Навчальний посібник Вінниця внту 2012




Сторінка3/5
Дата конвертації27.01.2017
Розмір1.04 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5
Тема №3 Система якості
3.1 Система якості і її функції
Фірмі, в склад якої входить до 10 працюючих, для досягнення мети в області якості, достатньо просто забезпечити координацію дій всього персоналу, чіткість виконання всіх процесів. Це, як правило, робить керівник сам.
Фірмі, з великою кількістю працюючих, необхідне формалізоване визначення обов’язків та відповідальності в області якості на рівні співробітників, підрозділів та підприємства в цілому.
Система якості – це система документації, в якій встановлено:
1)
вимоги до діяльності кожного працівника;
2)
програми навчання персоналу;
3)
умови виконання кожної операції на виробництві;
4)
методики контролю;
5)
виявлення та усунення недоліків;
6)
пошук шляхів вдосконалення.
Побудовою системи якості займаються, як правило, професійні організації, що виконують роль радників із якості.
Підприємства, що використовують системи якості, із досліджень фірми Науd’s Register, працюють в 2-3 рази ефективніше, ніж їх конкуренти, що не використовують такої системи.
Нещадна боротьба на світових ринках за збут товарів, за покупців, тверда політика витиснення конкурентів привели до швидкого розвитку методів і засобів, що підвищують якість продукції. В останні роки перевагу одержала система TQM – Загальне управління якістю (у літературі зустрічається «менеджмент якості»). Згідно з ІSО 8402:94 загальне управління якістю – це підхід до керівництва організацією, націлений на якість, оснований на участі всіх її членів і на задоволення вимог споживача й вигоди для членів організації й суспільства.
«Всі члени» означає персонал у всіх підрозділах і на всіх рівнях організаційної структури. Сильне й наполегливе керівництво з боку вищої адміністрації, навчання й підготовка всіх членів організації є істотними моментами в успішній реалізації цього підходу. При загальному керівництві якістю концепція якість має відношення до досягнення всіх цілей керування.

49
Загальне керування якістю – це технологія керівництва процесом підвищення якості, що складається із трьох основних частин.
1. Корінна ключова система – це засоби й методи, застосовувані для аналізу й досліджень.
2. Система технічного забезпечення – це програми й прийоми, що дозволяють навчити персонал володінню цими засобами й правильним
їхнім застосуванням.
3. Система безперервного розвитку самих принципів і змісту TQM.
Ціль TQM – досягнення більш високої якості продукції й послуг.
Наприклад, японська концепція передбачає чотири рівні якості: перший рівень – оцінюється як відповідність або невідповідність вимогам стандарту. Інструментами служать статистичний контроль якості й організаційна структура виробництва; другий рівень – продукція повинна не тільки відповідати стандарту, але й задовольняти експлуатаційні вимоги, у цьому випадку вона буде користуватися попитом на ринку; третій рівень – висока якість при низькій ціні. Для того щоб домогтися таких результатів, варто змінити всю систему роботи. Єдиний шлях досягнення низької вартості при високій якості – бездефектне виробництво; четвертий рівень – відповідність прихованим потребам. Перевагу при збуті одержує продукція, що враховує приховані потреби. Споживач
іноді й не підозрює, що йому хочеться, але коли йому пропонують купити щось оригінальне, він розуміє, що це йому подобається й підходить.
Ефективність TQM залежить від таких основних умов:

вища посадова особа на підприємстві енергійно виступає за підвищення якості;

інвестиції вкладаються в людей, а не в устаткування;

організаційні структури створюються або перетворюються під загальне керування якістю.
TQM реалізовується на підприємстві завдяки застосуванню певного набору прийомів і засобів, до яких відносяться керування якістю, процесами, персоналом, ресурсами. Багато підприємств, фірми, що ведуть продуману політику підвищення якості продукції, послуг, використовують великий арсенал методів, які умовно можна згрупувати в три блоки: методи забезпечення якості; методи стимулювання якості; методи контролю результатів роботи з якості.
Поряд із трьома блоками методів існують окремі методи, які одночасно можна віднести до різних блоків. Наприклад, статистичні методи є й методами забезпечення якості, і методами контролю. В останній час велике поширення отримали методи самоконтролю й самооцінки, які можуть бути віднесені до всіх трьох блоків.
Слід зазначити, що концепція TQM і концепція ІSО не тільки не

50 суперечать один одному, а, навпаки, взаємно доповнюють. При цьому стандарти ІSО встановлюють певний мінімум вимог, що повинен бути дотриманий у відносинах між виробником і споживачем продукції.
Концепція TQM призначена тільки для внутрішніх потреб виробника.
Отже, нова версія стандарту базується на 8 принципах системного керування якістю, близьких до ідеології Загального управління якістю
(TQM). Принципи виходять за рамки вимог ІSО 9001:2000. Принципи – це багато в чому завдання «на завтра», вони адресовані насамперед тим організаціям, які не обмежуються сертифікацією системи якості на відповідність вимогам стандартів ІSО 9000:2000, а планують розвивати систему відповідно до ідей Загального управління якістю й використовувати її як основу для створення системи менеджменту організації.
Постійне поліпшення якості повинно бути незмінною метою організації. У стандартах ІSО серії 9000:2000 декларується необхідність постійного поліпшення систем менеджменту якості й підкреслюється, що:

успішне функціонування організації може бути результатом впровадження системи менеджменту якості, що розроблена з урахуванням принципу безперервного поліпшення;

система менеджменту якості може забезпечити основу для постійного поліпшення й задоволення споживачів;

статистичні методи можуть застосовуватися для визначення мінливості (варіабельності) процесів і їхніх результатів, що є основою для постійного поліпшення системи менеджменту якості. Найбільш важливими положеннями для постійного поліпшення якості в міжнародному стандарті ІSО 9001:2000 є такі:

вище керівництво організації повинно продемонструвати свою прихильність до розробки й поліпшення системи менеджменту якості;

вище керівництво повинно забезпечити планування якості, що включало б постійне поліпшення;

результати аналізу функціонування системи менеджменту якості мають включати дії, що приводять до поліпшення системи і її процесів;

для впровадження й поліпшення процесів системи менеджменту якості організація повинна бути вчасно забезпечена необхідними ресурсами;

організація повинна визначити, спланувати й впровадити дії із вимірювання й контролю, необхідні для забезпечення відповідності та досягнення поліпшень;

в організації повинні визначатися й аналізуватися відповідні дані
із визначення ефективності функціонування системи менеджменту якості й виявлення можливості поліпшень;

організація повинна сприяти постійному поліпшенню якості

51 шляхом впровадження політики в області якості, результатів аудитів якості, аналізу даних, коригувальних та запобіжних дій, і аналізу з боку керівництва.
Поліпшення якості на підприємстві може бути двох типів:

великі поліпшення;

серія дрібних поліпшень.
Великі поліпшення допускають одноразову кардинальну реалізацію процесів і потребують значних інвестицій. Велике поліпшення якості пов'язане із застосуванням принципово нових технологій, прикладом яких можуть бути технології при переході від електронних ламп до напівпровідників, а потім до інтегральних схем. Це характерно для західного способу мислення. Японці поліпшення такого типу називають
Кайріо (KAIRIO). Покращення Кайріо характеризуються такими особливостями:

не потрібно великих зусиль людей, а потрібні великі інвестиції;

небагато фахівців залучені в систему поліпшення;

необхідно використовувати лише обмежену кількість технологій;

підхід використовується тільки для рішення поставлених цілей.
При дрібних поліпшеннях ефект окремого кроку дуже малий, але велика серія таких повсюдних і постійних поліпшень дає ефект, цілком порівнянний з тим, що забезпечується за рахунок поліпшень першого типу, але при значно менших інвестиціях. Цей підхід характерний для японського менеджменту. Систему поліпшення такого роду японці називають Кайзен (KAIZEN).
Система поліпшень Кайзен характеризується такими особливостями:
- потрібні великі зусилля людей і незначні інвестиції;
- весь колектив повинен бути залучений у систему поліпшень;
- виконується велика кількість дрібних кроків;
- система виконана як філософський підхід, що відповідає стратегії
TQM.
Звичайно на виробництві починають звертати увагу на поліпшення якості процесу тільки після появи різкого стрибка браку. Тоді, аналізуючи його причини, доходять висновку про перегляд рівня хронічної дефектності й у результаті розробленого плану заходів переходять у нову зону контролю якістю на більш низькому рівні хронічного браку. При цьому спорадичний (випадковий) брак приведе до більших витрат, хоча й дозволяє спланувати їхнє подальше зменшення при переході в нову зону керування якістю. У той же час, якщо поліпшенням якості процесу займатися постійно (відповідно до системи Кайзен), можна не тільки уникнути стрибків браку, але й постійно його зменшувати.
Для міжнародної співпраці та розробки системних підходів до управління якістю були розроблені стандарти якості серії 9000.
Стандарти якості ISO 9000 включають всього 25 найменувань:

52
-
ISO 8402 – терміни та визначення;
-
ISO 9000-9004 (11 стандартів) – загальне керівництво та моделі якості;
-
ISO 9000 – загальне керівництво якістю;
-
ISO 9001 – модель при проектуванні, розробці, виробництві, монтажі та обслуговуванні;
-
ISO 9002 – модель при виробництві, обслуговуванні та монтажі;
-
ISO 9003 – модель при випробуванні та контролі;
-
ISO 10001-10020 (13 стандартів) – побудова системи якості;
-
ISO 10005 – програма якості;
-
ISO 10006 – управління проектом;
-
ISO 10007 – управління конфігурацією;
-
ISO 10011 – перевірка системи якості;
-
ISO 10012 – вимірювання обладнання;
-
ISO 10014 – економічні аспекти якості;
-
ISO 10015 – навчання та підготовка кадрів;
-
ISO 10016 – подання результатів;
-
ISO 10017 – статистичні методи.
Серія стандартів ISO 9000 включає в себе три стандарти, що описують три системи якості і пов’язують два стандарти, що включають методичні рекомендації щодо побудови системи якості.
ISO 9001, 9002, 9003 – цим стандартам відповідають стандарти
України ДСТУ ISO 9001, ДСТУ ISO 9002, ДСТУ ISO 9003.
Моделі, представлені стандартами, відрізняються тим, що вони включають різні стадії петлі якості.
Стандарт ISO 9001 включає всі стадії петлі якості, і є найбільш повним та включає 20 елементів (рисунок 19). Ця модель призначена для підприємств, що забезпечують повний цикл петлі якості, тобто самі проектують, випускають, обслуговують свою продукцію (заводи, фабрики).
Модель із ISO 9002 призначена для підприємств, що не займаються проектуванням (майстерні, склади, СТО).
Модель ISO 9003 відноситься до системи перевірки якості продукції.
Ця модель в майбутньому буде скасована, оскільки входить в дві попередні.
Кожен з ISO 9001-9003 включає чотири розділи:
І – Область застосування;
ІІ – Нормативні посилання;
ІІІ – Визначення;
IV – Вимоги до системи якості.

53
Ì
à
ð
ê
å
ò
è
í
ã
Ï
ð
î
å
ê
ò
ó
â
à
í
í
ÿ
Ð
î
ç
ð
î
á
ê
à
ï
ð
î
ö
å
ñ
³
â
Ç
à
ê
ó
ï
ê
à
Â
è
ð
î
á
í
è
ö
ò
â
î
Ê
î
í
ò
ð
î
ë
ü
ò
à
â
è
ï
ð
î
á
ó
â
à
í
í
ÿ
Ó
ñ
ò
à
í
î
â
ê
à
Ç
á
ó
ò
Ì
î
í
ò
à
æ
Î
á
ñ
ë
ó
ã
î
â
ó
â
à
í
í
ÿ
Å
ê
ñ
ï
ë
ó
à
ò
à
ö
³
ÿ
Ó
ò
è
ë
³
ç
à
ö
³
ÿ
Â
ò
î
ð
è
í
í
à
ï
å
ð
å
ð
î
á
ê
à
Ñ
Ò
9 0
0 1
Ñ
Ò
9 0
0 2
Ñ
Ò
9 0
0 3
Рисунок 19 – Основні елементи моделей систем якості
В IV розділі може міститися 20 пунктів з вимогами до елементів системи якості.
ISO 9001 включає всі 20 вимог;
ISO 9002 – 19 вимог;
ISO 9003 – 16 вимог.
По кожному з пунктів відмічено можливі варіанти:
■ – стандарт включає повні вимоги;
□ – стандарт включає менш жорсткі вимоги;
Якщо нема позначень – вимоги відсутні.
20 пунктів вимог четвертого розділу стандарту умовно розбиті на 4 групи:
І група – Організаційні та управлінські процедури.
1. Питання, що належать до компетенції керівництва:
1.1 – Визначення та документальне оформлення політики в галузі якості. Політика по якості повинна бути відома кожному співробітнику.
1.2 – Визначення та документальне підтвердження відповідальності та повноважень співробітників, які впливають на якість.

54 1.3 – Забезпечення підприємства ресурсами.
1.4 – Призначення кваліфікованих спеціалістів.
1.5 – Призначення замісника директора по якості.
1.6 – Періодичний аналіз системи якості на відповідність стандарту.
Аналіз проводить керівництво на чолі з директором.
2. Система якості підприємства.
Основним документом системи якості є «Вказівки щодо якості». Всі вимоги оформлюють у вигляді вказівок (методик).
3. Аналіз контракту.
На підприємстві повинні бути розроблені і документально оформлені методики аналізу контракту. В методиці вказано стиль викладання
(чіткість, несуперечливість) та порядок внесення поправок в контракт.
4. Управління документацією та даними.
Документи управління якістю поділяються на три рівні:
1)
вищий (перший), включає «Вказівки щод якості» та «Політика в галузі якості», що призначені для вищого керівництва;
2)
середній, включає методи та інструкції, що описують процедури виконання вимог ISO 9000. Призначені для керівництва середньої ланки.
3)
нижчий, включає документи, що призначені для підрозділів та робочих місць.
Стандарт включає процедуру затвердження документації, її випуску, внесення змін. Зміни документації завжди проводять з фіксацією цієї дії.
Це означає, що в будь-який час можна визначити хто і коли вніс зміни.
Розробляється маркування документів та спосіб зберігання. Визначається відповідальний за документацію.
5. Внутрішні перевірки якості.
Підприємство розробляє річний графік перевірки системи якості.
Графік включає:
1)
пункти стандарту, що будуть перевіряти, та відповідального за перевірку;
2)
приблизну дату перевірки.
6. Підготовка персоналу.
Повинні бути розроблені методики, в яких визначається кількість необхідного персоналу та методи його підготовки. Розробляється річний план підвищення кваліфікації.
ІІ група – Процеси та методи управління продукцією.
Друга група включає такі питання.
1.
Ідентифікація та просліджуваність продукції.
Ідентифікація проводиться шляхом маркування, використання різних кольорів тощо.
2.
Статус продукції.
Стандарт потребує, щоб стан перевіреної продукції був позначений.
Статус продукції може показувати:

55

продукція пройшла контроль та може бути прийнята;

продукція забракована;

продукція чекає прийняття рішення щодо усунення недоліків.
3.
Управління продукцією, що не відповідає стандартам.
Повинні бути розроблені методики, які створюють умови, що виключають попадання бракованої продукції на склади готової.
ІІІ група – Методи та прилади контролю продукції і процесів.
Третя група включає такі питання.
1.
Контроль та випробування.
Вимоги стандарту розрізняють такі види контролю:

вхідний;

в процесі виробництва;

готової продукції.
В письмовій формі повинно бути зафіксовано:

хто є уповноваженим контролером;

відповідальний за випуск продукції;

час проведення перевірки.
Після проведення перевірки повинно прийматися однозначне рішення.
2.
Управління контрольним обладнанням.
Стандарт встановлює:

визначити статус перевірки обладнання (калібровка, атестація);

встановити графік проведення перевірок обладнання;

встановити методи проведення перевірок;

вести протоколи про проведення перевірок і забезпечити потрібну точність.
3.
Статистичні методи.
Діяльність підприємства пов’язана з обробкою значного об’єму
інформації. Результати обробки цієї інформації забезпечують правильність прийняття рішень. Найбільш ефективним методом обробки інформації є статистичний. До широко відомих статистичних методів відносяться:

регресійний аналіз (кількісна модель процесу);

дисперсійний аналіз (поділ на частини і їх аналіз);

графічні методи (в тому числі контрольні карти).
IV група – Формування якості під час життєвого циклу продукції.
Четверта група включає такі питання.
1.
Управління проектуванням.
Повинні бути розроблені плани щодо проектування та розробки продукції. Плани розробляються на кожний день і відображають стан проекту кожного дня. Повинні бути встановленні вхідні дані для проекту, а також розроблені методики оцінювання параметрів розробленої продукції.
2.
Закупівля комплектуючих та матеріалів.

56
Повинні бути розроблені методики перевірки відповідності закупленої продукції встановленим до неї вимогам; повинно проводитись оцінювання постачальника, наявність у нього системи якості, його репутація. Продукцію, що закуповується, можна перевіряти прямо на складі постачальника із складанням актів.
3.
Управління процесами.
Повинні бути розроблені методики, що визначають спосіб виробництва, монтажу та технічного обслуговування; відповідність даних процесів існуючим стандартам.
4.
Складування, упаковка та поставка продукції.
Повинні бути розроблені методики, що забезпечують відповідність приміщень складів, упаковки, маркування та транспортування. Ці методики повинні виключити можливість псування або зміни характеристики продукції; повинні бути розроблені інструкції для співробітників, що відповідають за зберігання продукції.
5.
Технічне обслуговування.
Повинні бути розроблені методики на проведення технічного обслуговування, в яких вказані:

розподіл обов’язків щодо технічного обслуговування (ремонт, запчастини, технічний огляд) між виробником, постачальником та споживачем;

забезпечення потрібною технічною документацією;

забезпечення рівня підготовки персоналу із обслуговування.
На етапі проектно-конструкторських розробок основними факторами, які визначають якість виробів, є: проробка виробу з урахуванням вітчизняних і закордонних патентів; техніко-економічне обґрунтування конструкції і експлуатаційних характеристик; бездефектне проектування; широке застосування типових схем; максимальна уніфікація
і стандартизація деталей, вузлів і агрегатів; зниження витрат палива і паливо-мастильних матеріалів на одиницю експлуатаційної характеристики; наявність вмонтованих систем контролю і спеціальних пристроїв; застосування автоматичного керування; наявність дублюючих життєво важливих для технічного складу систем; забезпечення можливості проведення ремонту; проведення випробувань і уточнених характеристик за їх даними та даними, отриманими під час експлуатації експериментальної партії; застосування систем з ЧПК (по можливості); рівень автоматизованості пристрою.
Виробничий етап. Основні фактори – технічне переоснащення і реконструкція; розробка директивних поопераційних технологічних процесів; комплексна механізація і автоматизація; уніфікація і стандартизація; застосування високопродуктивного обладнання
(агрегатних верстатів, автоматів і напівавтоматів, верстатів з ЧПК, гнучких автоматизованих виробництв); застосування швидкодіючого

57 автоматизованого обладнання для контролю
і вимірювань; використовування типових технологічних процесів.
Основні фактор, які впливають на підтримання якості і надійності технічних пристроїв в експлуатації: застосування машин, механізмів, пристроїв за прямим призначенням із збереженням режимів, вказаних в технічній документації; максимальне завантаження з урахуванням їх номінальної потужності; покращення обслуговування і проведення регламентних робіт в терміни передбачені графіками; покращення якості поточного, планового і капітальних ремонтів.
Можливі також деякі матеріальні і моральні заохочення працівників для ефективного і якісного використання обладнання.
Основні напрямки підвищення якості технічних пристроїв: створення технологічних конструкцій машин, пристроїв тощо; постійне вдосконалення конструкцій технічних пристроїв та технологій їх виготовлення; підвищення коефіцієнта уніфікації виробу відносно базової моделі; підвищення технічного рівня виробництва, комплексна механізація
і автоматизація виробничих і допоміжних процесів; розробка і впровадження в життя прогресивних методів контролю і аналізу якості продукції.

3.2 Менеджмент якості
Менеджмент якості – галузь знань, яка відповідає за управління якістю.
До класичних методів менеджменту якості відносяться
1.
14 принципів Демінга;
2.
круг Демінга.
Перерахуємо 14 принципів Демінга:
1) постійне покращення якості продукції. Кожний рік необхідно переглядати та підвищувати діючі стандарти, вдосконалювати технологію виробництва;
2) філософія неприпустимості помилок – це означає повернення на доопрацювання всієї партії продукції, якщо у вибірці є хоча б один дефектний виріб;
3) вбудова якості в продукт – забезпечення якості на всі етапах життєвого циклу продукції;
4) оцінка постачальника не тільки з точки зору ціни. Ведеться реєстр постачальників з позначкою результатів контролю закупленої продукції;
5) зниження затрат за рахунок підвищення якості продукції;
6) постійне підвищення кваліфікації співробітників. Кожний рік проводиться навчання та переатестація робітників;
7) введення нових методів контролю, які змушують працівників працювати краще;
8) розрядка напруженості на робочому місці з метою підвищення

58 продуктивності праці (обладнання інтер’єра, підвищення культури взаємовідносин, залучення дизайнерів та психологів);
9) зменшення перешкод між підрозділами підприємства;
10) недопустимість вимог від співробітників такої продуктивності праці, яка не може бути забезпечена наявними засобами виробництва;
11) застосування статистичних методів для підвищення якості виробів;
12) підтримка задоволення співробітників результатами своєї праці;
13) забезпечення можливості підвищення кваліфікації співробітників відповідно до вимог науково-технічного прогресу;
14) регулярне навчання з питань якості керівників вищого рівня.
Другим класичним методом менеджменту якості є круг Демінга.
Круг Демінга – це модель постійного покращення якості. Згідно цієї моделі діяльність може бути розділена на чотири етапи (рисунок 20):
Рисунок 20 – Круг Демінга
1 етап – планування.
Керівник повинен визначитися чого він хоче досягти, що для цього необхідно змінити і як це потрібно зробити.
2 етап – виконання.
На цьому етапі виконується запланований процес.
3 етап – контроль.
Після виконання наміченого необхідно порівняти заплановані показники та досягнуті, встановити різницю між бажаним та дійсним.
4 етап – корегувальні дії.
Після встановлення різниці між бажаним та дійсним, керівник аналізує причини невідповідності. Встановлює ці причини та приймає заходи щодо їх усунення.
Оскільки все заплановане зробити неможливо ніколи, то відповідно до принципу Парето робиться так:

складається перелік необхідних заходів;

вони розташовуються у порядку важливості;

59

діляться на три частини;

останні дві відкидаються;

перша третина ділиться ще на двоє і виконується перша половина, потім друга. Результат вважаєте добрим, якщо виконується 30% від усього запланованого, що дає близько 70% від очікуваного результату.
Головна різниця між класичними та новітніми методами менеджменту якості полягає в тому, що класичні методи побудовані на принципі організації виробництва на основі аналізу недоліків, що виявились в минулому, а в новітніх методах зроблено акцент на організації виробництва на основі уявлень про ідеальне виробництво в майбутньому.
Розглянемо на прикладі фірми Toyote один з новітніх методів менеджменту, що має назву «точно в срок» або JIT – Just In Time, або
«Канбан». Мета методу JIT – гнучка перебудова виробництва при зміні попиту.
Метод JIT являє собою інформаційну систему, що забезпечує оперативне регулювання кількості виготовленої продукції на кожній стадії виробництва (рисунок 21).
Ç
à
ê
à
ç
í
à
ï
ð
î
ä
ó
ê
ö
³
þ
Ï
ë
à
í
ó
â
à
í
í
ÿ
ê
³
ë
ü
ê
î
ñ
ò
³
ï
ð
î
ä
ó
ê
ö
³
¿
Ñ
ê
ë
à
ä
à
í
í
ÿ
Ç
á
ó
ò
Ç
à
ê
ó
ï
ê
à
ì
à
ò
å
ð
³
à
ë
³
â
Ò
ð
à
ä
è
ö
³
é
í
à
ñ
õ
å
ì
à
ì
å
í
å
ä
æ
ì
å
í
ò
ó
Â
è
ã
î
ò
î
â
ë
å
í
í
ÿ
ä
å
ò
à
ë
å
é
ò
à
â
ó
ç
ë
³
â
Ç
à
ê
à
ç
í
à
ì
à
ò
å
ð
³
à
ë
è
Ç
à
ê
à
ç
í
à
ä
å
ò
à
ë
³
ò
à
â
ó
ç
ë
è
Ç
à
ê
à
ç
í
à
Ñ
ê
ë
à
ä
à
í
í
ÿ
Ç
á
ó
ò
Ì
å
ò
î
ä
"
J
u
s
t
i
n
T
i
m
e
"
ì
à
ò
å
ð
³
à
ë
è
Ç
à
ê
à
ç
í
à
ê
î
ì
ï
ë
å
ê
ò
ó
þ
÷
³
Ç
à
ê
à
ç
í
à
ï
ð
î
ä
ó
ê
ö
³
þ
Ç
à
ê
ó
ï
ê
à
ì
à
ò
å
ð
³
à
ë
³
â
Â
è
ã
î
ò
î
â
ë
å
í
í
ÿ
ä
å
ò
à
ë
å
é
ò
à
â
ó
ç
ë
³
â
Рисунок 21 – Структурна схема класичного і JIT методів менеджменту
Традиційна система працює за принципом виштовхування певної партії деталей чи вузлів на наступні операції, не враховуючи чи потрібні вони там фактично в даній кількості і в даний час.
Метод JIT побудований на протилежному принципі. Ритм роботи, об’єкт та номенклатура деталей, що знаходяться у виробництві, визначає

60 не заготівельний відділ (перший відділ виробництва), а відділ складання
(останній відділ виробництва). Вхід та вихід системи міняються місцями.
Якщо в традиційному менеджменті на виході виходить те, що ввійшло на вході, то в JIT входить у виробництво тільки те, що потрібне на виході. З відділу складання вимоги поступають по всій технологічній лінії на вхід. Ця система також дозволяє різко зменшити собівартість продукції за рахунок ліквідації надлишків робочої сили та товарних запасів.
У попередніх лекціях були розглянуті основні старі інструменти контролю якості, більшість із яких основано на аналізі числових даних. Це цілком відповідає принципу менеджменту якості: «Прийняття рішень, основане на фактах».
Однак факти не завжди бувають числовими за своєю природою.
Прийняття рішень у цьому випадку повинне базуватися на знанні:

закономірностей поведінки людей (поведінкової науки);

операційного аналізу;

статистики;

теорії оптимізації.
У зв'язку із цим був розроблений дуже корисний набір інструментів, що дозволяють полегшити рішення проблем керування якістю при аналізі різного роду фактів, поданих переважно не в числовій, а в якій-небудь
іншій формі, наприклад, у вигляді словесних (усних) описів. Інформацію, подану у вигляді словесних (усних) описів, часто називають вербальною
інформацією. Ці інструменти були названі «новими інструментами керування якістю». До цих нових інструментів відносяться:

«мозкова атака» («штурм, облога») і «атака рознесенням»;

діаграма спорідненості (affinity diagram);

діаграма (графік) зв'язків (interrelationship diagram);

деревоподібна діаграма або дерево рішень (tree diagram);

матрична діаграма або таблиця якості (matrix diagram or quality table);

стрілкова діаграма (arrow diagram);

потокова діаграма процесу (flow chart);

діаграма процесу здійснення програми (process decision program chart – PDPC);

матриця пріоритетів (аналіз матричних даних) (matrix data analysis).
Збір вихідних даних для нових інструментів керування якістю звичайно здійснюють із застосуванням так званих «мозкових атак»
(«штурмів, облог»). Після проведення «мозкової атаки» зібрані дані аналізують, групують і на основі їхнього використання будують різні діаграми відповідно до рекомендацій для розглянутих нижче нових
інструментів керування якістю.

61
Відзначимо, що діаграма Ісікави призначена для роботи не з числовою, а з вербальною інформацією. За цією ознакою вона повинна бути віднесена до групи нових методів і інструментів у керуванні якістю.
Однак у зв'язку з тим, що цей інструмент традиційно розглядається в складі семи простих японських інструментів контролю й керування якістю, причинно-наслідкова діаграма Ісікави була розглянута раніше.
Нові інструменти є засобами рішення проблем, розглянутих у теорії
TQM. Ці інструменти найбільш успішно можуть бути використані в рамках групової роботи в командах, створюваних в організаціях для пошуку й розробки рішення проблем якості.
Розглянуті нижче нові інструменти керування якістю лежать в основі новітньої процедури перетворення вимог споживачів спочатку в параметри якості очікуваної ним продукції, а потім у параметри якості процесів виробництва цієї продукції. Така новітня процедура одержала назву
«Розгортання функції якості» (Quality Function Deployment – QFD). Через специфічну форму матричної діаграми, використовуваної в рамках процедури QFD, її часто називають «будинок якості» (The Quality House).

«Мозкова атака» («штурм, облога») і «атака рознесенням»
«Мозкова атака» застосовується як засіб генерування ідей для цілей
ідентифікації можливих причин невдач і потенційних можливостей поліпшення якості. «Мозкова атака» була придумана А. Ф. Осборном у
США й широко використовується при побудові причинно-наслідкових діаграм Ісікави типу «риб'ячий кістяк» та з іншими основними, новими й комплексними інструментами керування якістю.
Завданням «мозкової атаки» є не допустити виключення з поля зору можливих причин браку або шляхів поліпшення якості.
«Мозкова атака» триває 1-1,5 години і, як правило, містить такі елементи.
1.
Організатор створює групу з 5-9 чоловік, знайомих з тією областю діяльності, де виникла проблема. Бажано, щоб у цю групу поряд з фахівцями, які глибоко знають проблему, входили фахівці із суміжних
(близьких) областей знань.
2.
Ясно, але не занадто конкретно (щоб не звузити область пошуку можливих рішень) оголошується завдання для проведення «мозкової атаки» (на цьому етапі доцільно фахівців, що вперше беруть участь в
«мозковій атаці», ознайомити з основним змістом і етапами майбутньої роботи, розглянутими нижче. Корисно звернутися до учасників «мозкової атаки» із проханням про те, щоб вони з появою навіть, здавалося б, найбожевільніших ідей негайно й не замислюючись ділилися ними з учасниками «мозкової атаки», тому що саме такі ідеї, які не можуть спасти на думку фахівцям, які глибоко знають проблему, у багатьох випадках дозволяють знайти несподіване й найбільш ефективне рішення проблеми).

62 3.
Всі члени групи виступають по черзі й висловлюють по одній ідеї, що дозволяє створити атмосферу змагальності в процесі роботи (можливий варіант, коли кожен учасник протягом 5-15 хвилин записує свої пропозиції на аркуші паперу).
4.
По можливості члени групи розвивають і доповнюють ідеї, висловлені іншими учасниками (на цьому етапі не допускається будь-яка критика або просте обговорення висловлених ідей – дозволяється тільки підтримка й поглиблення висловлених пропозицій).
5.
Висловлені
ідеї записують
(наприклад, на спеціально підготовлених картках) так, щоб всі їх бачили.
6.
Процес висування ідей триває доти, поки не припиниться їх потік.
7.
Висловлені ідеї групуються, наприклад, з використанням мнемонічних прийомів або з інших міркувань.
8.
Всі висловлені ідеї обговорюються й розглядаються для уточнення
їхніх формулювань, правильності включення в конкретну групу причин і формування результатів роботи, наприклад, діаграми Ісікави типу «риб'яча кістка».
«Мозковий штурм» на відміну від «мозкової атаки» триває 3-4 години (половина робочого дня), «мозкова облога» – від одного до декількох робочих днів. Наприклад, «мозкова облога» може містити в собі шість «мозкових атак», кожна з яких, можливо, буде присвячена побудові однієї із шести «більших кісток» діаграми Ісікави, що відбивають вплив на якість:

персоналу;

машин, верстатів і встаткування;

сировини, комплектуючих;

технологій виробництва;

засобів вимірювання й методів контролю;

виробничого й навколишнього середовища.
«Атака рознесенням», як це слідує з її назви, спрямована на критичний аналіз, наприклад, підготовленого проекту. При «атаці рознесенням» вся увага колективу повинна бути спрямована винятково на пошук наявних недоліків предмета аналізу, висловлення позитивних відгуків і яка-небудь підтримка заборонені. Щоб уникнути психологічних зривів і серцевих травм небажана присутність авторів проекту при аналізі результатів їхньої роботи із застосуванням «атаки рознесенням».
Крім «мозкової атаки» «штурму, облоги» і «атаки рознесенням», як
інструменти й методи генерації ідей (використовуваних як при пошуку причин невдач, так і при розробці пропозицій щодо вдосконалення наявних процесів) можуть бути застосовані:
1.
Письмовий варіант «мозкової атаки», що передбачає безпосередній виклад ідей у письмовій формі з використанням карток або стендів.

63
У випадку використання карток вони передаються (циркулюють) серед учасників роботи для додання супутніх ідей або розширення раніше висловлених ідей. У другому варіанті ідеї записують на великих дошках або стендах. При цьому учасники роботи ходять біля стендів, розставлених у приміщенні, і додають супутні ідеї, розвивають ідеї, запропоновані
іншими, додають нові елементи. Недолік письмового варіанта: складно забезпечити анонімність висловлених ідей і пропозицій.
2. Метод анкетування Кроуфорда можна розглядати як специфічний випадок письмового варіанта «мозкової атаки» з використанням карток, коли немає циркуляції карток серед учасників роботи. За рахунок цього легко забезпечується анонімність висловлених пропозицій і ідей. Після завершення роботи ідеї сортуються на класи одною людиною.
Підсумковий документ, у якому виконане попереднє підсумовування всіх
ідей, уже може відкрито обговорюватися фахівцями, що входять до складу групи. Переваги методу анкетування Кроуфорда: він може застосовуватися у випадках, коли є конфлікти в групі фахівців, що висувають ідеї.

Діаграма спорідненості
Діаграма спорідненості – це інструмент, що дозволяє виявити основні порушення процесу (або можливості його поліпшення) шляхом об'єднання родинних усних даних, зібраних у результаті «мозкової атаки».
Принцип створення діаграми спорідненості й визначення основних порушень процесу з метою вживання заходів для їхнього усунення проілюстрований на рисунку 22.
Рисунок 22 – Принцип побудови діаграми спорідненості
Як видно з рисунка 22, діаграма спорідненості дозволяє розподілити по декількох групах (X, Y) велику кількість (а, b, с, d) ідей, думок і

64
інтересів, зібраних фахівцями з конкретної теми (Z).
При зборі великої кількості даних про різні ідеї, думки й інтереси, пов'язаних з одною темою, діаграма спорідненості дає можливість організувати інформацію в групи на основі природних зв'язків, що існують між ними. Цей інструмент призначений для стимуляції творчих здібностей
і повного залучення учасників – членів команди. Він найбільш ефективний у невеликих групах (5-9 чоловік), у яких співробітники звикли працювати разом.
Діаграму спорідненості часто використовують для організації ідей, що виникли в ході «мозкової атаки».

Порядок побудови діаграми спорідненості
При побудові діаграми спорідненості рекомендується такий порядок організації роботи.
1. Визначають предмет, тему або проблему, що є основою для збору даних, у найширших поняттях, тому що зайві подробиці можуть викликати упередженість відповідей учасників роботи. Неясне визначення типу: «Які вимоги й очікування покупців (споживачів) можуть бути щодо продукту?»
– не тільки не шкідливо, але й корисно, тому що може допомогти виявити нові шляхи підходу до проблеми.
2. Зберіть дані із розглянутої проблеми, наприклад, із застосуванням
«мозкової атаки». Кожне повідомлення членів команди варто реєструвати на окремій картці.
3.
Змішайте картки й хаотично розподілите їх на великому столі.
4.
Згрупуйте взаємозалежні картки в такий спосіб:

розсортуйте картки, які здаються взаємозалежними, по декількох групах;

обмежте кількість груп (бажано не більше 10) за умови, що одна картка не може становити всю групу;

виберіть із наявних карток або придумайте картку із заголовком, що відображає зміст кожної групи;

помістіть таку картку із заголовком поверх карток однієї групи.
5. Перенесіть інформацію з карток на папір, розбивши отримані усні дані на групи.

Діаграма зв'язків
Діаграма зв'язків – інструмент, що дозволяє виявити логічні зв'язки між основною ідеєю, проблемою й різними даними.
Завданням цього інструмента є встановлення відповідності основних причин порушення процесу, виявлених, наприклад, за допомогою діаграми спорідненості, тим проблемам, які потребують рішення.
Класифікація причин порушення процесу за їх важливістю, здійснюється з урахуванням наявних у компанії ресурсів, а також з
149

65 урахуванням типових даних, що характеризують причини.
Використовувані в діаграмі зв'язків дані можуть бути отримані із застосуванням діаграми спорідненості й «мозкової атаки».
Діаграма зв'язків
є головним логічним
інструментом, протиставленим діаграмі спорідненості або доповнюючим діаграму спорідненості.
Приклади ситуацій, коли діаграма зв'язків може бути корисною:
1)
тема (предмет, проблема) настільки складна, що зв'язки між різними ідеями не можуть бути встановлені за допомогою звичайних міркувань;
2)
тимчасова послідовність, відповідно до якої робляться кроки, є вирішальною;
3)
є підозра, що проблема, порушена в процесі роботи, – це всього лише симптом більш фундаментальної й поки незачепленої проблеми.
Так само, як і у випадку діаграми спорідненості, робота над діаграмою зв'язків повинна проводитися у відповідних групах з поліпшення якості чисельністю 5-9 чоловік, а досліджуваний предмет
(результат, проблема) заздалегідь визначений. Основні причини й дані, необхідні для виконання роботи, можна згенерувати, наприклад, із застосуванням діаграми спорідненості або діаграми Ісікави.
Деревоподібна діаграма
Деревоподібна діаграма (систематична діаграма, дерево рішень) –
інструмент, що дозволяє систематично розглядати предмет (проблему) у вигляді складових елементів (причин) і показувати логічні (і є наслідком або продовженням) зв'язки між цими елементами (причинами).
Деревоподібна діаграма будується у вигляді багатоступінчастої деревоподібної структури, складові частини якої – різні елементи
(причини, засоби, способи) рішення проблеми. Принцип побудови деревоподібної діаграми проілюстрований на рисунку 23.
Деревоподібна діаграма застосовується для виявлення й представлення зв'язків між предметом (проблемою) розгляду і його компонентами (елементами, причинами), наприклад, у таких випадках, коли:

неясно сформульовані побажання споживача відносно продукції перетворяться спочатку у встановлені й передбачувані потреби, а потім у технічні умови (specifications) для цієї продукції;

необхідно досліджувати всі можливі частини (елементи, причини), що стосуються розглянутого предмета (проблеми);

короткострокові цілі повинні бути досягнуті раніше результатів всієї роботи, наприклад, на етапах планування продукції, проектування продукції й под.

66
Рисунок 23 – Схема побудови деревоподібної діаграми
Приблизний порядок побудови деревоподібної діаграми.
1.
Ясно й просто оголосіть досліджувану тему (проблему) членам команди.
2.
Визначте основні категорії (причини) розглянутої теми
(проблеми) – використовуйте «мозкову атаку» або картки із заголовками й діаграми спорідненості.
3.
Побудуйте деревоподібну діаграму, розташувавши найменування теми (проблеми) у рамках з лівої сторони й зобразивши відгалуження для основних категорій (причин) у поперечному напрямку зліва направо.
4.
Для кожної основної категорії визначите складові елементи й будь-які піделементи.
5.
Проаналізуйте діаграму, щоб переконатися у відсутності пробілів в логіці або послідовності етапів.

Матрична діаграма (таблиця якості)
Матрична діаграма – інструмент виявлення важливості різних зв'язків. Такі матричні діаграми (таблиці якості) часто називають серцем
«нових інструментів керування якістю» і QFD-методології «будинку якості».
Матричну діаграму використовують для організації й подання великої кількості даних (елементів), щоб графічно проілюструвати логічні

67 зв'язки між різними елементами з одночасним відображенням важливості
(сили) цих зв'язків.
Метою матричної діаграми є табличне подання логічних зв'язків і відносної важливості цих зв'язків між великою кількістю словесних
(вербальних) описів, що мають відношення до:

завдань (проблеми) якості;

причин проблем якості;

вимог, установлених і передбачуваних потребами споживачів;

характеристик і функцій продукції;

характеристик і функцій процесів;

характеристик і функцій виробничих операцій і устаткування.
Матрична діаграма виражає відповідність певних факторів (і явищ) різним причинам їхнього прояву й засобам усунення їх наслідків, а також показує ступінь (силу) залежності цих факторів від причин їхнього виникнення і/або від заходів для їх усунення.
Символ, що перебуває на перетині рядка й стовпця матричної діаграми, вказує не тільки на наявність зв'язку між компонентами, але й на тісноту цього зв'язку.
Зв'язок між компонентами А і В часто зображують у вигляді символів, що характеризують ступінь (силу) тісноти цих зв'язків.
Кожному з використовуваних у таблиці символів часто ставлять у відповідність певне значення вагового коефіцієнта.
У практичній роботі застосовують різні за своїм компонуванням матриці зв'язків. Найбільше поширення одержали матричні діаграми у вигляді L-, Т- і Х-карти.
Матричні діаграми у вигляді L-карти застосовують на практиці найчастіше, особливо при розгортанні функції. Цим пояснюється їхнє друге призначення – таблиці якості.
При побудові матричної діаграми виконують такі кроки:
1.
Із застосуванням методу «мозкової атаки» («штурму») формулюють перелік компонентів (a
1
, a
2
, ..., a n
), (b
1
, b
2
, ..., b k
), (c
1
, с
2
, ..., c m
), що визначає причини А, міри боротьби В з цими причинами й засоби С, необхідні для досягнення успіху.
2.
Складають форму матричної діаграми (таблиці якості) у вигляді
L-, Т- або Х-карти і готують необхідну кількість екземплярів таких таблиць.
3.
Кожен учасник команди (кружка, групи) самостійно заповнює підготовлену таблицю якості символами, що відображають тісноту зв'язку між розглянутими компонентами.
4. Порівнюють отримані результати й у процесі обговорення доходять до спільної думки.
Для правильного тлумачення думок та напрацювань поруч із таблицею якості (матричною діаграмою) варто вказати:

68

назву, місце розташування (цех, ділянка) і основні характеристики об'єкта дослідження;

склад команди і її керівника;

головні результати роботи;

дати початку й закінчення роботи;

будь-які інші відомості, варті уваги.

Стрілкова діаграма
Стрілкова діаграма – інструмент, що дозволяє спланувати оптимальні строки виконання всіх необхідних робіт для якнайшвидшого й успішного досягнення поставленої мети.
Застосування цього інструмента рекомендується після того, коли виявлені проблеми, що потребують рішення, визначені необхідні міри, засоби, терміни й етапи їхнього здійснення, тобто після використання хоча б одного з розглянутих вище інструментів:

діаграми спорідненості;

діаграми зв'язків;

деревоподібної діаграми;

матричної діаграми.
Стрілкова діаграма звичайно графічно зображає хід проведення робіт. Зі стрілкової діаграми повинні бути наочно видні порядок і строки проведення різних етапів роботи. Одночасно цей інструмент забезпечує впевненість, що запланований час виконання всієї роботи й окремих її етапів є оптимальним при досягненні кінцевої мети.
Стрілкові діаграми найчастіше зображають у вигляді однієї із двох форм – діаграми Ганта або сіткового графіка (рисунок 25). Цифри, що розташовані у вузлах сіткового графа, відповідають порядковому номеру робіт, а цифри, розташовані під стрілками мережевого графа, позначають тривалість (число місяців) виконання конкретних видів робіт.
Рисунок 24 – Сітковий граф будівництва будинку: → – робота або захід
(довжина стрілки пропорційна часу); ---→ – взаємозв'язок між роботами, що не займає часу (показує, до початку якої роботи повинна бути завершена попередня робота)

69
Стрілкові діаграми широко застосовуються не тільки при плануванні робіт, але й для наступного контролю їх виконання, зокрема, при проектуванні й розробці, а також під час контролю виробничої діяльності.
Потокова діаграма (flow chart)
Цей інструмент являє собою графічне відображення етапів процесу, зручне для дослідження можливостей поліпшення за рахунок нагромадження докладних відомостей про фактичне протікання процесу.
Розглядаючи зв'язок різних етапів процесу один з одним, часто вдається виявити потенційні джерела неприємностей.
У російськомовному перекладі стандарта ISO 9004-4:1993 цей
інструмент названий «картою технологічного процесу». Карти технологічного процесу можуть застосовуватися до всіх аспектів будь- якого процесу, починаючи з етапу маркетингових досліджень і аж до етапів продажу, а потім монтажу й обслуговування продукції. Відповідно до стандарта ISO 9004-4:1993 така карта використовується:

для опису існуючого процесу;

при розробці нового процесу;

як початок або закінчення процесу;

як дія, операція (черговий етап процесу);

як рішення (розгалуження процесу)

як інспекція (контроль якості або кількості)

як документ (реєстрація даних про якість)

як коментар (допомагає читанню карти процесу, але не є дійсним етапом процесу)

як лінії зі стрілками (указують напрямок протікання процесу).
При графічному поданні карти процесу використовують легко- пізнавані символи, наведені на рисунку 25.
- початок або закінчення процесу;
- дія, операція (черговий етап процесу);
- рішення (розгалуження процесу);
- інспекція (контроль якості або кількості);
- документ (реєстрація даних про якість);
- коментар (допомагає читанню карти процесу, але не є дією/етапом процесу);
- лінії зі стрілками (указують напрямок протікання процесу).
Рисунок 25 – Символи, застосовувані на потокових діаграмах процесів
При використанні потокової діаграми для опису існуючого процесу бажано додержуватися таких рекомендацій:

70

ідентифікуйте початок і кінець процесу;

спостерігайте процес цілком від початку до кінця;

визначте етапи процесу (дії, рішення, потоки, що входять і виходять, операції контролю, ведення записів і черговість їх виконання);

побудуйте чорновий варіант потокової діаграми;

розгляньте чорновий варіант зі співробітниками, що беруть участь в здійсненні процесу;

поліпшіть потокову діаграму на основі цього розгляду;

звірте діаграму з фактичними етапами процесу;

відзначте на потоковій діаграмі, що вийшла, назву й розташування процесу, дату складання діаграми, відомості про учасників роботи зі складання діаграми й будь-яку іншу інформацію, варту уваги.
При розробці нового процесу порядок складання потокової діаграми аналогічний розглянутому вище. Однак члени команди із поліпшення якості при проектуванні нового процесу:

замість спостереження існуючого процесу повинні подумки уявити собі етапи майбутнього процесу (дії, рішення, операції контролю, ведення записів і под.);

після визначення етапів і побудови чорнового варіанта потокової діаграми потрібно розглянути цей чорновий варіант зі співробітниками, які приблизно будуть брати участь у здійсненні процесу, а потім внести поліпшення на основі цього розгляду.
Отримана потокова діаграма існуючого (розроблюваного) процесу слугує документом про фактичний (передбачуваний) перебіг процесу й може бути використана для пошуку й ідентифікації можливостей його поліпшення.
Гуртки якості
Гуртки якості існують практично на всіх великих японських фірмах.
В гуртках об’єднуються 8-10 чоловік, що працюють на одній ділянці.
З’явились вони в 50-і роки. Ідея завезена з США і привилась на
Японському ґрунті.
Гуртки якості створюються в рамках спеціальної програми, яка розрахована на декілька років. В цій програмі передбачені заходи щодо підвищення кваліфікації робітників, їх мотивації, морального та матеріального стимулювання щодо підвищення продуктивності праці та якості продукції, що виробляється. Діяльність гуртків орієнтована таким чином:
- загальними зусиллями всієї групи визначають проблеми, які потрібно розв’язати за конкретний період часу;
- проблеми розміщують у порядку їх важливості;
- першочергові проблеми аналізуються на предмет можливості їх розв’язання. Шукаються шляхи, що забезпечують вирішення цих проблем;

71
- розв’язана проблема розглядається як результат колективної праці і цілеспрямовано впроваджується в життя;
- керівником гуртка якості призначають неформального лідера групи;
- керівників гуртків навчають на спеціальних семінарах, де вони вивчають способи виявлення та розв’язання проблеми, а також психологічні аспекти організації роботи.
Контрольні запитання
1.
Види систем якості.
2.
Стандарти серії ISO та системи якості.
3.
Побудова систем якості.
4.
Документообіг в системах якості.
5.
14 принципів Демінга.
6.
Принцип постійного підвищення якості.
7.
Сучасні методи менеджменту якості.
8.
Стандартизація продукції.
9.
Види стандартів та їх застосування.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал