Основи менеджменту Розділ вступ до менеджменту




Сторінка10/41
Дата конвертації03.12.2016
Розмір4.45 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   41
Розділ 7 СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
7.1. Методологія стратегічного менеджменту: суть, принципи
Ефективне функціонування організацій перебуває у прямо пропорційній залежності від ситуації розвитку систем: упорядкування, підтримання в стадії впорядкованості, динамічного розвитку та адаптації. В умовах цивілізованого ринкового середовиша, де діють механізми конкуренції і суперництва, в забезпеченні ефективного функціонування організаційних систем вирішальну роль відіграє стадія динамічного розвитку. Саме вона визначає майбутню поведінку організаційних формувань, якісні зміни в інших стадіях розвитку систем.
Змінюється логічна послідовність дій управління персоналом, діяльність якого спрямовується на перспективу, перспективні елементи ринку, вибір варіантів майбутньої поведінки організаційних систем.
Із зміною стратегічних параметрів виробництва продукції і надання послуг обов'язково змінюються параметри майбутньої поведінки організаційної системи та всіх її складових.
Крім головної стратегії, формуватимуться стратегії управління, Маркетингу, фінансів, розвитку робочої сили, загально- і внутрісистемної комунікації, відносин власності та ін. Ця збалансована єдність елементів і стратегій забезпечить стабільність функціонування організаційної системи у зовнішньому конкурентному середовищі.
Отже, стратегія якформа прояву управлінськоїдіяльності має об'єкто-вий і функціональний характер. Вона безпосередньо пов'язана із загальною внутрісистемною ситуацією і об'єктом впливу. Варіанти взаємодії джерел виникнення ситуації з об'єктом впливу різні. Вплив може бути регулюючий, адаптивний і такий, що утворює середовище (зовнішній і внутрішній).
Стратегічний менеджмент — це система нових прийомів, інструментів філософії в управлінській діяльності, яка зорієнтована на загальносистемний інтерес. її основою є стратегічне планування, яке охоплює зовнішньо- і внутрісистемне середовище.
Існують різні підходи до стратегій, стратегічного менеджменту та планування.
Б. Тейлор, спеціаліст із стратегічного планування, виділяє різні його види. Він розглядає стратегію як: систему всеохоплюючого контролю, що пов'язана з формуванням і розподілом ресурсів; спосіб для впровадження нововведень; форму стратегічного управління для зміцнення організації, кваліфікаційного потенціалу кадрів; форму вирішення конфліктних ситуацій між групами інтересів як всередині бізнесу, так і за його межами;
http://www.library.if.ua/books/3.html системну методологію дослідження майбутнього.
Стратегії поділяються на загальні та специфічні. Перші охоплюють генеральні, ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. Це досягається в умовах сегментації ринку, різних видів стратегічних зон господарювання (базових і дивер- сифікованих). Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.
В економічній літературі правила стратегій класифікують за чотирма основними групами.
Правила, які використовуються в системі управління при оцінці результатів діяльності організаційного формування системи менеджменту. За їх допомогою визначають критерії оцінок, обґрунтовують якісну і кількісну сторони цих критеріїв. Першу прийнято називати орієнтиром, а другу - завданням. Орієнтир - це певна мета, яку прагне досягти система управління, використовуючи стратегії. Орієнтир і стратегія діалектично взаємопов'язані.
2. Правила стратегії бізнесу, або продуктивно-ринкової стратегії. Вони дають відповідь на запитання: що випускати і яка повинна бути структура виробництва? Які потрібно використовувати технології? Куди і кому збувати свої товари? Які сегменти ринку обслуговувати? Ці правила охоплюють управлінську діяльність, зорієнтовану на зовнішнє середовище і покликану забезпечити задоволення загальносистемних потреб.
Правила внутрисистемного характеру в сукупності форліую/пь внутрісистемну концепцію організації. Згідно з ними, виділяють внутрісистемні комунікації (організаційні,
інформаційні, економічні відносини, відносини відповідальності тощо).
Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.
Для прикладу можна розглянути деякі правила вибору стратегій, які були випробувані менеджерами:
Розглядайте стратегію як вираз інформаційного опортунізму.
Припустіть, що сприятливі можливості виникають не один раз, а часто.
Сформулюйте загальний напрям, а не загальну стратегію.
Дотримуйтесь "загального курсу і зигзагоподібної доріжки".
Ретельно продумайте початковий напрям, але зберігайте простоту і загальний характер його визначення.
Розглядайте оновлення і стратегію як ряди послідовних наближень до майбутнього.
Ніколи не робіть щось одне окремо.
Поліпшуйте свою справу, думаючи категоріями прибутковості і домагайтесь, щоб інші думали аналогічно.
Усвідомте, що будь-яке ділове рішення повинно бути вірогідним.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Розглядайте інформацію як важливу стратегічну перевагу.
Довіряйте чуттю.
Усвідомте цінність досвіду.
Пам'ятайте, що планування служить багатьом цілям.
Розглядайте стратегію, здібність і набуття навиків як одне і те ж. У системі управління використовують й інші правила. Вони дозволяють правильно підійти до обгрунтування стратегій і механізмів їх реалізації. Дуже важливо не помилятися у виборі ефективної стратегії серед усіх можливих.
7.2. Стратегія менеджменту: види, підходи до її планування
Що ж таке стратегія? Слово "стратегія" запозичене із військової термінології. Полководці розробляли приблизний військовий план, виходячи з якихось ключових завдань: знищити ворога, підірвати союз, який загрожує заволодіти певними позиціями.
У такому ж приблизно військовому плані визначається, якими методами можна здійснити поставлені завдання. В середні віки захоплювали міста, підкуповуючи впливових людей в таборі противника, влаштовували блокади з моря тощо.
Чимало проблем військового мистецтва є аналогічними проблемам економічної діяльності.
Успіх підприємства здебільше залежить від його стратегії, від того, наскільки йому вдається
її реалізувати.
Стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її мети.
Насамперед стратегію у своїй більшості формує і розробляє вище керівництво, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда на особистих підприємствах. Засновник його може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани із стратегією організації. На більшості фірм з широким володінням акціями подібної розкоші бути не може.
Під ринковим сектором розуміється група підприємств, які продають товари і послуги за ринковими цінами. Ініціатива при постачанні тієї чи іншої продукції на ринок належить керівництву підприємства.
Підприємство повинно домагатися, щоб його капіталовкладення окупилися шляхом одержання прибутку від продажу продукції. Споживач або покупець вирішує сам, візьме він чи не візьме дану продукцію за пропонованою ціною. Виробник повинен випускати те, що потрібно споживачу, й не треба забувати, що на вільному ринку у підприємства в будь-який момент може з'явитися конкурент, у якого виробничі затрати можуть бути нижчі і який зможе дозволити собі встановити нижчу ціну, а споживач завжди дуже чуйно реагує на зниження ціни, якщо, звичайно, мова йде про той же рівень якості.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Вдала розробка стратегії (мається на увазі те, чого вимагає ринок і що - я, як підприємство, можу і хочу постачати на ринок) є запорукою успіху для самостійного підприємства в умовах вільної ринкової економіки.
У системі планової економіки підприємства не мають або майже не мають необхідної свободи, щоб пристосуватися до вимог ринку. В цьому випадку споживачі (покупці) не є ключовою фігурою, і часто їх просто не беруть до уваги. При виробництві продукції про них майже не думають. І ще одна проблема - відсутність конкуренції між підприємствами.
У світі, шоб вижити, необхідно бути наявними, приглядатися, що роблять інші, у випадку необхідності вміти пристосовуватися. В світі бізнесу і підприємництва також присутній елемент змагання, але процес пристосування не проходить автоматично. Підприємству необхідно розробити добрий стратегічний план і в залежності від обставин весь час коригувати і поновлювати його. На практиці не так часто вдається вибрати найкращий із багатьох варіантів і відразу ж успішно реалізувати задумане.
Підприємство може потрапити в кризу, якщо не передбачити обставин, які змінилися, і не відреагувати на них вчасно. Така криза може статися, якщо обставини зміняться надто швидко і підприємство зможе відреагувати не на останні, а на передостанні зміни. Судячи з результатів Дослідження, саме ті підприємства, які давно існують в своїй галузі і займають в ній провідне становище, найшвидше реагують на зміну зовнішніх факторів. Одна із причин
їх успіху — здатність весь час вносити корективи. Ці підприємства ніколи не зупинялися на місці.
Для підприємства в даному випадку дуже важливо постійно ставити перед собою запитання:
Чого ми хочемо? Який тип підприємств ми хочемо вибрати або залишити? (Призначення, розміри, культура).
Що об'єктивно важливо? Які шанси у нас є і яка небезпека може виникнути зовні при більш широкому погляді на поле діяльності9
Що об'єктивно неможливо?
Що ми можемо зробити? В чому наші сильні та слабкі сторони? Що ми могли б зробити краше або інакше? Які невикористані можливості є в резерві?
Підприємству завжди доводиться робити вибір. Ми ніколи не знаємо наперед, який альтернативний варіант буде найкращим, але ми шукаємо оптимальне рішення.
В процесі прийняття рішень ми врешті-решт робимо спробу вплинути на майбутнє. Зверніть увагу: не визначити, а вплинути. Адже існує дуже багато зовнішніх факторів, які визначають майбутнє, і вони не підвладні нам. Згадайте коливання цін на нафту, кон'юнктуру й інші явища такого ж плану.
Таким чином, можемо собі уявити, наскільки важливо мати стратегію на підприємстві. Слід вказати, що абсолютної визначеності відносно майбутнього бути не може. При
http://www.library.if.ua/books/3.html стратегічному плануванні можна досягти більшої визначеності, а значить збільшити шанси на успіх. До того ж, підприємство зможе швидше реагувати на якесь реальне явище, весь час аналізуючи можливі зовнішні фактори, ніби випереджаючи їх.
У свій час усі підприємства були розділені на три категорії: а) підприємства — законодавці в своїй галузі. Постійно вводячи щось нове і займаючись творчими розробками, вони задають тон і йдуть в авангарді; б) підприємства, які весь час тримають в полі зору те, що відбувається навколо них, стежать за кроками своїх конкурентів, за розвитком подій на ринку і, виходячи з цього, формують свою політику; в) підприємства, які весь час підпадають зненацька під вплив тієї чи
іншої події і здивовано запитують себе: "Що ж це знову відбувається?"
Неважко зрозуміти, що остання категорія підприємств не з тих, хто може похвалитися успіхами.
Слід сказати, що всі підприємства дотримуються в економічній діяльності того чи іншого курсу. Однак буває й таке, що цей курс не має якоїсь конкретної форми, незафіксований на папері і залежить іноді від інтуїції кого-небудь із вищих керівників підприємства. Але така стратегія приховує в собі чималу небезпеку. Подеколи вона недостатньо грунтується на глибокому аналізі і свідомому виборі із чітко сформульованих альтернативних стратегій.
Крім того, персонал підприємства не зовсім розуміє, що за стратегія застосовується на його підприємстві, якщо вона така є взагалі. Це призводить до деякої невизначеності і не викликає зацікавленості та усвідомленої участі співробітників у виробничому процесі.
Чітко сформульована стратегія, яка застосовується на підприємстві, дуже важлива для створення високої культури виробництва.
Життям вироблена формула: мудрий керівник тим і відрізняється від розумного, що коли розумний завжди може знайти вихід із важкого становища, то мудрий в нього не потрапляє.
Тому завжди потрібно пам'ятати таке правило: конкретні рішення повинні прийматися для виконання прийнятої стратегії.
Що ж має охоплювати стратегія?
Чітке формулювання цілей організації і особистої мети самого керівника.
Оцінку потенціалу підприємства і можливостей його підвищення (в т. ч. кадровий потенціал
і стосунки всередині організації).
Оцінку соціально-економічного середовища, в якому діє підприємство, його можливі зміни, які випливають з цих вимог.
Основні напрями, методи й інструменти досягнення поставленої мети при можтивостях, що
існують, і умовах, які складаються.
http://www.library.if.ua/books/3.html
Вибір стратегії розвитку організаційних систем є домінуючою ланкою у сфері діяльності управлінських працівників.
Залежно від комбінації джерел виникнення ситуацій і об'єктів впливу можна виділити такі види стратегій: регулююча, адаптивна і така, що формує середовище.
Регулююча передбачає здійснення регулюючих функцій у процесі життєдіяльності організаційної системи, які спрямовані на забезпечення її стабілізації або на переведення в новий якісний стан.
Адаптивна зумовлена певними змінами в зовнішньому середовищі, що вимагають здійснення відповідних змін у внутрішньому середовищі в усіх підсистемах організації з метою гарантованого пристосування їх до вимог зовнішнього середовища.
Стратегія, що формує середовище, тісно пов'язана з активними реакціями організаційної системи і спрямована на зміну зовнішнього середовища у вигідному для певного виробничого або іншого формування напряму.
Кожна з наведених стратегій може виникнути лише при певній ситуації.
Стратегії поділяються на загальні (узагальнюючі) та специфічні.
Загальні охоплюють генеральні ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища.
Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.
Більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну із наведених нижче "видових"
(типових) стратегій.
Контроль над затратами. Стратегії такого типу базуються на зниженні власних витрат в порівнянні із затратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю над затратами, або шляхом регулювання розміру підприємства і обсягу продукції, завдяки чому досягається вища ефективність виробництва. При більш низьких затратах підприємство (або структурний підрозділ) має можливість підтримувати певний рівень прибутку, хоча ціни у нього нижчі, ніж у конкурентів. Такі ж низькі ціни можуть бути інколи бар'єром для появи нових конкурентів.
Стратегія диференціації. її суть полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох пріоритетних напрямах, де вона намагається мати більше переваг над іншими. Ці напрями можуть бути різними, тому варіантів стратегії на практиці існує дуже багато.
Стратегія диференціації пов'язана із значними витратами. Якщо організація орієнтується на неї, то попередня стратегія повністю не відкидається.
Стратегія фокусування. Остання "видова" стратегія - це стратегія фокуса. В цьому випадку
http://www.library.if.ua/books/3.html підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, або на обмежену частину асортименту продукції, або на специфічний географічний ринок. У такому випадку часто говорять про нішу на ринку.
В стратегії фокуса є два варіанти: фокус затрат і фокус диференціації. Приклад затратного фокуса - голландське підприємство "Недсхруф". Воно випускає гвинти і шурупи, обмежуючи свій асортимент декількома видами, але виробляє їх з такою ефективністю, що зуміло відвоювати собі почесне місце на європейському ринку.
Прикладом диференційованого фокуса може служити видавництво "Бертліц", яке випускає спеціальні компактні шляхопровідники в багатьох країнах.
Потрібно сконцентрувати увагу на тому, випуск якої продукції підприємство налагодило найкраще, і не слід одночасно діяти на всіх фронтах. Канадський професор Генрі Мінтсберг вважає, що багато стратегій виникли безпосередньо на підприємствах, їх не розробляли спеціально. Нові стратегії часто виникають як творче прозріння або із інтуїції підходу працюючих на підприємстві. Він вважає розробку стратегії ремеслом і проводить порівняння з гончарем, для якого глина служить подібно стратегії. Гончар не може один день обдумувати нову форму горшка, а наступного дня — ліпити. Ні, він створює пробну модель під час роботи на крузі, підганяє її і нарешті одержує нову модель. Іншими словами, стратегія виникає із суміші проектування і розвитку.
Перехід до ринкової економіки має свою специфіку, яка впливає на вибір стратегій у процесі життєдіяльності організаційної системи. Управлінські стратегії залежать від багатьох факторів, зокрема від джерел та об'єкта виникнення ситуації.
Нині складається різний рівень бізнесової діяльності. Він зумовлений монопольним становищем переважної більшості підприємств як промислового, так і сільськогосподарського виробництва. В них організаційних формуваннях створюються умови для розвитку основного бізнесу, під яким слід розуміти виробництво товару, роль якого на ринку досить вагома. Даний стан розвитку основ бізнесу потребує використання стратегії стабілізації.
В умовах економічної кризи з метою виходу з неї можуть використовуватися такі стратегії, як скорочення, розширення, повернення до основного типу виробництва, диверсифікації.
Перша передбачає концентрацію ресурсів для досягнення пріоритетних цілей, друга — сприяє розширенню асортименту й обсягу виробленого товару, третя — прийнятна для певних галузей і специфічних типів виробництва (вагонобудування), четверта - передбачає розширення невзаємопов'язаних виробництв. Вона особливо прийнятна для зон з високим коефіцієнтом щільності населення.
У період стабільного розвитку економіки менеджмент поряд з вище-наведеними стратегіями може використовувати такі типи стратегій, яквен -чурна і бюрократична. Перша пов'язана з
http://www.library.if.ua/books/3.html ризиком, а друга — з дотриманням певних стандартів, правил поведінки.
Для ринкової економіки характерний маркетинговий підхід до вирішення соціально- економічних завдань, визначення майбутньої поведінки організаційної системи. Набуває розвитку стратегія маркетингу. Вона визначає, як потрібно змінювати структуру і механізм маркетингу, щоб задовольнити цільові ринки і досягти мети організаційної системи.
Виділяють певні етапи в процесі планування стратегії.
Вибір місії і мети організації. Це перше і найбільш відповідальне рішення при стратегічному плануванні.
Місія і мета служать орієнтирами для всіх інших етапів планування.
Аналіз зовнішнього середовища — це інструмент, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою передбачити потенційні загрози і нові можливості, які знову відкриваються. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загрози і розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин.
Аналіз сильних і слабких сторін організації. Проаналізувавши зовнішнє середовище, керівництво повинно оцінити: чи є у фірми внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані з зовнішньою небезпекою. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Воно грунтується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації в залежності від поставленого завдання і може бути методично простим або більш складним. До цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується ввести п'ять функціональних зон: маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.
При аналізі функцій маркетингу виділяють сім найважливіших елементів дослідження.
Частка ринку і конкурентоспроможність.
Різноманітність та якість асортименту.
Ринкова демографія.
Ринкові дослідження і розробки.
Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.
Збут, реклама, просування товару.
Прибуток.
Фінанси (бухгалтерський облік). Фінансовий стан організації визначає, яку стратегію вибере керівництво в майбутньому.
Виробництво. Постійний аналіз управління виробництвом має велике значення для своєчасної адаптації внутрішньої структури організації до змін зовнішнього оточення і її виживання в конкурентному середовищі.
Персонал (людські ресурси). Вирішення багатьох проблем сучасної організації залежить від
http://www.library.if.ua/books/3.html забезпеченості як виробництва, так і управління кваліфікованими, енергійними спеціалістами.
Організаційна культура та імідж організації. Організаційна культура складається із поведінки людей в організаційному середовищі. Імідж організаціїяк всередині, так і зовні, визначається тим враженням, яке складається при допомозі співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому. Це враження допомагає організації на довгий час зберігати клієнтів.
7.3. Стратегічні зони господарювання. Аналіз альтернатив та вибір стратегії
Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загаль-носистемних потреб і забезпечує гармонію загально- і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньосистемноїдіяльності організаціїта сфери попиту.
Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції.
Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні- та внутрісистемного характеру.
Об'єктом такого аналізу є СЗГ — тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід.
Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один із них наведений на рис.
7.1.
Ринки існуючі
Ринки новы
1. Стратегія – покращуй те, що вже робиш
Стратегія розвитку ринку
3. Стратегія розробки нових продуктів
4.Стратегія диверсифікації
Рис. 7.1. Матриця можливостей за товарами (ринками)
Квадрант 1 показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.
Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні
ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування.
Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.
Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, атакожутому випадку, якшофірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії
Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців.
Зручним інструментом для співставлення різних стратегічних зон господарювання є розроблена Бостонською консультативною групою (БКГ) спеціальна матриця (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Матриця Бостонської консультативної групи
В ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використати єдиний показник — ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці за вертикаллю. Розмір за горизонталлю задається співвідношенням частки ринку, яка належить її провідному конкуренту. Це співвідношення повинно визначити порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому.
Матриця дає можливість визначити, який із стратегічних господарських підрозділів займає передові позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, що дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів серед цих підприємств.
Матриця будується на відомому припущенні: чим більша частка стратегічних господарських підрозділів на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати і більший прибуток.
Матриця передбачає таку класифікацію типів стратегічних господарських підприємств http://www.library.if.ua/books/3.html
http://www.library.if.ua/books/3.html
(СГП) у відповідних стратегічних зонах господарювання: "зірки", "дійні корови", "дикі кішки", "собаки" і передбачає відповідні стратегії для кожного з них.
"Зірки" є лідерами в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але й одночасно вимагають значних ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами збоку керівництва. Стратегія "зірки" спрямована на збільшення або підтримання частки на ринку. В міру уповільнення темпів розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову". Вона займає провідне становище у відносно стабільній галузі, або в такій, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без ніяких додаткових затрат, то це стратегічне господарське підприємство приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Стратегія "дійної корови" спрямована на збереження існуючого становища якомога довше і надання підтримки СГП, які розвиваються. Основні завдання цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичної, такої, "що нагадує" рекламу, інформації і цінових знижок.
"Дика кішка" або "знак запитання" має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, яка розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Стратегія "дикої кішки" має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації наданому ринку або відхід від ринку.
До "собак" відносять СГП з обмеженим обсягом збуту в галузі, яка склалася, або скорочується за довгий час перебування на ринку. Цим підприємствам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками.
Стратегія "собаки" полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу).
Організація, яка має таке СГП, може намагатися тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на специфічні ринки або піти з нього.
Пунктирна лінія на малюнку показує, що "дикі кішки" при певних умовах можуть стати "зірками", а "зірки" з приходом неминучої зрілості спочатку перетворюються в "дійних корів", а потім і в "собак". Суцільна лінія показує перерозподіл ресурсів від "дійних корів".
У нашій країні поки що немає широкої практики використання матриці Бостонської консультативної групи через зрозумілі причини. Ще не склався ринок, немає достатньої стратегічної інформації, але розрахунки підтверджують доцільність її застосування, особливо у великих, багатогалузевих організаціях. Зарубіжний досвід використання матриці
БКГ показав, що вона досить корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.
Таким чином, вибір стратегічної зони господарювання потребує певної логічної
http://www.library.if.ua/books/3.html послідовності дій менеджерів у системі діяльності. Це дозволить збалансувати стратегічні зони господарювання, забезпечити стратегічний ефект.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   41


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал