доступності маніпулювання з боку опонентів. Якби об'єкт суперечки можна було поділити, і спосіб розподілу визнавався б справедливим всіма учасниками, то конфліктної ситуації не повинно бути. Щоб люди або групи людей могли маніпулювати якимись об'єктами, вони повинні прагнути опанувати об'єктом або мати можливість взаємодіяти один з одним. На рис. 17.1 показані етапи розвитку конфлікту.
Для того, щоб конфлікт відбувся, повинна скластися конфліктна ситуація і дії з боку опонентів, спрямовані на оволодіння об'єктом. Такі дії називають інцидентом.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал