Основи економічної теорії




Сторінка34/43
Дата конвертації10.12.2016
Розмір5.01 Kb.
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   43
Виявлення загальних характеристик, закономірностей управління означає формування науки управління, яка описує, з'ясовує, вивчає ці закономірності. На їх основі виробляються конкретні принципи, методи, рекомендації стосовно управління економікою в цілому, галуззю, підприємством тощо. Водночас управління як творча діяльність керівника і менеджера не вміщується повністю в межі наукових рекомендацій, інструкцій і формальних моделей. Тут велику роль відіграє досвід, навички, інтуїція, тобто майстерність, або, як її часто називають, мистецтво управління.
Характеристика науки управління

Головна ціль науки управління ‐ виявлення закономірностей в управлінні. В межах цієї науки виділяють дві її самостійні частини: теорію керівництва і мистецтво управління.
Теорія керівництва ‐ це загальне вчення про організацію і функціонування системи управління в цілому. Друга частина досліджує мистецтво управління як творче явище за допомогою набору "зразків управління" і виробляє рекомендації для прийняття рішень у конкретних ситуаціях.
Мистецтво управління. В основі управлінського мистецтва як частини науки управління лежить "метод зразків". Творчий характер управлінської діяльності, з одного боку, зумовлений об'єктивно самими умовами цієї діяльності (у залежності від обставин і виконавців), з іншого ‐ тим, що навіть в однакових умовах різні керівники ведуть себе по‐різному (мають свій стиль).
Зразок управління ‐ це критично проаналізований окремий випадок у практиці управління
(позитивний або негативний). Зразок включає опис ситуації, аналіз проблеми, аналіз варіантів її вирішення, характеристику вибраного шляху і аналіз досягнутих результатів з урахуванням фактора часу. Зразок ‐ це не рецепт, а скоріше еталон, з яким порівнюють конкретні дії, це ‐ матеріал для творчого аналізу на основі знання теорії керівництва.
Наука управління спирається на загальні та власні методи пізнання. Методи аналізу і синтезу,
історичного й логічного, індукції й дедукції, кількісного і якісного аналізу відносяться до загальних методів.
Власними методами науки управління є: емпіричний метод, метод спостережень, соціального експериментування, моделювання та ін.
Закономірності і принципи управління
Закономірності управління відображають суттєві, причинно‐наслідкові зв'язки між окремими елементами системи управління виробництвом. Знання і застосування цих закономірностей у практиці управління посилюють цілісність і упорядкованість системи управління, дають можливість досягти поставлених цілей. Ігнорування їх неодмінно веде до застою, деформації як системи управління, так і, в кінцевому підсумку, об'єкта управління.
Закономірності управління внаслідок великої ролі суб'єктивного фактора і творчої активності в управлінні, а також фактора впливу на управління ситуаційних обставин проявляються по‐різному.
Одні з них виступають досить чітко, однозначно впливають на управлінські рішення, які приймаються, повторюються в значній кількості практичних завдань. Такі закономірності в управлінні називаються принципами. Дотримання або обов'язкове врахування принципів є необхідною умовою управління.
Принцип взагалі визначається як правило, від якого не відступають. У принципах управління узагальнені пізнані закони і закономірності, виправданий досвід управління. Вони визначають спосіб діяльності, взаємодії, виступають як правило і норма управлінської діяльності. Набір принципів, які застосовуються в практиці управління, часто називають ідеологією управління. Їх також вважають основою існуючої в суспільстві управлінської культури.
За своєю суттю принцип не виключає варіантів та вибору, оскільки найчастіше заснований на поєднанні крайніх засад, але він визначає й обмежує той набір варіантів, з яких потрібно зробити вибір. Ігнорування принципів або вихід за зазначені ними межі створюють в управлінні напружену ситуацію, яка веде врешті‐решт до невдач в управлінській діяльності. Знання принципів і врахування
їх у практичній діяльності є обов'язковою умовою ефективного управління. Прийняття всіма учасниками управлінського процесу принципів до керівництва створює можливість передбачити наслідки рішень, які приймаються.

Усі існуючі в природі принципи управління поділяються на загальні, дія яких поширюється на всю систему управління, і особливі, тобто ті, які відносяться тільки до окремих частин, елементів системи управління.
Принцип поєднання централізму і децентралізації в управлінні. Централізація в управлінні являє собою концентрацію влади, прийняття рішень на верхніх рівнях керівництва. Децентралізація ‐ це делегування прав, а водночас і відповідальності на нижчий щабель управлінської ієрархії.
Поняття централізації і децентралізації не виключають одне одного: вони лише виражають різний ступінь розподілу влади, прав і відповідальності, контролю по вертикалі управління. Децентралізація не може розглядатися поза зв'язком з централізацією.
Принцип поєднання державного регулювання і господарської самостійності в управлінні. Цей принцип відображає втручання Держави в господарську діяльність. Будь‐яке сучасне суспільство представлене державою, яка здійснює правову регламентацію управління виробництвом, визначаючи ступінь господарської самостійності суб'єктів.
Основу державного регулювання економіки становлять різноманітні нормативні акти: закони, накази, постанови, інструкції та ін. Кожен учасник управління повинен знати нормативні акти, які стосуються його діяльності, і здійснювати її згідно з цими актами. Дотримання нормативної поведінки, створення правової держави стабілізують управління.
Принцип поєднання політичного і господарського керівництва є відображенням діалектичного взаємозв'язку політики й економіки. Цей принцип передбачає обов'язкове знання, оцінку і врахування суспільно‐політичної ситуації при прийнятті господарських рішень та їх можливих наслідків в усіх ланках суспільства.
В управлінській практиці повинні розмежовуватися політична й господарська компетенції. Політичне керівництво при цьому може здійснюватися лише через перемогу на виборах економічних програм тих або інших партій.
Принцип поєднання інтересів індивіда і цілей організації базується на тому, що сумісна діяльність людей дає їм можливість найефективніше реалізувати свої індивідуальні цілі. У свою чергу, суспільство або організація можуть досягти своїх цілей, якщо індивіди, які входять до них, реалізували свої інтереси. Правильно організоване управління допомагає підвищити рівень поєднання цих цілей та інтересів.
Принцип поєднання галузевого і територіального підходів до управління. Будь‐яке виробництво здійснюється на відповідній території. Отже, управляти потрібно з урахуванням як одного, так і
іншого. Галузевий інтерес виробництва, зумовлений досягненням найвищої продуктивності праці в галузі, часто веде до утиснення інтересів території. Яскравим прикладом цього є проблема охорони навколишнього середовища. Форми поєднання двох підходів можуть бути різними.
Принцип поєднання права господаря і участі робітників в управлінні виходить з того, що управління є функцією власності. Завжди управляє той, хто є власником. Тому дуже важливо подолати відчуження робітника від власності, створити умови для розвитку в ньому почуття господаря. Для цього використовуються різні методи: акціонування або корпоратизація державної чи індивідуальної власності, участь у прибутках, самоврядування в робочих групах та ін.
Цілі управління
В цілях управління діалектично поєднуються об'єктивні та суб'єктивні засади в управлінні суспільним виробництвом. З одного боку, цілі повинні відповідати об'єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, з іншого ‐ цілі є продуктом свідомості, ставляться людьми і відображають їхні інтереси.

Ціль управління ‐ це бажаний стан об'єкта управління в майбутньому. Вона не тільки визначає поведінку суб'єкта, а й впливає на елементи системи управління, зміст головних видів управлінської діяльності (функцій), вибір способів впливу на об'єкт (методів), на організаційну структуру і процес управління, підбір і розстановку кадрів і т. д.
При визначенні цілей потрібно дотримуватися загального правила, згідно з яким індивідуальні цілі визначають цілі вищого рівня. Виникає проблема ієрархії та деталізації цілей. Так, довгострокові орієнтири розробляються для обмеженої кількості показників і нормативів, середньострокові цілі приймають вигляд конкретніших завдань і показників, а річні цілі ще детальніші, вони конкретизуються, охоплюючи всі основні аспекти господарської діяльності.
Залежно від рівня управління можна виділити цілі: народногосподарські, міжгалузеві, міжрегіональні, галузеві й територіальні, об'єднання і підприємства, цеху, ланки. При цьому зміст цілей залежить від рівня управління. Так, важливість довгострокових планів підвищується на рівні народного господарства, галузей і територій.
У кожній підсистемі виникають свої, притаманні їй цілі, які не зводяться лише до реалізації цілі вищого рівня. Наприклад, у колективі робітників підприємства формуються не тільки цілі, які визначають поведінку колективу в цілому, а й групові, цілі робітників окремих цехів та ланок і цілі окремих робітників. У таких випадках виникає проблема узгодженості цілей, усунення суперечностей.
Вимоги, які висуваються при визначенні цілей. Цілі повинні бути реальними. Недосяжні, нереальні цілі не тільки не спонукають трудові колективи до активної діяльності, а й можуть діяти в протилежному напрямку. Легкодосяжні цілі теж характеризуються слабкою мотивацією.
Цілі мають бути зрозумілими для виконавця і чітко сформульованими. Головне тут, щоб ті, хто їх буде виконувати, знали й розуміли, що конкретно від них чекають. Абстрактне гасло ‐ підвищити продуктивність виробництва ‐ по суті не діє на виконавця. Коли ж ставиться конкретне завдання ‐ знизити собівартість на 10%, це вже зрозуміліше і примушує шукати необхідні засоби. Зрозуміла ціль допомагає побачити те, що прискорює її досягнення.
Цілі повинні відображати спільність інтересів суспільства, колективу й індивіда, що і сприяє уникненню суперечностей і кризових ситуацій. Цілі, неприйнятні для одного з рівнів, можуть бути або не виконані, або гальмуватися. Тому при їх визначенні необхідно узгоджувати інтереси всіх сторін.
Ефективність цілі підвищується, якщо хід її досягнення може бути перевірений і скоригований у разі зміни зовнішніх факторів і обставин. Вона також повинна бути пов'язана із системою стимулювання, щоб заінтересувати виконавців у її досягненні.
У кінцевому підсумку цілі не повинні мати руйнівний характер (наприклад, насильницька колективізація). Такі цілі відкидають об'єкт і систему управління назад.
Для формування й аналізу цілей застосовуються різноманітні методи: експертних оцінок, математичного моделювання та ін. Один із методів упорядкування і представлення цілей ‐ метод, який одержав назву дерево цілей.
Побудова "дерева цілей" полягає в їх структуруванні шляхом виявлення зв'язків між цілями й засобами їх досягнення у відповідності з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур.
"Дерево цілей" дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, включаючи перелік конкретних завдань і одержання інформації про їхню відносну важливість.
Для досягнення головної цілі необхідно реалізувати декілька конкретних цілей нижчого рівня, які виступають як засіб по відношенню до цілі вищого рівня, і т. д.

Слід зазначити й обмеженість цього методу, зокрема відповідну статичність ієрархії цілей. На великому часовому інтервалі склад цілей, їх субординація, конкретні характеристики міняються.
Практично це приводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерева цілей", що значно збільшує і так складну процедуру.
Програмно‐цільове управління. Для вирішення складних комплексних проблем, які "не вміщуються" в рамки традиційного галузевого і територіального управління, найефективнішим часто буває метод цільового управління ‐ програмно‐цільовий. Можна виділити три його варіанти.
Перший ‐ програма виступає як загальний орієнтир розвитку, як набір конкретних вузлових рішень
(наприклад, орієнтація на перехід до інтенсивних факторів розвитку).
Другий ‐ програма являє собою системне комплексне рішення, в якому визначені, як мінімум, зміст завдань, строки, інколи і ресурси, насамперед капітальні вкладення.
Третій ‐ на відміну від двох попередніх варіантів програма визначає не тільки завдання і ресурси, не тільки учасників виконання завдань, а й механізм втілення програми в життя.
У найрозвинутішому вигляді цей варіант програмно‐цільового управління реалізується тоді, коли важлива комплексна проблема (або її частина) взагалі спеціально відособлюється в системі управління і структурно, і процедурно, коли цільовим призначенням виділяються необхідні ресурси, формується особливий механізм управління програмою, створюються спеціальні органи, розробляються особливі процедури їх взаємодії, механізм підпорядкування та ін. Прикладом може бути здійснення військових, космічних програм та ін.
§ 1. ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
Суть організаційної структури управління
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.
Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме: поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер); групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер‐конструктор, економіст); компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та
ін.); порядок зв'язків між посадами, підрозділами. Створюється організаційна структура завжди свідомо
(людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.
Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо‐економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.
Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних
працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації ‐ висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.
Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо‐господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.
Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо‐господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо.
Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль і методи.
Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно‐функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.
До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність
індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління.
Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.
Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь‐якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов'язків.
Перерозподіл обов'язків між органами лінійно‐функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації.
Оскільки найчастіше формування програмно‐цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно‐цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це
стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати: повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання; збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня; комплексність, взаємозв'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі; найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій; концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.
Для. того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління.
Вимоги до формування організаційної структури управління
Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному
(рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:
1) чітко формулюється мета підприємства;
2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;
3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;
4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника‐ необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;
5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;
6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;
7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;
8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.
Для забезпечення координації відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори: взаємозв'язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання; поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об'єднанні
(підприємстві); зміну коопераційних зв'язків, включення і виділення виробничих ланок;
умови збуту та ресурсне забезпечення; функції управління об'єднанням (підприємством); структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво; технологію виробництва; управління процесом оновлення виробництва; суб'єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками); використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо).
На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.
У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, виробництва. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближчим часом структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління.
Сьогодні простежується тенденція до формування на великих і середніх підприємствах чотириступінчатої, а на малих ‐ триступінчатої організаційної структури управління.
Перша включає такі рівні управління: 1) директор, 2) функціональний керівник (заступник директора),
3) начальник цеху, 4) начальник зміни (керівник групи, майстер); друга: 1) директор, 2) начальник цеху, 3) начальник зміни (керівник групи, майстер).
§ 2. ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Передумови прийняття управлінських рішень
Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень. Передумовами їх вироблення можна назвати такі: а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній); б) екстраполяція минулого в майбутнє; в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).
Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли зміни неможливо передбачити.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   43


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал