Навчальний посібник Київ «Центр учбової літератури»



Сторінка4/21
Дата конвертації08.12.2016
Розмір4.23 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Фактори і питання, що ставляться в процесі формулювання місії

підприємства

ку, у прес-релізі, у листі, що направляється в органи місцевої влади. Всі працівники підприємства повинні добре знати суть місії, розуміти і підтримувати її. Можливі фактори і запобіжні питання, що повинні враховуватися на етапі визначення місії підприємства, наведено в табл. 3.1.

Як вдало сформульовані стратегічні місії можна навести такі:


  • «Мета компанії «Моїогоіа» — гідне служіння інтересам суспільства, надання нашим клієнтам продукції і послуг високої якості за доступними цінами, що дозволяє заробляти прибуток, необхідний для зростання підприємства, і надавати нашим службовцям і акціонерам можливості для досягнення різних цілей».

  • Місія корпорації «8агши炙 свідчить: «Головне завдання корпорації «8агши炙 формулюється так: отримувати прибуток, допомагаючи покращувати якість життя людей. Для досягнення цієї мети корпорація «8ат8Ші§» створює вироби і послуги, об'єднуючі в собі конкурентоспроможність і високу якість. Головною складовою цього процесу є людські знання і передова технологія».

Етика підприємства, або мораль ділових взаємин, за допомогою сумління (відчуття провини і гніву) бізнесмена в ідеалі дозволяє дотримуватися універсальних вищих вимог до поведінки співробітників підприємства в процесі підприємницької діяль
ності. Етичні цінності підприємства у відношенні до партнерів на ринку — відмова від обману, чесна поведінка, довіра в спільній роботі, планування підприємницьких інтересів власників інноваційних ідей.


Ціннісні орієнтації і їх зв'язки з цільовими перевагами

Вид орієнтації

Категорія цінностей

Тип передбачуваних організаціями цілей

Теоретичні

- Істина

- Знання


- Раціональне мислення

Довгострокові дослідження і розробки

Економічні

- Практичність

- Корисність

- Накопичення багатства


- Зростання

- Прибутковість

- Результати


Політичні

- Влада

- Визнання



Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників

Соціальні

- Гарні стосунки

- Прихильність

- Відсутність конфліктів


- Переважання соціальної відповідальності над прибутковістю

- Непряма конкуренція

- Сприятлива атмосфера в організації


Естетичні

- Художня гармонія

- Форма і симетрія

- Склад


- Дизайн виробу

- Якість


- Привабливість

Релігійні

Злагода зі всесвітом

- Етика

- Моральні проблеми



Таблиця 3.2

Місія підприємства багато в чому визначається також її ціннісними орієнтаціями, які істотно впливають на стратегічну поведінку керівників і всіх співробітників. У теорії і практиці виділяють шість видів ціннісних орієнтації (табл. 3.2).

Зрозуміле і повноцінне формулювання місії утілює стратегічну орієнтацію організації.
Бачення — це опис бажаного стану підприємства в майбутньому. При формуванні бачення можна використовувати різні горизонти планування.

Бачення — важлива передумова майбутнього зростання компанії і вибору перспективних напрямів її розвитку. Бачення дозволяє чітко усвідомити роль, яку покликані відігравати ті або інші елементи стратегії, то, як вони сприятимуть досягненню цілей стратегії компанії.

Корпоративне бачення наголошує, чим є компанія, до чого вона прагне, яких споживачів обслуговує і які вигоди їм надає.

Бачення компанії зазвичай оформляється як документ, який детально розкриває таку інформацію:



  • висновки з аналізу зовнішніх і внутрішніх обставин: сильні і слабкі сторони компанії, можливості і ризики;

  • відмітні якості і конкурентні переваги;

  • стан компанії (фінанси, основні показники, недоліки і т. д);

  • взаємини з клієнтами;

  • внутрішні бізнес-процеси;

  • пропоновані товари і послуги;

  • навчання і розвиток, вирішення соціальних проблем, насамперед заробітної плати, і мотиваційні процеси;

— попередні довгострокові і проміжні цілі (завдання). При створенні бачення необхідно враховувати таке:

  • вирішити, що саме в цьому баченні надихатиме людей;

  • сфокусувати бачення на стратегічних перевагах, які має або матиме компанія;

  • зробити бачення досить простим, щоб його можна було використовувати для ухвалення рішень;

  • забезпечити баченню максимально широку підтримку.

Другий етап — визначення цілей розробки бізнес-плану.

Мета — це кінцевий стан, якого підприємство або підприємець сподівається досягти в певний момент в майбутньому. Існують багато класифікаційних груп, що визначають цілі управління підприємством. Деякі з них поділяють за певними ознаками:



  • за спрямованістю мети — зовнішні і внутрішні;

  • за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, технологічні, соціальні і екологічні;

  • за можливостями повного втілення в життя — «цілі створення» (матеріального об'єкта або системи) і «цілі розвитку» (коли мова йде про процес);

  • за узагальненням рівня управління — мета всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;



  • за тимчасовими характеристиками — коротко-, середньо-і довгострокові;

  • за відповідною спрямованістю за видами діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

  • за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі і управлінські;

  • за характером діяльності — функціонування і розвитку;

  • за пріоритетами — основні, вторинні і підтримуючі;

— за вимірністю — кількісні і якісні. Цілі визначаються у таких термінах:

  • прибутковість (доход, прибуток, доход на інвестований капітал, відношення прибутку до обсягів продажу і ін.);

  • продуктивність або ефективність (витрати на виробництво одиниці продукції, виробленої на одного працівника, і ін.);

  • продукція (зміна номенклатури і асортименту і ін.);

  • ринок (обсяг продажів, частка на ринку);

  • виробничі потужності (збільшення потужності всього підприємства або його структурних підрозділів) і для торгового підприємства — обсяг продажів (товарообіг досліджуваного періоду);

  • персонал (зниження плинності, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов праці).

У системі бізнесу мета виконує п'ять функцій:

  • ініціативи — зіставлення існуючого і бажаного стану підприємства, мотивів дій;

  • критерію ухвалення рішення — оцінка інформації і вибору альтернатив, пріоритетів в бізнесі;

  • інструменту управління — керівні вимоги до дій, визначення напрямів бізнесу;

  • координації — забезпечення безконфліктних стосунків між особами, які ухвалюють рішення, узгодження робіт спеціалізованих підрозділів;

  • контролю — зіставлення оперативного стану показників господарської діяльності із цільовим їх рівнем.

На відміну від місії, цілі виражають конкретніші напрями діяльності підприємства (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Відмінності між місією і цілями підприємства


Показник | Місія | Цілі

1. Часовий


критерій
Спрямована в майбутнє, але не має тимчасових визначень і не залежить від поточного стану
Завжди мають терміни їх досягнення


2. Спрямованість інформації

На зовнішнє середовище підприємства - на споживачів, суспільство, регіон, їхні інтереси, цінності, очікування і пріоритети

Частіше мають внутрішньофірмову орієнтацію і направлені на покращання використання ресурсів, резервів

3. Особливості формулювання

Виражаються в загальних термінах і висвітлюють образ підприємства, його марку, стиль і тому подібне

Частіше мають конкретне вираження результатів діяльності

4. Вимірність

Переважають якісні характеристики і відносний масштаб виразу

В основному кількісно вимірювані і можуть бути однозначними і множинними

Показник Місія Цілі

Будь-яке підприємство як складна соціально-економічна система має багатоцільовий характер. У процесі функціонування організації, разом із стратегічними цілями досягають великої кількості тактичних і оперативних. Із суто економічними тісно пов'язані соціальні, технічні і організаційні завдання. Структуризацію цілей може бути здійснено за різними ознаками (табл. 3.4).

Правильно сформульовані цілі повинні відповідати певним вимогам:


Зразок класифікації цілей підприємства

п/п

Ознаки класифікації

Групи цілей

1

Предмет (зміст)

Економічні Організаційні Політичні Виробничі

Соціальні

Технологічні

Наукові

Естетичні



Психологічні

Таблиця 3.4

бути кількісно вимірюваними, тобто мають бути встановлені «контрольні цифри», деякі з цілей матимуть якісний характер;



  • бути прив'язаними до конкретних термінів досягнення, яке дозволить контролювати ступінь виконання планів;

  • бути послідовними і логічно взаємопов'язаними.




п/п

Ознаки класифікації

Групи цілей

2

Розмір

Максимум Не більше

Мінімум Не менше

3

Горизонт планування

Довгострокові (стратегічні) Середньострокові (тактичні)

Короткострокові (оперативні)

4

Сфера дії

Глобальні Регіональні Вищі Проміжні

Національні Локальні Супутні Нижчі

5

Ієрархічний рівень

Підприємство

Структурний підрозділ

6

Взаємовідносини

Комплементарні Індіфірентні

Конкурентні

7

Вимірність

Кількісні

Якісні (неметричні)

Наприклад, одна з цілей підприємця — отримувати прибуток у сумі 9 тис. грн щомісячно. Дана мета кількісно вимірювана, прив'язана до конкретного терміну, гнучка — у будь-який момент можна змінити даний мінімум, мета є простою і зрозумілою.

3.3. Зовнішній і внутрішній аналіз. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства

Наступний етап стратегічного планування — зовнішній аналіз.

Під зовнішнім аналізом розуміють процес оцінки зовнішніх щодо підприємства факторів. Зовнішніми є ті умови, які підприємець не може змінити, які об'єктивно складаються в середовищі функціонування підприємства.

Мета такого аналізу — визначити сприятливі можливості і небезпеки, які загрожують підприємству, а також ідентифікувати ключові фактори успіху в даній сфері бізнесу. Як правило, для визначення впливу факторів зовнішнього середовища їх розділяють на три групи: загальноекономічні, галузеві фактори і конкуренти.

Для того, щоб проаналізувати загальноекономічні фактори, можна використовувати табл. 3.5.





бл

з

о

а.



са о

о

о



А X

=

і

=



О
Дещо легше підлягають прогнозуванню і оцінці галузеві фактори. До них належать:

  • кількість, розміри і типи підприємств, що діють в даній галузі;

  • динаміка основних економічних показників в галузі (темпи зростання і зниження обсягів виробництва, рівень витрат на виробництво продукції, рентабельність і т. п.);

  • динаміка попиту на продукцію галузі;

  • основні постачальники сировини, матеріалів, устаткування;

  • основні групи споживачів продукції галузі.

Існують фактори, що визначають можливість і здатність підприємства конкурувати на своєму ринку. Такі фактори називаються ключовими, ними можуть бути вартісні (собівартість одиниці продукції, питомі капітальні вкладення, витрати на реалізацію одиниці продукції), а також якісні показники (якість продукції, рівень обслуговування, місцезнаходження підприємства).

Наприклад, для ресторанного бізнесу ключовими чинниками є: суворий контроль структури витрат (витрати на придбання продуктів — не більше 40%, а на заробітну плату — не більше 15% від суми загального обсягу продажів); уміння управляти запасами; правильний вибір місцезнаходження; забезпечення високої якості пропонованих страв; чистота, ввічливе і уважливе обслуговування. Нездатність забезпечити дані показники на практиці, означає швидкий крах ресторанного бізнесу. Тому вкрай важливим при плануванні бізнесу є визначення ключових факторів успіху в обраній сфері бізнесу.

Щоб використовувати всі можливості і уникнути небезпеки зовнішнього середовища, підприємцеві необхідно також знати, якими є можливості його підприємства, тобто потрібен аналіз ситуації усередині підприємства. Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які в принципі піддаються управлінню і контролю підприємця. Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і слабких сторін підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Розглянемо основні ознаки внутрішнього середовища.



Виробництво:

  • розміри і потужності виробництва;

  • тип і вік устаткування;




  • джерела постачання;

  • тенденції продуктивності;

  • інноваційні можливості;

  • нормування робіт;

  • рівень браку;

  • витрати на одиницю продукції;

  • рентабельність продукції. Збут і просування товарів:

  • номенклатура продукції;

  • розміри і частка ринку;

  • якість маркетингових досліджень;

  • ефективність використання реклами;

  • організація продажу і сервісу;

  • рентабельність продажів;

  • ефективність експорту. Фінансовий стан:

  • активи;

  • валові прибутки;

  • прибутковість;

  • джерела грошових надходжень;

  • показники балансу.

Конкурентоспроможність продукції; конкурентний потенціал:

  • фондовіддача;

  • продуктивність праці;

  • ефективність технології виробництва;

  • ефективність інформаційних ресурсів. Екологічність виробництва:

  • охорона водних ресурсів;

  • охорона повітряного басейну;

  • охорона земель.

Соціальна ефективність і управління персоналом:

  • процедури залучення і відбору кадрів;

  • система стимулювання;

  • професійно-кваліфікаційна структура кадрів;

  • плинність кадрів;

— поліпшення умов праці і охорона здоров'я. Імідж підприємства:

  • імідж керівника підприємства;

  • імідж персоналу;

  • якість обслуговування;

  • досконалість офісу.

Базою підприємства в конкурентній боротьбі є сильні сторони його діяльності, які воно повинне зберігати і зміцнювати.
Слабкі сторони — це предмет уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них.

На практиці для аналізу і оцінки сильних і слабких сторін підприємства використовується форма балансу (табл. 3.6). Актив балансу складають унікальні, специфічні, особливі якості підприємства, згруповані за функціональними видами діяльності і ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність підприємства.



Сильні сторони підприємства

Слабкі сторони підприємства

Специфічні, унікальні якості підприємства у сфері:

Якості, котрих бракує підприємству у сфері:

Маркетингу

Маркетингу







Виробництва

Виробництва







Персоналу

Персоналу







Досліджень і розробок

Досліджень і розробок







Фінансів

Фінансів







Баланс сильних і слабких сторін підприємства

Таблиця 3.6

Вживаний для аналізу середовища метод 8\¥ОТ — аналіз, де: 8 — сила (кігещіїї), \¥ — слабкість (луеакпекк), О — можливості (оррогШпШек) і Т — загрози (іЬгеаік) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести загальне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.



Сильні сторони:

  • значна компетентність;

  • адекватні фінансові ресурси;

  • висока кваліфікація;

  • гарна репутація у покупців;

  • репутація відомого лідеру ринку;

  • винахідливість стратегії у функціональних сферах діяльності організації;

  • можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва;



  • захищеність (хоча б на одному з виробничих циклів) від сильного конкурентного тиску;

  • відповідна технологія;

  • переваги у сфері витрат;

  • переваги у сфері конкуренції;

  • наявність інноваційних здібностей і можливості реалізації;




  • перевірений часом менеджмент. Слабкі сторони:

  • відсутність чітких стратегічних напрямів;

  • конкурентна позиція, яка погіршується;

  • застаріле устаткування;

  • нижча прибутковість, тому що... ;

  • відсутність управлінського таланту і глибини розуміння проблем;

  • відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

  • погане відстежування процесу виконання стратегії;

  • внутрішні виробничі проблеми;

  • уразливість щодо конкурентного тиску;

  • відставання у сфері досліджень і розробок;

  • дуже вузька виробнича лінія;

  • слабке уявлення про ринок;

  • конкурентні недоліки;

  • маркетингові здібності нижче середнього;

  • нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії. Можливості:

  • вихід на нові ринки або сегменти ринку;

  • розширення виробничої лінії;

  • збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;

  • додавання супутніх продуктів;

  • вертикальна інтеграція;

  • можливість перейти в групу з кращою стратегією;

  • самозадоволення серед конкуруючих підприємств;

  • прискорення зростання ринку. Загрози:

  • можливість появи нових конкурентів;

  • зростання продажів продукту-субституту;

  • уповільнення зростання ринку;

  • несприятлива політика уряду;

  • зростаючий конкурентний тиск;

  • рецесія і загасання ділового циклу;

  • зростання сили торгу у покупців і постачальників;



  • зміна потреб і смаку покупців;

  • несприятливі демографічні зміни.

Показник

Можливості

1.

2. 3.



Загрози

1. 2. 3.


Сильні сторони

1. 2. 3.


ПОЛЕ СИМ

ПОЛЕ СИЗ

Слабкі сторони

1. 2. 3.


ПОЛЕ СЛМ

ПОЛЕ СЛЗ

Рис. 3.1. Матриця 8\УОТ-аналізу

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця 8\¥ОТ, яка має такий вигляд (рис. 3.1).

У лівій частині виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в яких відповідно вписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і загрози), в яких записуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації:


  • СИМ — сила і можливості;

  • СИЗ — сила і загрози;

  • СЛМ — слабкість і можливості;

  • СЛЗ — слабкість і загрози.

На кожному з полів дослідник повинен розглянути можливі парні комбінації і позначити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Фактично полями перетинів є набори можливих сценаріїв розвитку подій.


Для тих пар, які опинилися на полі, необхідно розробляти:

  • СИМ-стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі;

  • СЛМ-стратегію, вона має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості;

  • СИЗ-стратегію, що повинна передбачати використання сили організації для усунення загрози;

  • СЛЗ-стратегію, яка дозволяє організації позбавитися від слабкості, та спробувати запобігти навислій над нею загрозі.

Для успішного вивчення оточення організації методом 8\¥ОТ-аналізу важливо не тільки вміти передбачити загрози і можливості, але і уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.7).



Вірогідність використання можливості

Вплив

Сильний

Помірний

Малий

Висока

Поле ВС

Поле ВП

Поле ВМ

Середня

Поле СС

Поле СП

Поле СМ

Низька

Поле НС

Поле НП

Поле НМ


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал