Навчально-методичний посібник для підготовки магістрів




Сторінка17/28
Дата конвертації12.12.2016
Розмір3.52 Mb.
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   28
Стратегії виходу з конфлікту

Принципове значення для того, яким способом завершиться конфлікт, має вибір опонентом стратегії виходу з нього.
"Вирішальними для результату конфлікту найчастіше стають стратегії взаємодії, що розвиваються його учасниками" (А. В. Дмитрієв, 2000).
Стратегія виходу з конфлікту становить собою основну лінію поведінки опонента на його заключному етапі. Нагадаємо, що виділяють п'ять основних стратегій: суперництво, компроміс, співробітництво,
уникання
й
пристосування (К. Томас, 1972).
Вибір стратегії виходу з конфлікту залежить від різних факторів.
Зазвичай, вказують на наступні:

особистісні властивості опонента;

рівень нанесених опонентові збитків й власних збитків;

наявність ресурсів, статус опонента;

можливі наслідки;

значущість розв'язуваної проблеми;

тривалість конфлікту й т.ін.
Розглянемо доцільність застосування даних стратегій.

Суперництво полягає в нав'язуванні іншій стороні кращого для себе рішення. Воно є виправданим у випадках: явної конструктивності пропонованого рішення; вигідності результату для всієї групи, організації, а не для окремої особистості або мікрогрупи; важливості результату боротьби для того, хто застосовує дану стратегію; відсутності часу на вмовляння опонента.
Багато дослідників вважають дану стратегію збитковою для розв’язання проблем, оскільки вона не надає можливості опонентові реалізувати свої
інтереси. Однак, життя надає багато прикладів, коли суперництво виявляється ефективним. Агресора, що захоплює чужу територію, доцільно зупиняти твердою стратегією, а не вмовляннями. Проти злочинця, що зазіхає на життя
іншої людини, також необхідно використати дану стратегію. Суперництво є доцільним в екстремальних і принципових ситуаціях, при дефіциті часу й високій
імовірності небезпечних наслідків.
Компроміс виправданий при бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Він характеризується відмовою від частини вимог, що висувалися раніше, готовністю визнати претензії іншої сторони частково обґрунтованими, готовністю простити. Компроміс є ефективним у випадках: розуміння опонентом, що він і суперник мають рівні можливості; наявності взаємовиключних інтересів; задоволення тимчасовим рішенням; загрози втратити все. Сьогодні компроміс

одна з найчастіше використовуваних стратегій завершення конфліктів.
Пристосування, або поступка, розглядається як змушена або добровільна відмова від боротьби й здача своїх позицій. Прийняти таку стратегію опонента змушують різні мотиви: усвідомлення своєї неправоти, необхідність збереження гарних стосунків з опонентом, сильна залежність від нього; малозначущість проблеми. Крім того, до такого виходу з конфлікту приводять значні втрати, понесені у ході боротьби, загроза ще більш серйозних негативних наслідків, відсутність шансів отримати інший результат, тиск третьої сторони.
У деяких ситуаціях за допомогою поступки реалізується принцип «Трьох Д: Дай
Дорогу Дурневі».

Відхід від розв’язання проблеми, або уникання, є спробою вийти з конфлікту при мінімумі втрат. Відрізняється від аналогічної стратегії поведінки в ході конфлікту тим, що опонент переходить до неї після невдалих спроб реалізувати свої інтереси за допомогою активних стратегій. Власне, йдеться не про розв'язання, а про згасання конфлікту. Відхід може бути цілком конструктивною реакцією на тривалий конфлікт. Уникання застосовується при відсутності сил і часу для вирішення протиріччя, прагненні виграти час, наявності труднощів у визначенні лінії своєї поведінки, небажанні вирішувати проблему взагалі.
Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегією поведінки в конфлікті. Воно передбачає спрямованість опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншої сторони не як супротивника, а як союзника в пошуку рішення. Найефективнішим співробітництво є в ситуаціях: сильної взаємозалежності опонентів; схильності обох ігнорувати різницю у владі; важливості рішення для обох сторін; неупередженості учасників. Сполучення стратегій визначає, яким способом розв'яжеться протиріччя, що лежить в основі конфлікту.
Ще в 1942 р. американський соціальний психолог М. Фоллет звертала увагу на необхідність урегулювання конфліктів, а не придушення їх. Серед таких способів вона виділила перемогу однієї зі сторін, компроміс та
інтеграцію. Під інтеграцією розумілося нове рішення, за якого виконуються умови обох сторін, причому жодна з них не несе серйозних втрат. Надалі даний спосіб розв'язання конфлікту одержав назву "співробітництво" (Р. Фішер,
У. Юрі, 1990).
Найімовірнішим у розв’язанні конфлікту, на думку вчених- конфліктологів, є використання компромісу, адже кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричної (одна сторона уступає більше, інша менше) або симетричної (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди. Цінність компромісу виявляється у тому, що він може
бути досягнутим у тих випадках, коли сторони обирають різні стратегії. Таке часто буває в житті.
Вивчення досвіду розв'язання конфліктів між керівником і підлеглим
(А.І. Шипілов, 1993) показало, що одна третина цих конфліктів завершується компромісом, дві третини – поступкою (переважно підлеглого) і тільки 1-2% конфліктів завершуються шляхом співробітництва.
Пояснення такої розкиданості в частоті застосування способів розв'язання конфліктів "за вертикаллю" приховується в стереотипах мислення й поведінки українців та особливостях цього виду конфлікту. Більшість із нас орієнтовані на протиборство, вирішення проблем з результатом: „я виграв, він програв‖.
Десятиліття такий принцип переважав у взаємодії з тими, хто був не таким, як ми, був не згодний з нами.
Крім того, у конфліктах між керівником і підлеглим в 60% ситуацій начальник є правим у вимогах до підлеглого (недогляду по роботі, несумлінного виконання обов'язків, неретельності і т.д.). Тому більшість керівників послідовно проводять у конфлікті стратегію суперництва, домагаючись від підлеглого бажаної поведінки.
Розглянуті способи розв'язання конфлікту на практиці реалізуються шляхом силового придушення однієї зі сторін або шляхом переговорів
(компроміс, співробітництво, а іноді й поступка).
Силове придушення

це продовження застосування стратегії
суперництва. У цьому випадку сильна сторона досягає своїх цілей, домагається від опонента відмови від первинних вимог. Сторона, що поступилася, виконує вимоги опонента або приносить вибачення за припущені недоліки в діяльності, поведінці або спілкуванні. Якщо ж сторони розуміють, що проблема є важливою для кожної з них і вона вартує того, щоб її вирішити з урахуванням обопільних
інтересів, то вони використовують шлях переговорів.

Основні технології компромісу й співробітництва

Важливо нормалізувати відносини опонентів напередодні переговорного процесу. Одним із прийомів, що дозволяє зробити це, є техніка ПРІЗН
(послідовних реципрокних ініціатив щодо зниження напруги).
Метод ПРІЗН запропонований соціальним психологом Ч. Осгудом й успішно застосовується при розв’язанні конфліктів різного рівня: міжнародних, міжгрупових, міжособистісних {Б. Беті, 1991; П. Уолтере, 1983). Він містить у собі наступні правила:

робити щирі, публічні заяви про те, що одна зі сторін конфлікту хоче зупинити ескалацію конфлікту;

пояснювати, що примирливі кроки обов'язково будуть зроблені.
Повідомити, що, як і коли буде зроблено;

виконувати обіцяне;

спонукати опонента до обміну поступками, але не вимагати їх, як умови виконання власних обіцянок;

поступки повинні здійснюватися протягом досить тривалого часу й навіть у тому випадку, якщо інша сторона не відповідає взаємністю. Вони не повинні призводити до збільшення вразливості сторони, яка їх здійснює.
В основі компромісу лежить технологія "вчинок зближення" або, як її ще називають, торгу. Вважається, що компроміс має недоліки: суперечки з приводу позицій призводять до урізаних угод; створюється ґрунт для вивертів; можливе погіршення стосунків, тому що можуть бути погрози, тиск, зрив контрактів; за наявності декількох сторін торг ускладнюється й т.п.
На думку Д. Лоуэлла: "Компроміс – гарна парасолька, але поганий дах; на якийсь час він доцільний, нерідко потрібний у міжпартійній боротьбі й майже ніколи не потрібний тому, хто керує державою" (1994).
Незважаючи на це, у реальному житті компроміс застосовується часто. Для його досягнення може бути рекомендована техніка відкритої розмови
(А. Я. Анцупов, 1992), що полягає в наступному:


заявити, що конфлікт невигідний обом;

запропонувати припинити конфлікт;

визнати свої помилки, вже зроблені в конфлікті. Вони безумовно є, і визнати їх для вас майже нічого не коштує;

зробити поступки опонентові, де це можливо, у тому, що в конфлікті не
є для вас головним. У будь-якому конфлікті можна знайти кілька дріб'язків, якими нічого не варто поступитися. Можна поступитися й у серйозних, але не принципових речах;

висловити побажання щодо поступок, необхідних з боку опонента.
Вони, як правило, стосуються ваших основних інтересів у конфлікті;

спокійно, без негативних емоцій обговорити взаємні поступки, за необхідності й можливості їх скоригувати;

якщо вдалося домовитися, то певним чином зафіксувати, що конфлікт вичерпано.
Спосіб
співробітництва
доцільно здійснювати за методом
"принципових переговорів" (Р. Фішера, У. Юрі, 1990). Він зводиться до наступного:
Віддалення людей від проблеми: відмежуйте взаємини з опонентом від проблеми; поставте себе на його місце; не йдіть на поводу своїх побоювань; показуйте готовність розібратися із проблемою; будьте твердим стосовно проблеми й м'яким до людей.
Увага до інтересів, а не до позицій: запитуйте: "Чому?" й "Чому немає?"; фіксуйте базові інтереси у повному обсязі; шукайте спільні інтереси; пояснюйте життєвість і важливість ваших інтересів; визнайте інтереси опонента частиною проблеми.
Пропонуйте взаємовигідні варіанти: не шукайте єдину відповідь на проблему; відокремте пошук варіантів від їхньої оцінки; розширюйте коло варіантів розв’язання проблеми; шукайте взаємну вигоду; з'ясовуйте, чого бажає
інша сторона.

Використайте об'єктивні критерії: будьте відкриті для доводів іншої сторони; піддавайтеся не тиску, а лише принципу; у розв’язанні кожної частини проблеми використайте об'єктивні критерії; використайте декілька критеріїв, які будуть справедливими.


5.2. Урегулювання конфліктів за участю третьої сторони
Важливим фактором, що впливає на результативність завершення конфлікту, є участь третьої сторони в його врегулюванні, або медіаторство.
Це спеціальний вид діяльності, що полягає в оптимізації процесу пошуку конфліктуючими сторонами розв’язання проблеми, що дозволило б припинити конфлікт.
У ролі третьої сторони (медіатора) при врегулюванні конфліктів виступає, як правило, одна людина, рідше

група із двох-трьох і більше професіоналів. У ролі медіаторів можуть виступати й держави (наприклад, Росія в ситуації улагоджування відносин між Іраном і США в 2006 р.).
Медіаторство – один з найдавніших способів розв’язання конфліктів.
Воно існувало здавна в Китаї, у країнах Африки, де старійшини роду або племені виступали в якості своєрідних професійних медіаторів, забезпечуючи безконфліктне вирішення проблемних і конфліктних ситуацій (Д. Прюїтт,
1986).
Медіаторство як суспільно значуща діяльність сформувалося в США на початку 60-х рр. XX в. Поява інтересу до професійного медіаторства в країні, де великою є самостійність окремих структур суспільства, стала цілком закономірною. У США випускається ряд журналів, що висвітлюють проблеми медіаторства, наприклад "Щоквартальний журнал медіаторства". В 1983 р. заснований Національний інститут диспутів, у завдання якого входить розробка нових методів медіаторства, а також програм навчання веденню переговорів. У країні діють приватна й державна служби медіаторства (Д. Уолл, 1989).

Хто ж може виступати в ролі третьої сторони в конфлікті? Формальне, або офіційне, медіаторство передбачає наявність у медіатора нормативного статусу або можливості впливу на опонентів. Неформальне, неофіційне, медіаторство полягає у відсутності нормативного статусу медіатора, але учасники конфлікту визнають неформальний авторитет таких осіб у рішенні подібних проблем.
Як офіційні медіатори можуть виступати:

міждержавні організації (наприклад, ООН та ін.);

окремі держави;

державні правові інститути (арбітражний суд, прокуратура й т.д.);

урядові або інші державні комісії (наприклад, що створюються для врегулювання страйків і т.д.);

представники правоохоронних органів (наприклад, дільничний міліціонер стосовно якогось побутового конфлікту);
• керівники підприємств, установ, фірм і т.п.;
На ефективність медіаторства здійснюють вплив такі чинники:
1.
Тривалість конфлікту. Затяжні конфлікти менш піддаються регулюванню, ніж швидкоплинні.
2.
Характер відносин сторін. Чим більш складними, напруженими є взаємовідносини сторін, тим менш ефективним буде посередництво.
3.
Обрання тактики й техніки врегулювання конфліктів визначається ситуацією, а не особливостями медіатора (хоча нерідко вони також відіграють велику роль).
Відомо, що переговорний процес має внутрішній цикл розвитку, в ході якого зростає й спадає довіра учасників до медіатора, їхня потреба в розв’язанні конфлікту. Посередникові важливо вміти вловлювати критичні моменти переговорів, під час яких дії, що ним вживаються, будуть максимально успішними.
1.
Тактика почергового вислуховування на спільній зустрічі використовується для з'ясування ситуації й вислуховування пропозицій у період гострого конфлікту, коли розз'єднання сторін є неможливим .

2.
Угода — посередник прагне більшість часу вести переговори за участю обох сторін, при цьому основний акцент робиться на прийняття компромісних рішень.
3.
Човникова дипломатія — медіатор розділяє конфліктуючі сторони й постійно курсує між ними, узгоджуючи різні аспекти угоди. У результаті, зазвичай, досягається компроміс.
4. Тиск на одного з опонентів — більшу частину часу третя сторона присвячує роботі з одним із учасників, у бесідах з яким доводить помилковість його позиції. В остаточному підсумку даний учасник іде на поступки.
5. Директивний вплив передбачає акцентування уваги на слабких моментах у позиціях опонентів, помилковості їхніх дій стосовно один одного.
Мета – схиляння сторін до примирення.
У літературі виділені й описані конкретні техніки медіаторного процесу й рекомендації щодо їхнього застосування (Ю. Е. Альошина, 1991).
На початку роботи медіатор використовує техніки рефлексивного
втручання, які допомагають йому зорієнтуватися в проблемі, зацікавити учасників конфлікту в процесі медіаторства, підняти свій авторитет в їхніх очах. Медіатор розповідає клієнтам про себе, свої можливості, про медіаторство взагалі, мотивує учасників на ведення переговорів.
Більшість медіаторских технік спрямовано на нормалізацію відносин між сторонами й досягнення розв’язання проблем, які перед ними стоять. Їх часто називають техніками контекстуального втручання. Коли клієнти висувають нереальні вимоги один до одного, посередник прагне змінити їх, демонструючи, у чому складається неконструктивність позицій сторін. При прояві сторонами ворожості необхідно жорстко контролювати ситуацію, використовуючи гумор,
іронію або натискаючи на сторони, закликаючи їх до усвідомлення наслідків такої поведінки.
Коли одночасно обговорюється багато питань, медіатор прагне спростити ситуацію, виділяючи пріоритетні цілі, визначаючи перелік проблем,
пропонуючи сторонам поторгуватися через те, що здається найбільш важливим,
і т.д.
На завершальному етапі переговорів, коли посередник уже має чітке подання про те, як і що повинно бути зроблене, він може виступати в ролі судді, активно впливаючи на розв’язання конфлікту. Він використає техніки
незалежного втручання, що охоплюють собою показ учасникам плюсів і мінусів угод, пропозицію своїх варіантів рішень, перевож окресленої домовленості зі сфери бажаного до сфери дійсного (В. Смит, 1987).

Як керівникові регулювати конфлікти

Д
ЛЯ керівника дуже важливо враховувати, що соціально-психологічний клімат у колективі впливає на якість спільної діяльності людей. Тому умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність.
Однієї з її складових виступає конфліктологічна компетентність
(С.В. Баникіна, 1997; Л. А. Петровська, 2002). Вона містить у собі:

розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;

формування в себе й підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;

володіння навичками неконфліктного спілкування у складних ситуаціях;

уміння оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають;

наявність навичок керування конфліктними явищами;

уміння розвивати конструктивні складові конфліктів, що виникають;

уміння передбачати можливі наслідки конфліктів;

уміння конструктивно регулювати протиріччя й конфлікти;

наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.
Діяльність керівника як посередника передбачає аналіз ситуації й урегулювання конфлікту.

Аналіз конфліктної ситуації полягає в: одержанні інформації про конфлікт; зборі даних про нього; аналізі отриманої інформації; перевірці її вірогідності; оцінці конфліктної ситуації.
Процес урегулювання охоплює: вибір способу врегулювання конфлікту, типу медіаторства; реалізацію обраного способу; уточнення інформації й прийнятих рішень; зняття післяконфліктної напруги у стосунках опонентів; аналіз досвіду врегулювання конфлікту (рис. 5.1).








Рис. 5.1. Етапи діяльності керівника з врегулювання конфлікту між суб’єктами навчально-виховного процесу
Керівник отримує інформацію про конфлікт за різними каналами. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один або обидва з учасників можуть звернутися до керівника із проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація щодо необхідності розв’язання конфлікту між підлеглими може надійти від вищого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів або обмежує їхню взаємодію.
Збір даних про конфлікт відбувається в ході всієї аналітичної роботи. Це
інформація про суперечність, що покладена в основу конфлікту, його причини, позиції учасників, їхні цілї, стосунки. Джерелами інформації є опоненти
(керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживаючи заходів
Отримання
інформації про конфлікт
Збирання даних
Аналіз конфліктних ситуацій
Оцінка конфліктної ситуації
Перевірка достовірності
інформації
Уточнення інформації і рішень, що приймаються
Аналіз досвіду
Зняття після - конфліктної напруженості відносин
Реалізація обраного способу
Вибір способу урегулювання і типу медіаторства
щодо зниження їхніх негативних емоцій стосовно один одного), їхні керівники або підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні друзі, свідки конфлікту, члени
їхніх родин.
Важливо відмовитися від споконвічно негативної установки стосовно конфлікту взагалі й до одного з опонентів, зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття й розуміння отриманої інформації.
При аналізі конфліктної ситуації керівникові потрібно усвідомити суть проблеми, у чому полягає протиріччя між опонентами, що є об'єктом конфлікту.
Керівник оцінює, на якій стадії розвитку перебуває конфлікт, який збиток нанесений опонентами один одному. Важливо визначити причини конфлікту.
Звичайно конфлікти виникають у результаті дії декількох причин, одна-дві з них є домінуючими. Важливо виявити всі причини й привід конфлікту.
Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити мети й
інтереси сторін, які їхні потреби не задоволені й генерують конфліктне поводження. Важливо оцінити можливості опонентів по оволодінню об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, тому що об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також доконфліктні відносини опонентів й їхній актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, відношення навколишніх до конфлікту. Потрібно уточнити соціально- демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні й неформальні статуси в колективі.
Необхідно постійно перевіряти вірогідність одержуваної інформації,
уточнювати й доповнювати її, використовуючи особисті спостереження й зустрічі з різними людьми.
Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник оцінює її.
Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі варіанти завершення конфлікту і його наслідків при різних варіантах розвитку. Керівник оцінює також свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості.

На ефективність урегулювання конфлікту впливає вибір керівником
способу його розв’язання. Маючи владу стосовно підлеглих, керівник може реалізувати кожної з розглянутих типів медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника в урегулюванні конфлікту.
Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра (Я.В. Гришина, 2000). Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, які знижують його ефективність при використанні в вирішенні міжособистісних конфліктів, а саме:

необхідність ухвалення рішення спонукує керівника до пошуків
«істини», що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;

ухвалення рішення «на користь» однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу «арбітра»;

ухвалення рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію й наслідки цього рішення;

рішення проблеми керівником торкає предмет боротьби, але не взаємини сторін, тому повного вирішення конфлікту, що припускає погодження між учасниками, немає.
Інший підхід, полягає в тім, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Основними для керівника є ролі арбітра й посередника, а додатковими - ролі третейського судді, помічника й спостерігача.
Модель арбітр оптимальна у ситуаціях, коли:

керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється;

одна зі сторін явно неправа;

конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка); службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра (наприклад, в умовах Збройних сил, МВС і т.п.);

немає часу на детальний розгляд;


конфлікт короткочасний і незначний.
Керівникові доцільно використати роль арбітра при регулюванні конфліктів «за вертикаллю», особливо якщо опоненти розділені декількома сходами ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   28


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал