Навчально-методичний посібник для підготовки магістрів




Сторінка7/28
Дата конвертації12.12.2016
Розмір3.52 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   28
2.2. Міжгрупові конфлікти та конфлікти у студентській групі
Розвиток конфліктології в Україні відбувається на тлі активізації міжгрупової конфліктності. Останніми десятиліттями міжгрупові конфлікти стали повсякденним явищем нашого громадського життя. Конфліктують різноманітні суб'єкти: малі й великі трудові колективи, етнічні групи та інші співтовариства – соціальні прошарки й класи, релігійні об'єднання, партії й масові рухи. Конфліктують різні групи студентської молоді, віддзеркалюючи конфліктну ситуацію у співтоваристві, у суспільстві в цілому.
Незважаючи на розмаїтість таких конфліктів, вони мають єдині механізми виникнення й розвитку.
Механізми виникнення міжгрупових конфліктів
Значний внесок у вивчення механізмів виникнення міжгрупових конфліктів і ворожості зробили психологи. Представники різних психологічних шкіл обґрунтовували, як правило, один з механізмів міжгрупового конфлікту,
надаючи йому найбільшої значущості. Тому при розгляді в цілому механізмів виникнення міжгрупових конфліктів необхідно враховувати наступні обставини:

у різних міжгрупових конфліктах може домінувати той чи інший механізм їхнього виникнення;

психологічні механізми міжгрупової взаємодії є більш консервативними, ніж психологічні механізми міжособистісної взаємодії (В. С. Агєєв, 1990).
Серед основних механізмів виникнення міжгрупових конфліктів психологи виділяють такі як: міжгрупова ворожість; об'єктивний конфлікт
інтересів; внутрішньогруповий фаворитизм.
Міжгрупова ворожість вперше описана 3. Фрейдом, який спирався на роботи Г. Лебона (1896) і У. Мак-Даугалла (1916). 3. Фрейд постулював факт універсальності міжгрупової ворожості в будь-якій взаємодії груп. Він визначив функцію цієї ворожості, пояснивши її як головний засіб підтримки згуртованості групи. 3. Фрейд виявив джерела формування ворожості до
―чужих‖ у прихильності до ―своїх‖ (1993).
Дослідження даного механізму набуло розвитку в роботах Д. Долларда
(1939), Н. Міллера (1941) і Л. Берковитця (1962). Так, Л. Берковитць
обґрунтував неминучість переносу людиною агресії на всіх ―інших‖, ―схожих‖ на тих, хто мав на неї фруструючий вплив у минулому, у процесі ―соціального научення‖. Тут знову постулюється неминучість міжгрупової агресії.
Послідовники теорії
―фрустрація-агресія‖ показали можливість виникнення агресії в тому випадку, коли людина безпосередньо не відчувала фруструючого впливу, а лише була його пасивним свідком. Наявність сцен жорстокості в переглянутому досліджуваними фільмі підсилювало їхні агресивні реакції, особливо тоді, коли вони зіштовхувалися з потенційною жертвою, що за будь-якими, найчастіше етнічним, ознаками могла бути асоційована з жертвою з тільки-но побаченого фільму.

Об'єктивний конфлікт інтересів
Найбільш повно даний механізм описаний у реалістичній теорії групового конфлікту Д. Кэмпбеллом (1979). Її сутність зводиться до наступного:

конфлікт інтересів різних груп може викликати міжгруповий конфлікт;

конфлікт інтересів, а також міжгруповий конфлікт, що мав місце у минулому зумовлює сприйняття погрози окремими членами групи з боку іншої групи;

погроза зумовлює ворожість окремих членів групи до джерела погрози;

погроза зумовлює внутрішньогрупову солідарність;

погроза зумовлює більш повне усвідомлення індивідом власної групової приналежності;

погроза збільшує непроникність групових меж;

погроза зменшує ухиляння індивідів від групових норм;

погроза збільшує міру покарання й ступінь відчуженості тих, хто порушив вірність своїй групі;

погроза призводить до необхідності покарання членів групи, які ухиляються від дотримання групових норм (реальна загроза збільшує догматизм та етноцентризм);

помилкове сприйняття членами групи загрози з боку зовнішньої їй групи також зумовлює підвищену внутрішньогрупову солідарність і ворожість стосовно зовнішньої групи.

Внутрішньогруповий фаворитизм
Ряд фахівців (К. Фергюссон, 1964; X. Келлі, 1964; Д. Раббі, 1969;
М. Горвитць, 1969) показали, що міжгрупова конфліктність може спостерігатися й без об'єктивного конфлікту інтересів, а тільки завдяки певним пізнавальним процесам. Даний феномен отримав назву ―внутрішньогруповий фаворитизм‖. Його сутність полягає в тенденції сприяння членам власної
групи на противагу членам іншої групи. Він може проявлятися як у зовні спостережуваній поведінці, так і при формуванні думок, суджень, оцінок, що стосуються членів власної та іншої груп. Ці ефекти можуть діяти в різних ситуаціях, на різних рівнях соціальної взаємодії, ніби встановлюючи
―демаркаційну лінію‖ між людьми, які за певними критеріями оцінюються як
―свої‖, і тими, хто за даними критеріями оцінюються як ―чужі‖.
Коли статусні розходження між двома групами визнаються справедливими й високостатусною і низькостатусною групами, ефекти внутрішньогрупового фаворитизму виражаються незначним чином. Тільки-но виникає сумнів у справедливості статусних розходжень, внутрішньогруповий фаворитизм зростає, причому більшою мірою у членів групи, що володіє більш високим статусом (Д. Тернер, 1978; Р. Браун, 1978). Усвідомлення незаконності (або нестабільності) статусних розходжень породжує прагнення їх змінити, збільшує внутрішньогрупову підтримку й міжгрупове суперництво.
Даний механізм є психологічним. Однак на тлі глибоких об'єктивних протиріч між групами – етнічних, регіональних, вікових і т.д. – високий ступінь внутрішньогрупового фаворитизму може мати деструктивні соціальні наслідки.
Конфлікти між групами підсилюють ступінь внутрішньогрупового фаворитизму й міжгрупової ворожості.

Міжгруповий конфлікт у ВНЗ
Вищий навчальний заклад складається з багатьох формальних і неформальних груп. Формальними зазвичай є академічні студентські групи.
Навіть у кращих, найзгуртованіших з них є різні прошарки, підгрупи, мікрогрупи тощо. Неформальні угрупування існують і серед викладачів. Між такими групами можуть виникати конфлікти.
Наприклад, серед викладачів може утворитися група людей, які
підозрюють
завідувача
кафедри,
ректора,
або
проректора
у
несправедливому до них ставленні. Прихильники такої думки згуртовуються

і намагаються ―розрахуватися‖ з керівником зниженням продуктивності
праці. Звідси бере початок розвиток конфлікту.
Через розбіжність цілей може виникнути конфлікт між студентами і викладачами. Наприклад, група студентів орієнтована на те, щоб будь-яким
способом здати екзамен, а викладач турбується про ефективність
навчально-виховного процесу, про рівень знань студентів, врешті-решт, про
виконання навчального плану. Різниця в їхніх цілях стає причиною виникнення
конфліктної ситуації.
Для того, щоб керувати конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Дуже часто представники адміністрації гадають, що головною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак, подальший аналіз свідчить, що ―винні‖ інші фактори, такі як: обмеженість ресурсів, які треба розподіляти; взаємозалежність завдань, погана комунікація, різниця в цілях, у поглядах, цінностях, у манері поведінки, у рівні освіти тощо.
Розподіл ресурсів
Наведемо один з прикладів подолання конфліктів, наприклад, при розподілі ресурсів. Навіть у найбільших і забезпеченіших ВНЗ ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішити, як їх розподілити, якому факультету чи кафедрі виділити оргтехніку, для яких лабораторій в першу чергу закупити обладнання тощо. Як розподілити людські ресурси та фінанси між різними групами для того, щоб ефективним способом досягти цілей навчально-виховного процесу, високої ефективності наукових досліджень. З психологічної точки зору, з метою оздоровлення психологічного клімату, такий розподіл повинен бути прозорим і доцільність саме такого розподілу чітко та аргументовано має бути доведена до кожного з учасників конфлікту.
Значний вплив на конфліктну поведінку студентів має особистість викладача. Цей вплив може проявлятися у різних аспектах:

По-перше, стиль взаємодії викладача із студентами є прикладом для відтворення його з однокурсниками і студентами молодших курсів.
Особистісно орієнтоване спілкування куратора групи, його педагогічна тактика співпраці зумовлюють безконфліктні взаємини в академічній групі.
По-друге, викладач не повинен сам втручатися у конфлікт. Його позиція повинна бути ―над конфліктом‖ і з цієї позиції він повинен врегулювати конфлікт. Залежно від ситуації це може бути адміністративне втручання, а може бути – просто добра порада. Позитивний вплив має залучення конфліктуючих сторін до спільної діяльності, участі в розв’язанні конфлікту між іншими студентами, особливо лідерами групи тощо.
Важливим фактором, що впливає на результативність завершення конфлікту, є участь викладача-куратора групи в ролі «медіатора», тобто, посередника, третьої сторони у врегулюванні конфлікту.
Медіаторство – це спеціальний вид діяльності, який полягає в оптимізації третьою стороною процесу пошуку конфліктуючими сторонами розв’язання проблеми, яке б дозволило припинити конфлікт.
Керівник ВНЗ або його підрозділів, викладач-куратор студентської групи часом змушений виступити посередником у конфліктних ситуаціях. У цих умовах він виконує функції так званого «третейського судді». Реалізація цієї функції передбачає виконання ряду вимог:

знати сутність конфлікту;

мати більше терпіння й бути терпимим;

позитивно ставитися до обох сторін, емоційно підтримувати представників кожної з груп, що не повинно означати згоди з ким-небудь з них;

давати опонентам можливість безперешкодно висловити свої почуття;

з'ясовувати не позиції (що пропонують супротивники), а інтереси
(в ім'я чого вони це пропонують);

уміти знаходити спільне в їхніх інтересах;


уміти перекладати конфлікт із емоційного стану в раціональне зважування й аналіз пропозицій.
Алгоритм дій керівника або куратора з керування конфліктами може охоплювати наступну послідовність дій:
1.
Аналіз конфлікту:

визначення стадії розвитку конфлікту. Дослідники відзначають, що якщо керівник «входить і керує конфліктом» у початковій фазі, то він розв’язується на 92 %, на фазі підйому – на 46 %, на первинному піку – менш ніж на 5 %, на фазі спаду – на 20 %, на фазі вторинного підйому – на 7 %, на вторинному піку – на 2 %;

визначення прихованих та явних причин і приводів конфлікту;

визначення провідної проблеми конфлікту в категоріях цілей, а не рішень;

визначення інтересів конфліктуючих. Головне – не позиція, а
інтереси. Наша позиція – це те, про що ми заявляємо, на чому наполягаємо, наша модель роозв’язання проблеми. Наші інтереси – це те, що спонукало нас прийняти дане рішення. Інтереси – це наші бажання й турботи, саме в них – ключ до вирішення проблеми;

розмежування учасників і проблем, що виникли;

врахування
індивідуальних якостей представників конфліктуючих сторін;

врахування стану взаємостосунків конфліктуючих до виникнення конфлікту (між собою, із іншими членами колективу, з керівником та ін.).
2. Відкрита заява керівника щодо своєї неупередженості, об'єктивності й нейтральності стосовно учасників конфлікту. Для керівника головне —
інтереси справи й взаємини в організації.
3.
Скорочення числа претензій конфліктуючих.
4.
Справедливе й неупереджене ставлення до ініціаторів. Не варто забувати, що за невдоволенням і претензіями, як правило, стоять досить суттєві проблеми, що обтяжують людей, непокоять їх.

5.
Емоційна витримка і стриманість у процесі керування конфліктом.
6.
Визначення найбільш ефективного методу керування і розв’язання конфлікту в ході реалізації методів, запропонованих сторонами і своїх варіантів вирішення проблеми.
Прямі й непрямі методи керування керівником конфліктами

До прямих методів відносимо наступні:

керівник по черзі запрошує до себе представників конфліктуючих сторін і просить кожну з них викласти сутність і причини конфлікту. Головне при цьому – припинити будь-яку спробу очорнення одних іншими і вимагати фактів, а не емоцій: «Все погане про ... треба говорити при ньому, а не позаочі. Я ще надам вам таку можливість»;

керівник викликає представників (лідерів) обох конфліктуючих сторін і просить їх у присутності один одного по черзі висловити сутність проблеми. При цьому він перериває опонентів, якщо починають переважати емоції; тримається суворо й підкреслено, незалежно й неупереджено;

керівник пропонує конфліктуючим лідерам висловити свої претензії один до одного при групі співробітників, товаришів по роботі. При цьому він приймає рішення на основі висловлень, виступів учасників цієї розмови.
Головне мірило прийнятих рішень – авторитет колективу і його спільні
інтереси, за яких судження й колективні рішення не підлягають дискусії і є, по суті, об'єктивними.
Якщо конфлікт не вщухає, то керівник запобігає до санкцій. При цьому діапазон цих санкцій коливається від повторних критичних зауважень і бесід з конфліктуючими до адміністративних стягнень і кадрових переміщень.
Поряд з викладеними прямими методами, цілком допустимим є ряд
непрямих методів розв’язання конфліктів:

у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «виходу
почуттів». Психолог К. Роджерс відзначав, що, якщо людині дати висловити свої
негативні емоції, то поступово вони «самі собою» зміняться на позитивні. От чому керівник забезпечує в ході бесіди вихід негативних почуттів. Його позицію при цьому можна виразити словами «розумію й уважно слухаю»;

у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «емоційного
відшкодування». Реалізація цього принципу передбачає, що лідер однієї з груп, що звертається до керівника з наріканням на опонента, повинен розглядатися як постраждала сторона. Внутрішня картина ситуації, що склалася у співрозмовника, саме його виставляє страждальцем. І чим більше він не правий, тим активніше вигороджує себе перед власною совістю в якості
«мученика» й «жертви». Зі стражданням слід рахуватися, будь воно навіть
«несправедливим». Показавши, що ви зважаєте на це, ви вже «емоційно компенсуєте» пригноблений щиросердний стан співрозмовника.
Особливо зігріває похвала, комплімент, доречні й тактовні. Це ключ до совісті співрозмовника. Однак саме комплімент, а не лестощі. Треба сказати про те гарне, що дійсно є в людині і тій групі людей, яких вона представляє.
Прикладами таких компліментів можуть бути наступні:
«Адже Ви така тонка й делікатна людина. Як же це так сталося, що ви
поводитеся так агресивно у конфлікті з...?»;
«Стародавня мудрість говорить, що із двох, які сперечаються, неправий
той, хто розумніше. А Вас, до речі, усі вважають розумною людиною.
Розумніше той, хто замовкне першим»;
«Якби Ви бачили себе в дзеркалі в той момент, коли ображали. Злість
нікому не личить, а Вам особливо».
Слід підкреслити, що лестити конфліктуючим не можна. Це легко розпізнається, а підлесник викликає відкрите або таємне презирство в співрозмовника. Треба говорити про те гарне, що було і може бути у мирній співпраці конфліктуючих сторін. Цього буває досить, щоб викликати цілу лавину каяття й щиру готовність піти на примирення;

у процесі
індивідуальної бесіди керівник реалізує
принцип
«авторитетного третього». Протистояння у конфлікті різко спотворює
взаємосприйняття ворогуючими сторонами одна одної. Їм важко прийняти від суперника мимовільну похвалу, несподіване схвалення. У цих проявах людського, партнерського спілкування їм вчувається приховане знущання або ввижається хитрий задум. Миролюбні добрі наміри одного із супротивників щодо іншого в такому випадку можуть транслюватися тільки через третю особу, авторитетну для обох. Для скривдженої людини позитивні судження про неї з боку кривдника – це поштовх до роздумів, що обов'язково сприямують думки на шлях пошуків міжособистісного компромісу;

у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «оголення
агресії». Він надає конфліктуючим можливість виявити свою ворожість один до одного. На людях це варто робити винятково в замаскованому вигляді: можна зіштовхнути учасників конфлікту в спортивному змаганні, диспуті, грі та ін.
Пряма форма оголення агресії реалізується в такий спосіб: у кабінеті керівник спонукує опонентів конфліктувати в його присутності. Як правило, при третій особі конфлікт не досягає таких крайностей, щоб довелося в буквальному сенсі слова рознімати ворогуючих. Давши їм виговоритися, керівник не відпускає їх, а продовжує роботу. В її основі – примусове слухання опонентами один одного й розширення їхнього духовного обрію.
При реалізації вимоги примусового слухання опонентами один одного керівник домагається, щоб кожний з них, перш ніж відповісти іншому, із граничною точністю повторив останню репліку супротивника. Керівник втручається в діалог, наполегливо вимагаючи виконання цієї вимоги. Звичайно при цьому виявляється, що опоненти не в змозі правильно відтворити репліки один одного, оскільки кожний чує, в основному, себе, а супротивникові приписують слова, які в дійсності не були вимовлені. Фіксуючи увагу конфліктуючих на цьому факті, керівник примушує їх до уважного слухання один одного. Незвичність такої ситуації зменшує взаємне наприйняття опонентів і сприяє зростанню їхньої самокритичності.
Для розширення можливостей вибору конфліктуючими сторонами стратегій конфліктної поведінки використовуються різні методи своєрідного
протоколювання конфлікту
із застосуванням магнітофону або відеомагнітофону. Після конфлікту запис відтворюється. Як правило, представники конфліктуючих сторін бувають вражені тим, що почули й побачили. Обидва починають розуміти, що поводилися негідно або некрасиво.
На цьому тлі керівник приступає до розбору конфлікту, викриваючи все дрібне, непринципове й примітивне, що супроводжувало або викликало конфлікт. Перед конфліктуючими вимальовуються життєві цінності більш високого порядку, духовні цілі, у прагненні до яких опоненти єдині. Бесіда завершується закликом орієнтуватися саме на ці високі цінності й цілі, залишивши поза їх межами зачеплене самолюбство й дріб'язкові особисті рахунки.
Примирення лідерів на особистісному рівні, як правило, веде за собою примирення груп людей, яким ці лідери мають пояснити шляхи розв’язання конфлікту.
Варто підкреслити, що непрямі методи керування конфліктами доречні лише на тлі загальної трудової активності групи, включаючи конфліктуючих.
В атмосфері безвідповідальності й роз'єднаності ці методи не тільки не усувають конфліктів, але й можуть навіть сприяти їхньому наростанню й поглибленню.
2.3. Трудові конфлікти

Трудовий конфліктце вид соціального конфлікту, об'єктом якого є
трудові відносини й умови їхнього забезпечення.
Термін ―трудовий конфлікт‖ з'явився в законодавстві в 1989 р., коли був прийнятий Закон СРСР ―Про порядок розв’язання колективних трудових суперечок (конфліктів)‖. Трудовий конфлікт відрізняється від трудової суперечки. До трудових суперечок належать суперечки між працівником
(групою працівників) і роботодавцем із приводу умов праці (И. П. Шугаїв, 1997,

В. Н. Шаленко, 2000). Трудовий конфлікт є більш широким поняттям. Крім зіткнення в сфері трудових правовідносин він часто містить зіткнення інтересів.
Наприклад, страйки або демонстрації можуть супроводжуватися вимогами не тільки підвищення заробітної плати, але й поліпшення постачання продовольством, а іноді передбачати й політичні вимоги. Тому трудовий конфлікт може регулюватися як нормами трудового законодавства, так й іншими правовими й неправовими засобами
Види трудових конфліктів у ВНЗ
Залежно від того, які сторони залучені до боротьби, можна виділити міжособистісні й міжгрупові трудові конфлікти. Перші, звичайно, є конфліктами
―за вертикаллю‖. Тому далі ми будемо аналізувати міжгрупові трудові конфлікти.
Виходячи з того, що навчання є також видом діяльності, а також особливостей сторін у ВНЗ можна виділити трудові конфлікти, що відбуваються між:

студентами та адміністрацією;

студентами і викладачами як стороною, що дає завдання і контролює
їх виконання;

трудовим колективом й адміністрацією;

трудовим колективом і профспілковим комітетом;

адміністрацією й профкомом;

трудовим колективом і керівництвом галузі;

колективом ВНЗ та колективами різних організацій;

трудовими колективами й органами керівництва держави.

Предмет трудового конфлікту
Залежно від того, в якій сфері взаємодії виникає протиріччя, можна виділити три предмети конфлікту:

1)
умови праці і навчання (вимоги; технологія; нормування; режим; безпека тощо);
2)
дотримання правових і моральних норм щодо інтелектуальності власності;
3)
система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати і стипендій; розподіл фінансів; розподіл отриманого прибутку; участь працівників у керуванні капіталом; правила проведення приватизації й т.д.);
4)
виконання раніше прийнятих домовленостей (взаємні поставки, розрахунки; погашення боргів і т.п.).

Причини трудових конфліктів:

бюрократичне ставлення адміністрації до інтересів співробітників;

бездіяльність адміністрації щодо поліпшення умов праці;

спроби адміністрації незаконно звільнити працівників;

незнання або
ігнорування роботодавцем норм діючого трудового законодавства;

девальвація культурних і професійних цінностей;

зниження трудових і соціальних гарантій працівникам;

низька заробітна платня, несправедливі розцінки;

несвоєчасна виплата заробітної плати;

нецільова витрата керівниками фінансів;

порушення договірних зобов'язань із постачання, оплати тощо;

зростання безробіття;

зубожіння студентів і науково-педагогічних працівників, включаючи допоміжний персонал.

Функції трудових конфліктів у ВНЗ
1.
Трудовий конфлікт впливає на баланс індивідуальних, групових, колективних інтересів і тим самим здійснює вплив на соціальну інтеграцію
в межах навчального закладу. Конфлікт співробітників з адміністрацією, з одного боку, підсилює їхню конфронтацію, а з іншого боку – підвищує їхню згуртованість.
2. Трудові конфлікти виконують сигнальну функцію, розкривають найбільш гострі суперечності в житті колективу.
3.
Існує інноваційна, творча функція трудового конфлікту. За його допомогою можна перебороти перешкоди на шляху економічного, соціального або духовного розвитку колективу.
4.
Соціально-психологічна функція трудового конфлікту полягає в тому, що він приводить до змін соціально-психологічного клімату, підвищенню згуртованості, авторитету, взаємоповаги.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   28


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал