Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту



Pdf просмотр
Сторінка15/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   41
11.3. Процесійні теорії мотивації
Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багаточис-ленні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотивації.
Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина
http://www.library.if.ua/books/3.html розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.
Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.
Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.
Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища.
При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці -результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою).
Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.
Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.
Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, — це валентність або цінність стимулу чи винагороди.
Валентність — це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.
Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.
Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці — низькими.
Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:
Мотивація = 3-РхР-Вх валентність.
Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р
- В) помножену на цінність що очікується (валентність).
Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.
Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками
(автор — Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу".
Трудовий вихід — це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення
індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.
Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться
інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.
До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:
Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди
(зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).
Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи прикладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.
Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.
Покинути роботу. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення покинути роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.
Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з
http://www.library.if.ua/books/3.html оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не робляї ь мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення покинути роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну професійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера—Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості втому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера—Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.
Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.
Задоволення — це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Один з найважливіших висновків Портера—Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.
Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).
Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до
http://www.library.if.ua/books/3.html задоволення, і це підвищує результативність.
У підсумку модель Портера—Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати гакі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.
11.4. Мотиваційна теорія підкріплення
Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.
Засоби підкріплення.
Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому грунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.
Позитивне підкріплення. Позитивне підкріплення — це винагорода бажаної поведінки співробітників (похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій.
Відмовлення від моралі. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів. Іноді даний метод називають негативним підкріпленням.
У прагненні уникнути неприємних ситуацій працівники змушені діяти "правильно" з погляду менеджменту і поступово звикають до бажаного для організації стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника).
Покарання. Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати рознос підлеглому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефективності
http://www.library.if.ua/books/3.html покарань. Даний метод зазнає критики зате, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.
Згасання. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.
Графіки підкріплення
У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й
інтервалами) підкріплення. Виділяють п'ять типів графіків підкріплення: один — постійного підкріплення і чотири — часткового.
Постійне підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.
Часткове підкріплення. У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не представляється можливим. Тому проводиться часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення: з фіксованим інтервалом, з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.
Підкріплення з фіксованим інтервалом. У даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.
Підкріплення з фіксованим рівнем. Підкріплення проводиться через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн — це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати.
Підкріплення з перемінним інтервалом. У цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад — обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам.
Підкріплення з перемінним рівнем. У даному випадку перемінним є не часовий період, а
http://www.library.if.ua/books/3.html число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може проводитися через 5, 10 чи
20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).
Для себе людина — найважливіша фігура. Почуття власної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини
Будь-які дії повинні бути обдуманими.
Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.
Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.
Кожен намагається виразити себе в праці, мати доказ того, що він може щось зробити.
Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
Людям подобається відчувати свою значимість.
Кожна людина прагне до успіху.
Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання — матеріальне і моральне.
За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації затруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.
Співробітники не можуть терпіти, щоб рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.
Кожному необхідна інформація про якість власної праці.
Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.
Більшістьлюдей намагаються у процесі роботи набути нових знань.
Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.
Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
А як же мотивувати групу? Яка її мотиваційна структура? Той, хто працює з групами і керує
http://www.library.if.ua/books/3.html ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. їх можна ранжувати за ступенем інтенсивності.
Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яка поділяється всіма членами групи.
Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.
Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.
Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.
П'ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.
Якшо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:
Допомагайте групі відчути загальний успіх.
Закріпіть довір'я членів групи один до одного, насамперед до її лідера.
Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загальногрупових заходів.
Потурбуйтесь про те, шоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.
Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.
Розділ 12. КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
12.1. Суть і зміст контролю
Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.
Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.
Функція контролю — це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.
Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це постановка або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо
http://www.library.if.ua/books/3.html уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, в кого є квитки.
Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається скоріше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і при розумному підході більшість людей досягає позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.
Що ж таке контроль? Це постійне порівняння того, що є, з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.
Слід сказати, що неправильний контроль викликає страх.
Є люди, які без зовнішнього контролю розслабляються, але є й такі, котрі без керівних вказівок виконують свою роботу з надмірним педантизмом, не рахуючись з затратами.
Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи, розрахунки ведуть з точністю до четвертого знака.
Слід сказати і про те, що керівник не може знати все. Тоді виникає запитання, як контролювати роботу, в якій не все розумієш? Як контролювати програміста, податкового
інспектора, лікаря, не володіючи цими професіями в повному обсязі? Досвідчений керівник попросить свого співробітника розповісти про всі "чому", "як" і "чому не так" та про всі інші специфічні труднощі своєї діяльності так, щоб це було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає свою справу, зможе пояснити, як він її робить.
Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали найбільш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися і укладати угоди.
Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершальний контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.
Контроль як функція самоменеджменту охоплює три завдання:
1) обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?
2) порівняння запланованого з досягнутим. В якій мірі досягнута поставлена мета? Які відхилення мають місце? коригування за встановленими відхиленнями. Час, тривалість і регулярність контролю у визначній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети. В цьому зв'язку слід розрізняти:
- контроль процесу і діяльності, що здійснюється;
- контроль результатів (цільовий контроль)
12.2. Види контролю
Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Наприклад, планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здійснювати попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Якшо писати чіткі посадові інструкції, пояснювати мету підлеглим, то це збільшить вірогідність того, що організаційна структура буде працювати так. як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових галузях: щодо людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль в галузі людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок аналізу ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей.
Матеріальні ресурси. Промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль за використанням матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (річний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування.
Бюджете механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджети встановлюють
http://www.library.if.ua/books/3.html також граничні значення затрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпувати свої готівкові засоби до кінця.
Поточний контроль. Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт.
Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою
їхнього безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи.
Кінцевий контроль. У рамках кінцевого контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана.
Хоча кінцевий контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент
їх виникнення, все-таки він має дві важливі функції:
Кінцевий контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи мають проводитися в майбутньому.
Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, вочевидь, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно об'єктивно.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал