Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка16/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   41
12.3. Процес контролю
Процес контролю має три етапи: розробка стандартів і критеріїв; співставлення з ними реальних результатів; прийняття необхідних коригуючих дій.
На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. Встановлення стандартів
І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю, функції контролю і планування.
Стандарти - це конкретна мета, яка піддається вимірюванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вибрані із багаточисельних цілей і стратегій організації та її мети.
Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.
Отже, стандарт - це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов'язків
http://www.library.if.ua/books/3.html безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якшо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, так як і наслідки виходу за їх межі. Якшо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.
Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якшо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робочі повинні виробляти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в організації обмеження говорять, що Ви зобов'язані працювати п'ять днів на тиждень з понеділка по п'ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.
Оскільки саме точні стандарти чіткі і недвозначні, то для керівника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов'язані з результатами його роботи.
Показник результативності точно визначає, що необхідно одержати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозволяють керівникові співставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на такі важливі запитання: "Що ми повинні зробити для досягнення запланованої мети?" і "Що залишилось незробленим?"
Інколи буває неможливим виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, краще ніж нічого. Ряд організацій, які успішно долали інші параметри, зіткнулися з серйозними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.
Співставлених досягнутих результатів з встановленими стандартами
Другим етапом процесу контролю є співставлення реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій.
Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Керівництво вищоїланки встановлює масштаб допустимих відхилень, в межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.
Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принципом виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.
Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, — це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, шоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролювати.
Вибір потрібної одиниці вимірювання - це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують в кінцевому підсумку весь контроль.
Передача та поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, шоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.
Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно і ефективно визначити це важко, особливо для керівників нижчої ланки, на яких не покладається відповідальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімальними відхиленнями і більш об'єктивно.
П ісля винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: не вживати ніяких заходів; ліквідувати відхилення; переглянути стандарт. Не вживати ніяких заходів
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, при якому процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.
Коли співставленая фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких заходів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірювання результатів, повторюючи цикл контролю.
Ліквідувати відхилення
Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони
http://www.library.if.ua/books/3.html переростуть у великі проблеми, безглузда.
Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.
Перегляд стандартів
Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани.- це лише прогнози майбутнього.
При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
Контроль процесу при самоменеджменті
Регулярно, через рівні проміжки часу потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.
Постійно протягом дня запитуйте себе:
Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?
Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?
Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановлений час?
Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?
Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?
Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?
• Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"?
Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити "поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволікання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.
12.4. Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.
Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.
Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де
http://www.library.if.ua/books/3.html керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.
Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів
і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами.
Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.
2. Тотальний контроль породжує недбалість.
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався
їх робочий день.
Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка
інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. '
4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю.
Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.
5. Контроль — не проформа.
Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.
Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.
6. Не контролюйте через недовіру.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено!
Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть.
Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.
7. Не варто тримати висновки при собі.
Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.
Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" .
Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте слідуюче.
Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:
Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно?
Хто її інструктував? Як це було зроблено?
3. Чи був відповідний контроль за його роботою?
Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець.
При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.
Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю — щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.
12.5. Характеристики ефективного контролю
Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.
1. Стратегічна спрямованість контролю.
Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтримувати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.
http://www.library.if.ua/books/3.html
2. Орієнтація на результати.
Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією.
Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.
3. Відповідність справі.
Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, Що справді важливо.
4. Своєчасність контролю.
Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється.
5. Гнучкість контролю.
Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються.
6. Простота контролю.
Найбільш ефективний контроль — це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
7. Економічність контролю.
Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети.
Рекомендації науки про поведінку при проведенні ефективного контролю
Н'юмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, котрі хотіли б уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність. Це такі рекомендації:
/. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками.
Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді достатньо повно і об'єктивно відображають'їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних завдань.
Якшо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю неповні і необ'єктивні, то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, вони будуть відчувати
http://www.library.if.ua/books/3.html втомленість і розчарування.
2. Встановлюйте двостороннє спілкування.
Якшо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорювати їх, не боячись, що керівництво на це образиться.
Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира, - повинен відкрито обговорити із своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно розуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з вищого керівництва фірми.
3. Уникайте надмірного контролю.
Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточи-сельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху.
4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти.
При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спонукати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними.
Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низькому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів.
5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.
Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробітників на повну самовіддачу в
інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності.
Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою.
Якщо ж працівники не відчувають такого зв'язку, або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність в майбутньому може знизитися.
12.6. Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу
Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияснити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато
http://www.library.if.ua/books/3.html співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допомога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причиною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.
Якщо ж керівник не буде, постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розробити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитись в тому, що завдання вирішуються правильно.
Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших співробітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).
Наприклад.
Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточного року звіт про стан справ у фірмі.
Одиниця вимірювання результату: час — конкретна дата (наприклад, ЗО червня), до якої звіт повинен бути готовим.
Завдання, Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалізації проекту в 2002 фінансовому році.
Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення — загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня 2002 року.
Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв'язок
(повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує негативний зворотний зв'язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим різняться між собою позитивний і негативний зворотні зв'язки.
Слід пам'ятати такі правила:
Не рахувати кількість бракованих катриджів.
Підраховувати кількість правильно зібраних катриджів.
Не рахувати кількість днів з запізненнями.
Підраховувати кількість днів без запізнень.
Не рахувати кількість відмінених операцій.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Підраховувати кількість виконаних операцій.
Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого завдання — перетворити намагання до кращих результатів діяльності співробітників в частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кожного працівника, зробивши їх доступними для всіх.
Як же розробити систему зворотного зв'язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС. МАРС - це абревіатура чотирьох основних складових даної системи — маяки, активність, розміреність і своєчасність.
Маяки — це контрольні точки, події або відмітки, які повідомляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко він просунувся на шляху вирішення спільно поставленого завдання.
Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підготовку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Третій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання, - це вимога представити проекти планів підрозділів їх керівниками не пізніше 1 червня.
Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Для прикладу ці дії будуть виглядати так:
Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визначити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є.
Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визначити планові витрати до кінця року.
Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також капіталовкладення в основне обладнання на наступний рік.
• Проаналізувати можливість розширення штатів призупинення по ставок і підвищення цін для визначення розмірів непередбачених платежів.
• Зробити електронну таблицю з проектом плану на основі даних, одержаних раніше.
Роздрукувати проект плану і виконати повторну перевірку результатів вручну, а при необхідності внести в нього виправлення.
Представити проект плану керівнику.
Кожна така дія просуває Ваших працівників вперед на шляху досягнення третього маяка
(закінчення проекту фінансивого плану підприємства до 1 червня).
http://www.library.if.ua/books/3.html
Розміреність визначає, як встановлені маяки і як реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих Вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.
Своєчасність — це визначення потрібного Вам часу для подолання шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би строки виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.
Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірювати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його.не вирішать, а керівник буде не в змозі це визначити.
Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для
ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні Діаграми, або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом
Лінійні діаграми мають три основні елементи:
Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягнутий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається по горизонтальній осі X.
Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точки до іншої. В лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хронологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі Y.
Лінії. Лінії — це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі
інтервали, довгі відрізки —довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діаграмі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або незавершені етапи.
У нашому прикладі - етапи підготовки проекту фінансового плану. Третя контрольна точка: узгодження проекту плану.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал