Навчальний посібник Київ «Центр учбової літератури»



Сторінка5/21
Дата конвертації08.12.2016
Розмір4.23 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Матриця можливостей

Таблиця 3.7

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП, СС, мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати. подібна матриця складається для оцінки загроз (табл. 3.8).

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного обов'язкового усунення.

Вірогідність реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

«Легкі удари»

Висока

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВВ

Поле ВЛ

Середня

Поле СР

Поле СК

Поле СВ

Поле СЛ

Низька

Поле НР

Поле НК

Поле НВ

Поле НЛ

Матриця загроз

Таблиця 3.8
Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку.

Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення, при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.



3.4. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Одні й ті самі цілі можуть бути досягнуті різними способами. Тому підприємець розробляє декілька різних варіантів стратегії і обирає найсприятливіший.

Розрізняють три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть використовуватися для будь-якого конкурентного середовища, — лідерство за витратами, диференціація, фокусування (табл. 3.9).

Стратегія — це комплексна програма дій, яка забезпечує здійснення місії підприємства і досягнення цілей. Більшість стратегій можна згрупувати так:



Стратегія бізнесу

Необхідні ресурси і навички

Вимоги до керівництва

Лідерство за витратами

- значні інвестиції і наявність доступу до капіталу;

- інжинірингові навички;

- ефективне нормування робіт;


- регулярний контроль за витратами;

- конкретні, детальні звіти про контроль;

- надійна організаційна структура в системі


Лідерство за витратами

- зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу

розподілу повноважень; - стимули для досягнення високої якості

Таблиця 3.9

Основні характреристики стратегії бізнесу

Стратегія лідерства за витратами — базується на зниженні власних витрат порівняно з витратами конкурентів.



  1. Стратегія диференціації направлена на те, щоб поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми властивостями привабливіші для споживача, ніж конкуруюча продукція.




Стратегія бізнесу

Необхідні ресурси і навички

Вимоги до керівництва

Диференціація

- досвід в маркетинговій діяльності;

- особлива увага до інжинірингових розробок;

- творчі здібності;

- істотні вкладення в базові дослідження;

- традиції роботи в галузі;

- наявність міцних зв'язків з каналами розповсюдження.



- інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності;

- пріоритет якісних цілей і суб'єктивного оцінювання над кількісними показниками;

- сприятливі умови діяльності, які приваблюють висококваліфікованих працівників, дослідників, творчих людей.


Фокусування

- наявність перерахованих елементів організаційної діяльності.

- те саме.

3. Стратегія фокусування базується на тому твердженні, що будь-який ринок складається з достатньо відокремлених підрозділів або сегментів, і кожен сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуг.

Ризики, які пов'язані з використанням стратегії бізнесу, показано в табл. 3.10.

Процес стратегічного планування достатньо трудомісткий, але саме він істотно підвищує шанси виживання в конкурентному середовищі.

Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу бізнес-портфеля, а також характеру і суті стратегій, які упроваджуватимуться.

Ключовими факторами, які при виборі стратегії необхідно враховувати, насамперед, є:

1. Стан галузі і позиція підприємства в ній. Відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства повинні прагнути максимально використовувати можливості, створені завдяки їх позиції лідера, і зміцнювати такі позиції. Підприємства-лідери залежно від стану галузі повинні обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, потрібно робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого або інтегрованого зростання.


Таблиця 3.10

Ризик використання конкурентних стратегій бізнесу

Лідерство за витратами

  • загроза імітації (способів технології і методів виробничого процесу);

  • загроза появи нових технологій;

■ нехтування маркетинговими аспектами;

- загроза інфляції витрат;

■ не комбінується із стратегією диференціації;

- разом із фокусуванням дає ще нижчі витрати



Диференціація

  • загроза імітації (унікальних властивостей товару);

  • загроза появи нових технологій;




  • нехтування ціною (витратами);

  • зниження значення диференціації для покупців з інших причин;

  • не комбінується із стратегією лідерства за витратами;

  • разом із фокусуванням дає ще більшу диференціацію

Фокусування

  • імітація фокусування іншими підприємствами;

  • втрата привабливості товару для обраного сегмента з таких причин:

  • розмиті межі між сегментом ринку і ринком в цілому;

  • зниження попиту на товар;

  • виділення конкурентами ще локальнішого сегмента ринку (субсегменту)



  1. Цілі підприємства. Визначають унікальність і оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, те чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, то, відповідно, не може бути обрано і стратегію зростання.

  2. Інтереси і стосунки вищого керівництва. Відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати або, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії. Особисті симпатії або антипатії керівництва також можуть достатньо сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію або поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

  3. Фінансові ресурси підприємства. Також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

  4. Кваліфікація персоналу. Є також достатньо сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності,



які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

  1. Зобов'язання підприємства. Щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність в розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, обираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

  2. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство настільки залежить від постачальників або споживачів продукції, що не може обирати стратегію, виходячи лише з можливостей найповнішого використання власного потенціалу.

  3. Фактор часу. Потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являється для цього можливість.

Якщо обрана стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямами:

  1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, з факторами динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу товару;

  2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі;

  3. Прийнятність ризиків. Ризик оцінюють за трьома напрямами:




  • реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

  • негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

  • виправданість ризику втрат від провалу реалізації стратегії можливим позитивним результатом.

Питання для самоконтролю

  1. В якій послідовності здійснюється процес стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану?

  2. Дати характеристику основних етапів стратегії планування підприємницької діяльності.

  3. Що таке аналіз ситуації на ринку та постановка цілей підприємства?




  1. З якою метою формулюється місія підприємства?

  2. За допомогою яких інструментів здійснюється зовнішній та внутрішній аналіз?

  3. Що таке зовнішній аналіз, як він здійснюється?

  4. Що таке внутрішній аналіз, як він здійснює виявлення сильних і слабких сторін підприємства?

  5. У чому полягає сутність 8\¥ОТ-аналізу та на які питання він дає відповіді?

  6. Що таке місія підприємства та як здійснюється формування цілей його діяльності?




  1. Назвіть типові стратегії, які можуть бути використані у бізнес-плані.

  2. Які основні фактори враховуються при виборі стратегії?



4. ПРОДУКТ (ПОСЛУГА) І РИНОК

4.1. Характеристика послуг і продукції
У розділі бізнес-плану «Характеристика послуг і продукції» здійснюється опис продукції (послуг) підприємства з позицій споживача, проводиться їх комплексна оцінка. З цією метою наводяться такі відомості:

  • Потреби, які задовольняються товаром. Основне призначення товару — задоволення потреби клієнта фірми. У зв'язку з цим завдання бізнес-плану полягає в грамотному визначенні основної цінності товару, акцентуванні уваги на потребах, які він задовольняє, а не тільки на його техніко-експлуатаційних характеристиках.

  • У бізнес-плані слід відобразити: сферу застосування — основну і другорядну (непряма користь); перелік функціональних особливостей; фактори привабливості товару; переваги; фактори, які забезпечують унікальність; недоліки і методи їх подолання (рис. 4.1).




Цінність

>



Можливість придбання

Рис. 4.1. Фактори привабливості товару

— Після цього необхідно визначити сильні і слабкі сторони товару, дати повне уявлення про корисний ефект, який можна отримати від товару, тобто, навіщо товар купується. Споживач





]

Переваги товару

Слабкі сторони товару

Краща якість

Що їх забезпечує (зниження ціни, зростання обсягів, спеціальні характеристики)

Недоліки

Методи їх подолання

Таблиця 4.1

Оцінка характеристик товару

сприймає товар як набір певних властивостей, відмітних особливостей, які і дають можливість отримати корисний ефект. Ці властивості і особливості визначаються специфікою товару. Аналіз сильних і слабких сторін товару завершується підготовкою даних, зведених у табл. 4.1.



Вид продукції

Ціна споживання

Показники одиниці продукції

Продажна ціна

Доставка

Установка




Разом

Собі вартість

Прибуток

























Таблиця 4.2

Економічні показники продукції

Показники якості. Безпосередньо з властивостями продукту пов'язані показники його якості: тривалість, надійність, простота і безпека експлуатації і ремонту, інші достоїнства. Деякі показники якості можуть бути оцінені кількісно, відповідні дані наводяться в бізнес-плані. Набір властивостей, як і рівень якості, слід вимірювати в поняттях, відповідних купівельним уявленням. Показники якості також можуть бути представлені у вигляді таблиці. Вказується наявність сертифікатів промислової продукції.



  • Економічні показники. Наводяться ціна споживання, тобто витрати на придбання і експлуатацію товару, собівартість, прибуток (табл. 4.2)

— Зовнішнє оформлення. Відповідність сучасному дизайну, форми виробу його функціям. Бізнес-план значно виграє, якщо
в ньому буде наведено фотографію або малюнок виробу, який дає чітке уявлення про товарний вид останнього.

  • Порівняння з іншими аналогічними товарами. Чітко формулюється відмінність нового або існуючого товару від товару конкурентів. Якщо товар, запропонований підприємством, не відрізняється від інших товарів, які вже є на ринку, то повинно бути зазначено в бізнес-плані, чим передбачається зацікавити покупця.

  • Патентна захищеність. Розробникам бізнес-плану дуже важливо потурбуватися про захист авторських прав, торгових знаків, секретів виробництва. Усі нові вироби, ідеї, технології по можливості мають бути запатентовані або захищені торговими знаками в бізнес-плані. Описуються патентні права підприємства, патенти на корисні моделі, товарні знаки. Вказується наявність ліцензій на ці об'єкти, а також на «ноу-хау». Подробиці патентних документів можуть бути віднесені в додаток до бізнес-плану.

  • Показники експорту і його можливості. Якщо продукція поставляється на зовнішній ринок, слід навести основні показники, які характеризують експорт: країна, обсяг продажів, валютна виручка. За іншими товарами вказується можливість або доцільність застосування продукції, призначеної для внутрішнього ринку, до умов і вимог закордонних споживачів.

  • Основні напрями вдосконалення продукції. У цьому пункті наводяться основні цілі, напрями і можливості модернізації продукції з метою більшого задоволення запитів споживачів.

  • Можливі ключові фактори успіху. Наприклад, новий для ринку продукт (послуга), виграш в часі з появою продукту (послуги) на ринку і так далі.

  • Найважливішим компонентом планування продукції є питання її оновлення. На постійне оновлення продукції підприємців штовхає конкурентна боротьба, яка загрожує фінансовими втратами. Досвід показує, що вдало вийти на ринок з новинкою дає більше шансів, ніж потіснити виробників відомого товару.

  • Зовнішні причини нововведень — науково-технічний прогрес, зміни потреб людей, насичення ринку товарами, загроза програшу в конкурентній боротьбі.

  • Внутрішні причини нововведень — прагнення виробника збільшити збут товару, розширити свій ринок, зменшити залежність від реалізації тільки одного товару, створити образ «підприємства-новатора».



У бізнес-плані важливо представити, які нові унікальні властивості має товар, довести, що він здатний викликати інтерес покупців.

Якщо пропонований до виробництва продукт знаходиться ще на стадії розробки, слід вказати, скільки ще часу і коштів буде потрібно до повного завершення розробки, випробувань і представлення продукту на ринок.

Для нових товарів особливо важливо оцінити собівартість і прибуток, який буде отримано на одиницю продукції.
4.2. Прогноз обсягів продажів
Одним із основних показників, пов'язаних із прогнозом розвитку ринку, є прогноз обсягів продажів. Ґрунтуючись на оцінці переваг вироблюваних підприємством товарів (послуг), визначають можливий обсяг продажів в натуральному і грошовому вираженні. Правильний прогноз продажів служить основою для:


  • організації виробничого процесу;

  • ефективного розподілу коштів;

  • належного контролю над запасами.

Показник

Рік

Загальні

продажі


200 Квартал 200 І-ІУ

200_

200_

200_

Ринок А

Продано продукції, одиниць Ціна, грн

Всього продажів, тис. грн




















Ринок Б

Продано продукції, одиниць Ціна, грн

Всього продажів, тис. грн




















Таблиця 4.3

Прогноз продажів (вид продукції)

Період прогнозу продажів має бути пов'язаний із загальним плановим періодом. Прогнози продажів є хорошим інструментом менеджменту, який допомагає визначити вплив таких явищ, як ціна, обсяг виробництва, інфляція, на потоки готівки підприємства. Прогнозний обсяг продажів може бути представлено у вигляді табл. 4.3.




Показник

Роки

Загальні

продажі


200 Квартал 200 І-ІУ

200_

200_

200_

Ринок В

Продано продукції, одиниць Ціна, грн

Всього продажів, тис. грн




















Загальні продажі

У бізнес-плані обов'язковим є наведення основних показників у прогнозних цінах, тобто в цінах, виражених у грошових одиницях, які відповідають купівельній спроможності кожного періоду здійснення проекту. Слід зазначити, що прогнозні ціни містять прогнозований рівень інфляції. Прогнозна ціна на ,-му кроці розрахунку (наприклад, в ,-му році), Ц,, визначається за формулою:


де: Ц( — базісна ціна продукції або ресурсу;

I (,, ,н) — індекс зміни цін (у т. ч. і за рахунок інфляції) продукту або ресурсу.

Прогнозування основних показників у бізнес-плані за періодами проекту відбувається таким чином: перший рік- по місяцях (або по кварталах), другий рік — по кварталах (або по півріччям), наступні роки — в цілому за рік.



Об'єкт

Рівень інфляції, %

200_р.

200_р.

І кв.

II кв.

ІІІ кв.

ІУ кв.

1-ше п/р

2-ге п/р

Загальна інфляція (інфляція загального рівня цін)



















Таблиця 4.4


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал