Основи економічної теорії




Сторінка36/43
Дата конвертації10.12.2016
Розмір5.01 Kb.
1   ...   32   33   34   35   36   37   38   39   ...   43

Пенсільванському університеті була створена спеціальна школа підготовки управлінських кадрів, нині кількість шкіл ділової адміністрації, або так званих шкіл бізнесу, приблизно 1100.
Підготовка управлінських кадрів відбувається за трьома напрямами: у межах загальної системи освіти
(школи бізнесу), у приватній мережі, так званій Американській асоціації управління (АМА) та у промислових фірмах.
Школи ділової адміністрації бувають двох типів ‐ дворічні й чотирирічні. Для вступу до чотирирічної школи потрібна загальна середня освіта. У перші два роки навчання приблизно 60% часу відводиться на загальноосвітні предмети, а наступні два ‐ на навчання з курсу ділового адміністрування.
Серед усіх шкіл бізнесу особливо високу репутацію у всьому світі мають дві. Це насамперед Школа ділової активності Гарвардського університету. Екзамени тут не влаштовуються, але проводяться попередні співбесіди, що тривають іноді три‐чотири години, під час яких з'ясовуються питання про освіту кандидата, його розумові здібності, загальний розвиток тощо. Після співбесіди вступник проходить випробування в одному із спеціальних бюро психологічних тестів. Наголос знову‐таки робиться на розумових здібностях кандидата. За результатами співбесіди і тестування остаточно відбирають на навчання. Отже, відбір досить серйозний. При школі функціонує цілий ряд окремих курсів (одно‐, двотижневих і триваліших). Контингент, який навчається на них, здебільшого люди з 15‐
20‐річним стажем практичної роботи. Тут увага акцентується на вивченні ділових ситуацій.
Другою відомою в США школою є Слоунська школа ділової адміністрації, котра виникла при
Массачусетському технологічному інституті (з 1952 р. ‐ самостійна). Методи викладання тут дещо відрізняються від методів Гарвардської школи бізнесу. Якщо остання основну увагу приділяє діловим навичкам, готуючи власне спеціалістів‐практиків, то Слоунська школа більше уваги приділяє теорії.
Цікаво й те, що тут на 500 студентів припадає 500 викладачів. Таке співвідношення пояснюється тим, що, за правилами школи, всі викладачі повинні половину свого робочого часу витрачати на науково‐
дослідну роботу. Навчальні програми щороку переглядаються. Причому здійснює це викладацький склад за участю спеціальної факультативної ради, до якої входять видатні бізнесмени. На різні курси цієї школи приймають, як правило, людей віком 30‐40 років з діловою практикою не менше 15 років.
Вік студентів дворічної школи та різноманітних тижневих курсів становить звичайно 40‐50 років.
Другим каналом підготовки управлінських кадрів в Америці є АМА ‐ величезна приватна організація, створена в 1923 р., яка спеціалізується на перепідготовці кадрів та проведенні спеціальних семінарів головним чином для менеджерів середньої ланки. Протягом року АМА організовує до 2000 різних семінарів. Курси, як правило, тижневі й двотижневі, але не більше місяця. Свої відділення АМА має по всій країні. Вступити в це товариство може будь‐хто, членський внесок ‐ понад 300 дол. Плата за курси додаткова. Персонал АМА налічує приблизно 400 висококваліфікованих спеціалістів. Крім
індивідуальних членів, до АМА входить і цілий ряд організацій ‐ наприклад Асоціація президентів фірм, Асоціація управлінців нижчої ланки, Вища школа міжнародного бізнесу. Третім каналом підготовки управлінських кадрів є самі промислові підприємства. Звичайно, для того, щоб організувати подібну підготовку, підприємство має бути досить великим. Вважається, що на ньому повинно працювати не менше 250 чоловік. Переважна більшість фірм (близько 90%) які самостійно готують управлінські кадри налічує понад тисячу співробітників. Наприклад, "Дженерал моторз" має власний вищий навчальний заклад У місті Флінті (з п'ятирічним курсом навчання і майже тисячею викладачів). Система викладання тут досить оригінальна, вона організована таким чином, що два тижні людина слухає лекції, а наступні два тижні працює у фірмі. Лише на останній семестр студенти звільняються від роботи для написання дипломної роботи. Це ‐ ідеальне поєднання теорії і практики.
Слід зазначити, що вартість навчання в школах бізнесу досить висока. Наприклад, навчання на тримісячних курсах при Гарвардському університеті коштує 22,5 тис. дол.

Досконалими на Заході є система і методи розстановки управлінських кадрів. Особисті знання тієї чи
іншої людини вважаються недостатніми. Потрібна система. Наприклад, у США для цього існують спеціальні фірми, які проводять обстеження людей, котрі шукають нову роботу, або виконують це на замовлення підприємств, які просять порекомендувати спеціаліста на ту чи іншу посаду. Ніяким письмовим характеристикам не довіряють: вважається, що іноді добру характеристику людині дають тільки для того, щоб її позбутися.
Обстеження ведеться таємно: опитують співробітників даного кандидата, його знайомих, намагаються одержати найповніші дані про особисті й ділові якості кандидата, зокрема, чи не схильний до вживання алкоголю, які має моральні принципи, як влаштоване сімейне життя тощо.
Якщо у нього є друковані праці, вивчають їх. Обстеження триває до двох місяців.
Подібні фірми мають банки даних на десятки тисяч людей ‐ потенційних кандидатів на роботу.
Отримавши запит від фірми, з тисяч кандидатів на ті чи інші посади відбирають 60 чоловік, з яких експертна комісія відбирає чотири‐п'ять, а з них ‐‐ два‐три кандидати. І вже з останніх фірма відбирає собі кандидатуру, яка найбільше її задовольняє.
За подібний відбір кандидата платиться звичайно третина його річної зарплати, тому що це дуже важка й складна робота. Але, як доводить практика, така система добору відповідного персоналу цілком себе виправдовує.
Японська система оцінки менеджерів
З метою визначення здібностей і особистих якостей менеджера або кандидата в менеджери в японських фірмах активно використовуються, наприклад, спеціальні форми‐анкети на конкретного управлінця, які заповнюють вищі керівники і які кожен заповнює сам на себе. У свою чергу, з допомогою такої ж анкети оцінюють підлеглі керівника. Заповнені анкети здаються в управління кадрами. Таким чином, в японських фірмах дістала поширення так звана тристороння оцінка кадрів.
Інколи для оцінки робітників запрошуються ще й спеціалісти зі сторони. Тоді оцінка стає чотиристоронньою. Вона проводиться щороку. У результаті служба кадрів має досить повне уявлення про всіх менеджерів або кандидатів у менеджери. Кожна фірма, як правило, готує анкети, виходячи зі своїх потреб, тому не можна говорити про повну уніфікованість. Але дещо є загальним. Як правило, така форма‐анкета складається з трьох блоків: а) здібності; б) досвід роботи: в) розвиток. .Форма‐
анкета для самооцінки включає ще блок "бажання".
Блок "здібності" у своїй основі побудований на визначенні професійних особливостей, необхідних для здійснення головних функцій управління.
На відміну від американців, які в своїх інструкціях розписують ці функції до найменших подробиць, японці подають їх у досить загальних формулюваннях. Г. Семеяк у книзі "Наука про людину для управляючих" наводить такий приклад‐випадок. Японська група туристів у США замовила у менеджера готелю, ,де вона зупинилася, автобус для поїздки по місту, і вранці, як зазначалося в заявці, при вході в готель стояв автобус, але без водія. Менеджер готелю пояснив розгубленим японцям, що вони замовляли лише автобус, але не включили в замовлення водія.
В Японії не прийнято робити тільки те, на що конкретно вказано. Якщо в США панує принцип ‐ "не втручайся не в свою справу", то в Японії ‐ "вникай у всі пори життя". На думку Японців, це ‐ важливий фактор у справі вдосконалення виробництва. Так розуміють головне завдання менеджменту в Японії.
.:Це завдання диктує і той конкретний набір здібностей, якими повинен володіти менеджер. Як правило, при визначенні рівня здібностей менеджера, оцінці підлягає його здатність: а) приймати рішення; б) планувати; в) вести переговори, бесіду; г) організовувати людей; д) здійснювати контроль за діяльністю підлеглих. Для виявлення цих та інших здібностей застосовують різноманітні методи ‐ від оцінки біографії до спеціально підготовлених завдань або тестів.

Блок "досвід роботи" включає підблоки: а) відповідає ‐ не відповідає своїй посаді; б) якість професійної діяльності; в) устремління в майбутнє; г) план посадового просування. Підблоки наповнюються інформацією, одержаною на основі спостережень за поведінкою оцінюваного.
Висновки тісно пов'язують з даними блоку "розвиток", призначення якого ‐ оцінка рис характеру та їх удосконалення у необхідному для розвитку менеджерських здібностей напрямі. В анкеті наводяться такі риси характеру: настирливий, оптимістичний, який посміхається, грубіян, гнучкий, скритий, відчужений, балакун, швидкий у роботі, ретельний, логічний, мовчазний, впевнений у собі, егоїст, безпечний, товариський, мислячий, упертий, схильний залишатися в затінку, буркотун та ін. З перелічених рис вибирають вісім найхарактерніших для оцінюваної особи, зазначивши, в якому напрямі вони еволюціонують, і на цій основі роблять висновок про ступінь його відповідності менеджерським функціям.
Призначення блоку "бажання", який включається в анкети самооцінки, ‐ вивчення справжніх прагнень оцінюваного. Вважається, що людина не завжди говорить віч‐на‐віч про свої мрії та наміри.
Частіше вона схильна викладати їх у письмовій формі. Крім того, оцінка спонукає оцінюваного до вільної форми опису свого досвіду, труднощів та успіхів у роботі за минулий рік. Він заохочується також до викладу своїх роздумів про шляхи використання його фірмою найближчим часом, а також у майбутньому.
При вивченні заповненої анкети кадровики намагаються виділити з неї інформацію про наявність творчих здібностей в оцінюваної посадової особи, її кмітливість, творчий елемент при прийнятті рішень, широку ерудицію. Все це, на думку японців, допомагає визначити ступінь придатності оцінюваних до менеджерської діяльності.
Серед різних методів, які застосовуються японськими фірмами при визначенні здібностей і особистих рис менеджерів, є такі, які можна назвати універсальними. Це ‐ вивчення біографії, оцінка даних особистої справи, виконання письмових завдань та усні іспити.
Вивчення біографії. При оцінці менеджера багато уваги приділяється його життєвому досвіду, тісно пов'язаному із стажем практичної роботи на фірмі. Саме під таким кутом зору вивчається біографія.
Головним аспектом аналізу є: а) сімейний стан; б) характер освіти; в) фізичний розвиток; г) головні потреби, інтереси; д) особливості інтелекту; е) схильність до спілкування. Одержана інформація дає можливість кадровій службі скласти відповідні уявлення про оцінюваного.
Розгляд даних особової справи. На кожного робітника в японській фірмі заводиться досьє, в яке вносяться анкетні дані та відомості, одержані на основі щорічних оцінок. Особова справа дає змогу скласти портрет оцінюваного, передусім з'ясувати риси його характеру та здібності. За даними особової справи також роблять висновки про його перспективи.
Аналіз виконання письмових завдань. Методика письмових завдань детально розроблена. Часто пропонуються, наприклад, розробка проекту, підготовка ділового листа, складання доповіді. На виконання завдань дається одна година. Особа, яка екзаменується, здає роботу комісії експертів для перевірки або відразу після написання доповідає екзаменаторам.
Оцінка за усні іспити. Такі екзамени часто мають форму співбесіди, інтерв'ю, групових дискусій.
Співбесіда ведеться як діалог; запитання ‐ відповідь. Тема ‐ здебільшого виробничі проблеми, пов'язані з посадою, яку обіймає або на яку претендує екзаменований. Поряд з названими методами оцінки менеджерів застосовують і спеціальні тести. Тест ‐ це стандартизоване, обмежене в часі випробування. Відомі тести інтелекту, досягнень, особистості, здібностей, оцінки групових явищ
(колективізму, спеціальності та ін.). За результатами тестів головним чином створюється загальне уявлення про кандидата на посаду менеджера. Кількість тестів може бути різною.

Ось приклад тестів‐завдань для тренувань. До кожного тесту‐завдання додається відповідний коментар.
Управління організацією. Зміни, які постійно відбуваються у виробництві й суспільстві, вимагають вмілого та своєчасного їх урахування вищим ешелоном управлінців і вжиття відповідних заходів. Які з названих нижче заходів доцільно, на вашу думку, здійснити, щоб оптимально відреагувати на несподівані зміни ситуації?
А. Передусім слід оцінити характер змін, потім привести у відповідність з ними цілі та діяльність самої організації, а також методи управління нею.
Б. У зв'язку зі змінами часто‐густо поспішно приймаються недоречні рішення, витрачаються марні зусилля, і організація працює нерівномірно. Тому потрібно терміново виявити всі негативні сторони ситуації, усунути їх і намагатися підтримувати в діяльності організації необхідну стабільність.
В. Зміни в навколишньому середовищі негативно впливають на працівників організації. Тому необхідно докласти зусиль до того, щоб люди могли своєчасно пристосуватися до будь‐яких змін
Відповідь: правильне рішення ‐ варіант А.
Навички управлінця. Навички, які необхідно мати управлінцю, можна поділити на три види, технологічні ‐ пов'язані з конкретною технологічною професією; комунікативні ‐ що стосуються вміння управляти людьми; концептуальні ‐ пов'язані з умінням приймати відповідні рішення, здійснювати комплексний підхід до проблеми.
Яке з наведених нижче міркувань щодо видів навичок управлінців ви вважаєте правильним?
А. Значення технологічних навичок знижується у міру того, як підвищується ранг управлінця і відповідно зростає значення концептуальних навичок,
Б. Чим вищий ранг управлінця, тим вищий вимагається рівень набутих комунікативних навичок.
Важливість технологічних навичок залишається незмінною для управлінця будь‐якого рангу.
В. У міру погіршення навколишніх обставин підвищується значення комунікативних навичок.
Відповідь: правильне міркування ‐ варіант А.
Вітчизняний досвід в цьому напрямі робить лише перші кроки. Сьогодні у нас відбувається процес поступового, складного реформування державної системи підготовки й перепідготовки управлінських кадрів (менеджерів для народного господарства). Поряд з тим стихійно, але активно формується система приватної підготовки менеджерів через створення та функціонування різноманітних шкіл і курсів бізнесу. В цьому напрямі робота ще тільки розпочинається.
§ 1. ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ
Необхідність планування
Планування являє собою управлінський процес визначення цілей підприємства і засобів їх досягнення, забезпечення і підтримки відповідності між ними.
Дехто вважає, що планувати діяльність підприємства в умовах мінливої ринкової ситуації ‐ це марно витрачати сили та час. Проте, як свідчить досвід ефективно працюючих підприємств, існує прямий зв'язок між успіхом підприємств і плануванням їхньої діяльності. Вказуючи на цю закономірність, фахівці ринкової економіки виділяють такі позитивні результати формального планування: воно примушує керівників перспективно мислити; сприяє чіткішій координації зусиль; змушує чітко визначити свої завдання та пріоритети; робить підприємство більш підготовленим до ринкових змін; дає можливість застосовувати контроль; наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків посадових осіб.

Система планування на підприємстві складається з розробки (й застосування як перспективних, так і оперативних (поточних) планів.
Перспективне планування
Перспективні плани є носіями й виразниками стратегії підприємства. Тому в них формулюються основна мета підприємства, провідні ідеї, визначаються пріоритети, напрями та сфери його діяльності, існуючі можливості й ресурси.
Обрії перспективного планування залежать від можливостей передбачення майбутнього. Якщо зовнішнє середовище більш стабільне і менш конкурентне, то плановий період може становити п'ять
і більше років, якщо ж ринкові умови характеризуються невизначеністю, то цей період охоплює два‐
три роки.
Перспективне планування, як правило, доповнюється оперативним, яке передбачає розробку конкретних завдань на найближчий період у різних сферах діяльності підприємства (виробничій, комерційній, фінансовій тощо).
Система безперервного планування
Результативність планування значною мірою обумовлюється його безперервністю. Деякі підприємства успішно застосовують таку систему. Розробляються два плани ‐ перспективний і річний.
Спочатку готується п'ятирічний план. Кожен рік він переглядається і коригується, з тим щоб підприємство завжди мало діючий план на наступні п'ять років.
Потім складається річний план ‐ розгорнутий варіант наміток перспективного плану на перший рік його здійснювання. В ньому дається оцінка ринкової ситуації перераховуються існуючі загрози й можливості, цілі й проблеми, викладається програма дій на рік, вказується сума асигнувань, визначається порядок контролю. Цей план виступає основою для взаємодії усіх підрозділів підприємства, координації виробничої, маркетингової та фінансової діяльності.
Розглянута вище система планування, як правило, застосовується великими підприємствами.
Відносно невеликі фірми, особливо ті, що тільки розпочинають свою діяльність, будують її на основі так званих бізнес‐планів.
Бізнес‐план
Бізнес‐план являє собою аналітичний документ прогнозного типу, змістом якого є всебічне обґрунтування цілей, шляхів, засобів та результатів підприємницької діяльності. Тобто він повинен характеризувати існуючий потенціал фірми та перспективи її розвитку. Форма й обсяги цього документа залежать від мети його розробки та використання. Але обов'язково він містить розділи, присвячені товару фірми, її ринку, конкурентам, маркетингу, виробництву, управлінню та фінансам.
Розпочинається бізнес‐план звичайно з розділу, в якому дається характеристика продукції або послуг, заради яких створюється підприємство. Він містить відповіді на такі запитання: Які потреби буде задовольняти продукція підприємства? Які переваги має ця продукція відносно товарів конкурентів?
Якими патентами та авторськими свідоцтвами захищені особливості продукції? У цьому ж розділі дається приблизна оцінка вартості товару і тих затрат, що потребує його виробництво. Описується й організація сервісу ‐ якщо це технічний виріб.
Другий розділ бізнес‐плану присвячений аналізу майбутнього ринку підприємства, визначенню його
ємності. Тут мають бути відповіді на питання: хто, чому, скільки і коли буде готовий купити продукцію підприємства.
У третьому розділі йдеться про конкуренцію. Даються відповіді на такі запитання: Хто є найбільшим виробником аналогічного товару? Що являє собою їхня продукція (характеристика, рівень якості,
дизайн, реакція покупців)? Який обсяг продажу, доходів, які нові моделі, сервіс? Який рівень цін і яка цінова політика?
Четвертий розділ містить у собі план маркетингу. Його головними елементами є: схема розповсюдження товарів, ціноутворення, реклама, методи стимулювання збуту, організація післяпродажного обслуговування (для технічних товарів), формування суспільної думки про підприємство і його продукцію ("паблік рілейшнз").
Тут на трьох‐чотирьох сторінках розміщується інформація про те, як продаватиметься товар (через фірмові магазини або оптові торговельні організації), як відзначатимуться ціни, як організовуватиметься реклама, як зростатимуть обсяги продажу тощо.
П'ятий розділ являє собою план виробництва. Він готується .тими підприємствами, котрі ним займаються. Тут даються відповіді на такі запитання: Де вироблятимуться товари ‐ на діючих чи на нових виробництвах? Які для цього потрібні виробничі потужності, як вони зростатимуть? Де купуватиметься сировина і необхідні матеріали? Чи передбачається виробнича кооперація і з ким?
Яке обладнання потрібне і де його брати?
В цьому розділі бажано представити схему виробничих потоків: Звідки і як надходитиме сировина і комплектуючі? В яких цехах вона буде перероблятися? Куди і як надходитиме продукція підприємства? Завершує розділ оцінка можливих витрат виробництва та її динаміка на перспективу.
В шостому, розділі (організаційний план) йдеться про управління, кадровий склад підприємства й організацію його праці.Зокрема вказується: Які фахівці (профіль, освіта, досвід, заробітна плата) потрібні? Де їх брати і на яких умовах (постійна робота чи за сумісництвом)?
Тут також представлена організаційна схема, яка показує, хто , і чим буде займатися, взаємодію відділів, координуючі й контролюючі органи. Містяться також дані про оплату праці керівників та їх стимулювання.
Сьомий розділ являє собою фінансовий план, який у вартісному виразі узагальнює матеріали попередніх розділів. Він складається з таких документів: прогноз обсягів реалізації (продажу); баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат; зведений баланс активів та пасивів підприємства; графік досягнення беззбитковості.
Прогноз обсягів збуту (продаж) повинен дати інформацію . про ту частку ринку, яку підприємство хоче завоювати. Складається цей прогноз звичайно на три роки. При його розробці можуть застосовуватися різні методи: опитування керівників різних служб та відділів, екстраполяція результатів попереднього обігу, пробний маркетинг, кореляційний аналіз (визначення головних факторів впливу на збут) та ін. Вважається, що прогноз розроблено правильно, якщо різниця між передбаченим і фактичним збутом не перевищує 5%.
Баланс, грошових надходжень і витрат дає оцінку кількості грошей, які потребує проект, ліквідність останнього. Головне його завдання ‐ перевірити синхронність надходження грошей та їх витрат.
Таблиця доходів і витрат містить такі показники:
1) доходи від продажу товару;
2) витрати на виробництво товарів;
3) сума прибутку від продажу (1‐2);
4) загальновиробничі витрати (за видами);
5) чистий прибуток (3‐4).
Завдання цього документа ‐ показати, як формуватиметься та змінюватиметься прибуток.

Зведений баланс активів та пасивів рекомендується складати на початок і кінець першого року реалізації проекту.
Фінансовий план повинен також відповісти на такі стратегічні запитання: Скільки грошей взагалі потрібно для реалізації проекту? Де взяти ці гроші і в якій формі? Коли можна чекати повного повернення вкладених грошей і одержання доходу на них?
Заключний восьмий розділ бізнес‐плану присвячується оцінці ризику і засобам страхування. Тут міститься інформація про те, які ризики (пожежі, землетруси, страйки, зміни в податках, коливання валютних курсів) найвірогідіші і до яких збитків можуть призвести.
Вказуються засоби профілактики ризиків і наводиться програма страхування від них.
§ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ, ОРІЄНТОВАНИМ НА РИНОК
Види організаційних структур управління
Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок, Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.
Головне призначення організаційної структури ‐ забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20‐25% усієї кількості працюючих.
На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно‐функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, Що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.
Лінійно‐функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   32   33   34   35   36   37   38   39   ...   43


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал