Навчальний посібник Київ «Центр учбової літератури»



Сторінка21/21
Дата конвертації08.12.2016
Розмір4.23 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   21

Питомі ваги ризиків

Результати розрахунків слід звести у таблицю (табл. 9.12).





Аналіз несуперечності думок експертів

Ризик

Експерт




Бал

1-й

2-й

3-й

$1

85

80

80

/85-80/ = 5; /80-80/ = 0; /85-80/ = 5

5

$2

80

85

75

/80-85/ = 5; /85-75/ = 10; /80-75/ = 5

10



70

75

80

/70-75/ = 5; /75-80/ = 5; /70-80/ = 10

10

$4

70

65

70

/75-65/ = 10; /65-70/ = 5; /70-70/ = 0

10




50

45

45

/50-45/ = 5; /45-45/ = 0; /50-45/ = 5

5

$6

40

35

40

/40-35/ = 5; 35-40/ = 5; /40-40/ = 0

5

$7

30

35

40

/30-35/ = 5; /35-40/ = 5; /30-40/ = 10

10

$8

30

35

30

/30-35/ = 5; /35-30/ = 5; /30-30/ = 0

5

$9

25

30

35

/25-30/ = 5; /30-35/ = 5; /25-35/ = 10

10

$10

15

15

15

/15-15/= 0; /15-15/ = 0; /15-15/= 0

0

$11

15

10

10

/15-10/ = 5; /10-10/= 0; /15-10/ = 5

5

$12

10

5

10

/10-5/=5;/5-10/=5;/10-10/= 0

5

$13

5

10

5

/5-10/=5:/10-5/= 5;/5-5/=0

5




160/13=12,3

Таблиця 9.13

Другий крок — оцінка ймовірності настання ризиків, виконана за допомогою експертного методу. Проведемо аналіз оцінок експертів на несуперечність (табл 9.13).

Дані табл. 9.13 свідчать про прийнятну узгодженість експертів, виконуються правила оцінки несуперечності думок експертів: Правило 1: тах /А. — Б. / < 50;

І / Аі - Ві /

Правило 2: і = \

п

Загальна вартість проекту


Ризик, $і

Питомі ваги, Ші

Ймовірність, Рі

Бал, Ш-Рі

$1

0,133

82

10,91

$2

0,133

80

10,64

Таблиця 9.14

У нашому випадку ця величина дорівнює 12,3. Третій крок — визначення загальної оцінки ризику проекту (табл. 9.14).




Ризик, 8і

Питомі ваги, Ші

Ймовірність, Рі

Бал, Ш-Рі

83

0.133

75

9,98

84

0,133

68

9,04

85

0,067

47

3,15

8б

0,067

38

2.55

87

0,067

35

0,35

88

0,067

32

2,14

89

0,067

30

2,01




0,033

15

0.49

8п

0.033

12

0,40

812

0,033

8

0.26

8із

0,033

7

0,23

Разом

1,0

X

54,15

Загальна оцінка ризику проекту 54,15 бала, що свідчить про середню ризикованість проекту.



Приклад 2. Ризик через втрату прибутку (падіння рентабельності) в результаті нестійкості попиту (положення на новому ринку) на планову продукцію може бути розрахований з використанням статистичних методів.

Зробимо припущення, що за попередні п'ять років рівень рентабельності на планову продукцію на аналогічних підприємствах становив: 5%, 10, 7, 6, 8%, а плановий рівень рентабельності — 11%.

Щоб визначити, наскільки ризикований запланований рівень рентабельності, здійснюються розрахунки у такій послідовності:


  1. Визначаємо середньозважену рентабельність через ймовірність подій (дані про рівень рентабельності) 5 (ймовірність кожної події складе 1/5), отже:

Середня рентабельність = 5 х 1/5 + 10 х 1/5 + 7 х 1/5 + 6 х 1/5 +

8 х 1/5 = 7,2%.

  1. Визначаємо дисперсію як суму добутків всіх квадратів різниць між фактичною і середньою їх величиною на відповідну величину ймовірності даної події:

Дисперсія = (5—7,2)2 х 1/5 + (10—7,2)2 х 1/5 + (7—7,2)2 х 1/5 + (6—7,2)2 х 1/5 + (8—7,2)2 х 1/5 = 2,96.

  1. Розрахуємо стандартні відхилення як величину, відповідну квадратному кореню з дисперсії. Розмір стандартного відхи



лення і є рівнем ризику. Чим вище стандартне значення, тим більш ризикований даний проект:

Стандартне відхилення = ^дисперсії = ^2,96 я 1,7.

Це означає, що найбільш ймовірне відхилення рентабельності продукції від її середньої величини становить + 1,7%, тобто за песимістичним прогнозом можна чекати, що рентабельність продукції за розрахунками становить 5,5% (7,2 — 1,7), а за оптимістичним прогнозом — 8,9% (7,2 + 1,7). Проект достатньо ризикований, оскільки планується рівень рентабельності продукції — 11%.

Після оцінки ступеня ризику розробляється перелік заходів, які дозволяють його зменшити.
9.3. Способи зниження ризиків
Для мінімізації ризиків керівництво підприємства (фірми) здійснює певний аналіз продукції, яка випускається, за ступенем ризиків, пов'язаних з кожною стадією, і потім вирішує, що і в яких кількостях воно може реалізовувати на ринку. Іншими словами, необхідний вибір з тих видів продукції, які при проектуванні, виробництві і реалізації мають найменший ступінь ризиків за всіма параметрами, які викликають сумніви і невизначеність. Таким чином, невизначеність, властива процесам, пов'язаним з досить тяжкими умовами прагнення до успіху серед конкурентів, очевидна вже до початку розробки виробничої програми.

Існують такі групи методів зниження ризиків:



  • технічні методи, які засновані на впровадженні різних технічних заходів, наприклад система протипожежного контролю, банківських електронних розрахунків і ін.;

  • правові методи, такі як страхування, застава, неустойка (штраф, пеня), гарантія, завдаток тощо;

  • організаційно економічні методи включають комплекс заходів, спрямованих на попередження втрат від ризиків у випадках виникнення несприятливих обставин, а також на їх компенсацію у випадках виникнення втрат.

Найбільш поширеними організаційно-економічними методами зниження ризику є:

  • розподіл ризику між учасниками проекту;

  • страхування;

  • резервування коштів на покриття непередбачених витрат;

  • нейтралізація часткових ризиків;

  • зниження ризиків у плані фінансування.



Розподіл ризиків здійснюється в процесі підготовки плану проекту і контрактних документів. Для кількісного розподілу ризиків у проектах можна використовувати модель, засновану на «дереві рішень». При цьому кожен учасник виконує запланований проектом обсяг робіт і несе відповідну частку ризику у разі невиконання проекту. Але найбільше ризикує інвестор.

Тому потрібно знати, які труднощі у пошуку інвестора, як правило, зростають із збільшенням ступеня ризику, який покладається на інвестора.

Страхування ризику — це система відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків із спеціальних страхових фондів, які формуються за рахунок страхових внесків, що виплачуються страхувальниками. Як правило, це здійснюється за допомогою майнового страхування і страхування від нещасних випадків.

Створення резервів ресурсів на покриття непередбачених витрат (самострахування) дозволяє компенсувати ризик, що виникає в процесі реалізації проекту, і тим самим компенсувати збої у виконанні проекту. Це спосіб боротьби з ризиком, який передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, що впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збоїв у виконанні проектів. Частина резерву завжди повинна знаходитися в руках менеджера, а іншою частиною повинні розпоряджатися інші учасники відповідно до контракту.

Першим етапом при використанні даного методу є оцінка наслідків ризиків, тобто суми на покриття непередбачених витрат. При цьому можна використовувати всі методи аналізу ризиків. Далі визначається структура резерву на покриття непередбачених витрат та мета використання встановленого резерву.

Часткові ризики — це ризики, пов'язані із реалізацією окремих етапів (робіт) за проектом, які напряму не впливають на проект у цілому. Нейтралізацію часткових ризиків проводять за допомогою методу, який передбачає проведення таких етапів:



  1. розглядається ризик, який найбільш важливий для проекту;

  1. визначаються перевитрати коштів з урахуванням ймовірності настання несприятливих подій;

  2. визначаються можливі заходи, які спрямовані на зменшення ризиків;

  3. визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;

  4. порівнюються витрати на реалізацію заходів та величина втрат при виникненні ризиків;




  1. приймається рішення щодо застосування запропонованих заходів;

  2. процес аналізу повторюється для наступного за важливістю ризику. Підбиваючи підсумок, можна виділити такі найбільш поширені зовнішні способи зниження ризиків, як страхування і хеджування. Серед внутрішніх слід виділити такі, як розподіл ризиків, резервування коштів або самострахування і підвищення ефективності управління бізнесом.

Розглянемо детальніше деякі з них:

Диверсифікація — це розподіл капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких між собою безпосередньо не пов'язані. Підприємство, зазнаючи збитків за одним видом діяльності, може отримати прибуток за іншим. Диверсифікація дозволяє підвищити стійкість підприємства до змін у підприємницькому середовищі.

Страхування — це передача певних ризиків страховій компанії. Для зниження ступеня ризику використовуються майнове страхування і страхування від нещасних випадків. Перше може мати такі форми: страхування ризику підрядного будівництва, страхування устаткування, страхування вантажів і ін. Друге включає страхування загальної цивільної відповідальності і страхування професійної відповідальності.

Широко використовується і такий вид страхування, як хед-жування — страхування ціни товару від ризику, небажаного для виробника, її падіння або невигідного для споживача її збільшення. За цілями і технікою здійснення операцій виділяють: хеджу-вання продажем, тобто висування виробником або товаровласником ф'ючерсного контракту з метою страхування від зниження ціни при продажі в майбутньому товару, що або вже є в наявності, або ще не проведеного, але передбаченого до обов'язкового постачання в певний термін; хеджування покупкою, тобто висування споживачем або продавцем ф'ючерсного контракту для страхування від збільшення ціни при покупці в майбутньому необхідного товару.

Лімітація передбачає встановлення ліміту — певних сум витрат, продажу товарів у кредит, вкладення капіталу і тому подібне.

Резервування коштів на покриття непередбачених витрат припускає встановлення співвідношення між потенційними ризиками і розмірами витрат, необхідних для подолання наслідків цих ризиків. Такий спосіб зазвичай придатний при виконанні різних проектів. У загальному випадку резерв використовується для фінансування додаткових робіт, компенсації непередбаче


них змін матеріальних і трудових витрат, накладних витрат і інших витрат, які виникають в процесі здійснення проекту.

Розподіл ризиків передбачає його розподіл між учасниками проекту. Зростання розмірів і тривалості інвестування, впровадження нових технологій, висока динамічність зовнішнього середовища збільшують ризик проекту. Способом розподілу є операція факторингу. У практиці зарубіжних банків розвиток факторингових операцій пов'язаний, головним чином, з потребою окремих постачальників у прискореному надходженні платежів, які є сумнівними. Як правило, в цих ситуаціях має місце ризик несплати претензій платником. Банк, який викупив такі претензії, може зазнати збитків. Операції факторингу належать до операцій підвищеної ризикованості. Розмір комісійної винагороди залежить як від ступеня ризику (рівня «сумнівності» боргу, який викуповується), так і від тривалості договірного відстрочення. У деяких випадках він доходить до 20% суми платежу.

Будь-яке управлінське рішення приймається в умовах, коли результати не визначені і інформація обмежена. Отже, чим повніше інформація, тим більше передумов зробити кращий прогноз і знизити ризик. Підсумовуючи все вищезазначене, можна зробити висновок, що загальними в господарській практиці є три основні принципи зниження ризиків:


  • не ризикувати більше, ніж дозволяє власний капітал;

  • не забувати про наслідки ризиків;

  • не ризикувати багатьом ради малого.

Розрізняють такі форми управління ризиками, як активна, адаптивна і консервативна. Вибір ставлення до ризику визначає і тип стратегії розвитку підприємства. Його поведінка на ринку може бути з мінімальним ризиком і мінімальними результатами, середнім ризиком і середніми результатами, максимальним ризиком і максимальними можливими результатами.

У бізнес-процесах, що відбуваються на підприємстві, будь-який вид додаткового підстраховування — резервування коштів, страхування бізнесу, хеджування або інший спосіб — спричиняє за собою додаткові витрати коштів із прибутку підприємства або резервних фондів.

Проведення роботи з виявлення, аналізу і зниження ризиків — це комплексна і взаємопов'язана діяльність, яка дозволяє виявити найбільш вразливі місця в бізнесі, передбачити заходи з нейтралізації (повністю або частково) можливості створення таких ситуацій. Відомо, що приблизно 20% причин виникнення ризи-кових ситуацій дають зниження результату діяльності підприєм
ства на 80% і більше, а 80% причин дають лише 20% знижень результату. Таким чином, насамперед слід просто ранжувати всі наявні ризики за їх вагомістю і ступенем впливу на фінансові результати діяльності підприємства.

Особливо великий ефект при правильній організації роботи може спостерігатися при застосуванні методів зниження ризиків, які реалізуються за допомогою інформаційних систем. Таким чином, загальну оцінку інтегрального ризику можна і потрібно проводити не тільки на великих, але і на середніх і малих підприємствах при значній частці вкладень від величини загального капіталу з метою визначення масштабів величини можливого збитку а також з метою аналізу і сортування бізнес-проектів та недопущення банкрутства підприємств.


Питання для самоконтролю

  1. Що розуміють під невизначеністю та ризиком ?

  2. Сутність системи управління ризиками.

  3. Які найбільш поширені види ризиків Ви знаєте?

  4. Як класифікуються ризики за джерелами виникнення?

  5. Які причини виникнення проектних ризиків?

  6. Наведіть класифікацію ризиків залежно від причин їх виникнення?

  7. Яка послідовність виконання робіт при проведенні аналізу ризиків?

  8. Які існують способи зниження ризиків?

  9. Що ви розумієте під хеджуванням ризиків?

10. Як проводиться нейтралізація часткових ризиків?
10. ОФОРМЛЕННЯ, ПРЕЗЕНТАЦІЯ І ЕКСПЕРТИЗА БІЗНЕС-ПЛАНУ

10.1. Процедура оформлення бізнес-плану
Бізнес-план повинен бути професійно оформлений. Це рекламний документ, який представляє вас і ваш бізнес. Про вашу компетенцію судитимуть не тільки за змістом, але і за виглядом бізнес-плану. Це зовсім не означає, що він має бути ускладненим і переобтяженим великою кількістю матеріалу або дорого виданим. Бізнес-план має бути простим, функціональним, зрозумілим і легким у використанні.

Складати його потрібно так, щоб інвестори могли легко відшукати в ньому ті параграфи, які їх цікавлять, оскільки не кожен з них захоче читати весь бізнес-план повністю. На першій сторінці плану потрібно обов'язково помістити зміст.

Необхідно також передбачити функціональний поділ розділів. Використання таблиць, діаграм і графіків завжди сприяє повнішому сприйняттю інформації. При складанні більшості планів для подання фінансової інформації часто використовують розвороти.

Найчастіше бізнес-план є конфіденційною інформацією про ваш бізнес, через це потрібно старанно контролювати його розмноження. Деякі бізнесмени нумерують кожен екземпляр. Інші при першому знайомстві з потенційним інвестором забезпечують його стислим бізнес-планом або зведенням даних і лише в тому випадку, якщо інвестор висловив свою зацікавленість, надають йому детальний план.

Перед тим як відіслати складений план потенційним інвесторам, необхідно ознайомити з ним всіх членів команди, а також отримати від свого бухгалтера підтвердження того, що всі фінансові розрахунки правильні. Немає нічого гіршого, якщо при діловій зустрічі з потенційним інвестором він сам вкаже на зроблені помилки.

Пошук джерел фінансування забере більше часу, ніж ви плануєте. Ви повинні мати розклад ваших ділових зустрічей з потенційними інвесторами, в якому буде відображено, кого і коли ви повинні побачити, коли ви чекаєте прийняття ними конкретних рішень і що ви робитимете в тому випадку, якщо інвестори


або кредитори не приймуть ваші пропозиції. Можливо, ви визначите будь-які граничні терміни отримання фінансів. Ваші інвестори повинні також знати про це.

Метою інвестора, або інвестора-акціонера, який бере участь у прибутку, або кредитора, який дає позики під відсотки, є отримання прибутку. Він має бути упевнений в тому, що очікувана винагорода гідна тих ризиків, на які він йде, даючи позику. Добре підготовлений бізнес-план допоможе запевнити інвестора в привабливості вашого бізнесу.

В очах потенційного інвестора найбільш важливим фактором є ваші особисті якості, якості всього керівного складу вашого підприємства. Потенційні кредитори прагнуть побачити вашу зацікавленість, ентузіазм, щирість, а також більшість інших якостей, які свідчили б про ваш талант керівника і компетентність і стали запорукою вдалого виконання ваших планів.

Для того щоб забезпечити власному бізнесу процвітання, ви повинні мати бажання досягти своєї мети, яке б доходило до рівня життєвої необхідності. Ви також маєте бути готові йти на ризик, але лише на помірний ризик, який зможете подолати. Енергія і ентузіазм повинні поєднуватися із сильним відчуттям реальності при оцінці становища бізнесу на ринку і його потенціалу.

Інженер з технічною освітою, який має вдалу виробничу ідею, проте сам прагне лише до того, щоб виготовляти і удосконалювати прототипи, і не зацікавлений питаннями їх масового виробництва і продажів, не зможе знайти спонсора, готового його субсидувати, поки не об'єднається з іншими людьми, що мають саме ті якості, яких йому бракує. Дуже важливо дати побачити інвесторові ваші здібності. З цією метою потрібно надати йому деякі документи і звітні матеріали. Компетентність в технічних питаннях, підкріплена наявністю офіційних патентів, буде гарантом захищеності вашого проекту від спроб копіювання з боку конкурентів. Та все ж вирішальним чинником, який дозволяє кредиторові упевнитися в тому, що всі ваші плани увінчаються успіхом, є сукупність талантів і здібностей керівного складу вашого підприємства. Вони можуть бути продемонстрованими не тільки в напрямі подання особистих характеристик тощо, але й рівнем компетентності і професіоналізму самого плану. Бізнес-план підлягає процедурі першочергового відсіву, в результаті якого ваші потенційні кредитори вирішать, погоджуватися їм на фінансування вашої діяльності чи ні, через це презентація бізнес-плану повинна стати для вас засобом демонстрації всіх ваших найкращих якостей і запевнити інвесторів у компетентності вашої команди.
10.2. Цілі, завдання і організація проведення презентації бізнес-плану

Презентація бізнес-плану — це публічна його рекомендація зацікавленим особам.

У процесі презентації бізнес-план повинен викликати відчуття оптимізму і ентузіазму. Тривалість презентації зазвичай складає приблизно 20 хв. Після цього підприємець має бути готовий відповісти на питання, оскільки найголовніше завдання презентації бізнес-плану полягає в налагодженні діалогу з потенційними клієнтами.

Презентація бізнес-плану здійснюється з метою:



  1. ознайомлення зацікавлених юридичних і фізичних осіб з новим бізнесом;

  2. демонстрації в найдоступнішій формі суті підприємницької ідеї, ділових якостей підприємця і його команди;

  1. налагодження активних підприємницьких стосунків з потенційними кредиторами і інвесторами.

Основними завданнями презентації є:

  1. переконати потенційних інвесторів і кредиторів у реалістичності проекту і доцільності його реалізації;

  2. якнайповніше врахувати в процесі презентації інтереси потенційних інвесторів або кредиторів;

  3. обґрунтувати обсяги необхідних фінансових ресурсів і напряму їх використання;

  4. обговорити можливі типи і джерела виникнення ризиків, розкрити способи їх зменшення або нейтралізації;

  5. висвітлити найпривабливіші сторони підприємницького проекту, ділові якості підприємця і його команди.

У процесі презентації бізнес-плану необхідно досягти розумного компромісу між інтересами як кредитора (здатність повернути кредит і виплачувати відсотки), так і інвестора (прибутковість, рівень ризику, посилення позицій на ринку). Тому бажано прокоментувати такі питання, як:

  • очікування від продажу в динаміці;

  • необхідний обсяг інвестування і напряму його використання;

  • величина прибутковості вкладеного капіталу;

  • можливість повернути позику в обумовлений термін;

  • можливі типи ризиків.

Для більшої наочності і переконливості бажано, щоб презентацію проводив керівник особисто, широко використовуючи
схеми, рисунки, таблиці. Важливим є також попереднє ознайомлення учасників з ключовими положеннями і показниками бізнес-плану. Якщо в процесі презентації майбутні партнери можуть оглянути зразки або інші наочні матеріали, то це підсилить враження від усної розповіді.

Таким чином, процес презентації охоплює такі ключові моменти, як:

а) характеристика підприємства, унікальність запропонова-
ної ним продукції або послуг;

б) дослідження ринку, визначення основних клієнтів і кон-


курентів;

в) маркетингова стратегія;

г) необхідні обсяги початкових інвестицій;

д) команда, яка реалізовуватиме бізнес-план;

е) умови повернення кредиторам і інвесторам вкладених
коштів.
10.3. Експертиза бізнес-плану
Важливим питанням є якість розробленого бізнес-плану. Його оцінку можуть здійснювати як ініціатори відповідних підприємницьких проектів, так і зовнішні користувачі відповідної інформації: інвестори, кредитори, органи державної влади. Найчастіше для цього застосовується експертний підхід. До базових критеріїв належать: наочність, повнота, достовірність і якість поданої інформації.

Експертиза бізнес-проекту передбачає вже не тільки перевірку правильності розробки документації, а діагностику досяжності поставлених стратегічних цілей. При цьому основна увага приділяється маркетинговим аспектам, а сама експертиза проводиться за участю зовнішніх консультантів.

Предметом експертизи бізнес-проекту за скороченим варіантом є якість і ціна продукції, потреби кінцевих споживачів, система каналів розповсюдження, методи просування продукції на ринок. Експерти повинні зробити висновок про достовірність наведеного в бізнес-плані прогнозу можливого обсягу продажу.

Усі висновки експертизи оформляються як звіт, з відповідними рекомендаціями щодо корекції бізнес-плану.

Основними недоліками, які можуть бути виявлені експертизою бізнес-плану, є:

— брак, неструктурованість або неналежна структурованість інформації;




  • брак або низька інформативність графіків і діаграм;

  • некоректна методика розробки відповідних розділів і помилки в розрахунках;

  • неузгодженість окремих розділів;

  • недостатнє технічне обґрунтування підприємницького проекту.

Таким чином, зазначити, що в ринкових умовах господарювання жодне підприємство не може працювати прибутково без ретельно підготовленого плану. Що динамічнішим і невизначені-шим стає середовище діяльності, то більше порядку має бути на самому підприємстві — успіх проекту не можливий без чіткого уявлення перспектив. Виникнення будь-якої підприємницької ідеї (створення нового бізнесу, або вдосконалення існуючого) ставить багато питань: яким є ринок продукту, хто потенційні споживачі, чи виправдовує себе проект економічно тощо. Через те для отримання відповідей на всі ці питання важливим є складання якісного бізнес-плану.

Питання для самоконтролю

  1. Які основні вимоги до оформлення бізнес-плану?

  2. Що ви розумієте під презентацією бізнес-плану?

  3. Яка мета презентації?

  4. Які основні завдання презентації?

  1. Які питання доцільно розкрити на презентації бізнес-плану?

  1. Які ключові моменти презентації?

  2. Для чого потрібна експертиза бізнес-плану?

  3. Що є предметом експертизи?

  4. Які базові критерії при проведенні експертизи?

10. Хто здійснює процедуру експертизи бізнес-проектів?
ЛІТЕРАТУРА

  1. Агафонова Л. Підготовка бізнес-плану: Практикум. — К.:

Знання, 2001. —158 с.

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмьі. — М.: Финансм и статистика, 1997.—248 с.

  2. Акофф Р.Л. Планирование в больших зкономических системах: Пер. с англ. — М.: Сов. радио, 1972. — 224 с.

  3. Бизнес-план: Зарубежньй и отечественньй опьт. Новая практика разработки и документации: В 2 ч. — Ч. 1 / Под общ. ред. В.М. Попова. — М.: Финансм и статистика, 1995.

  4. Бойчук І.М., Харів М.І. Економіка підприємств. — Львів: Сподом, 1998. —212 с.

  5. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия: Теория и практика. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 384 с.

  6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб-

ник — М.: ИНФРА-М, 1999.—392 с.

  1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. —

М.: ИНФРА-М, 2005.— 416 с.

  1. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в ус-ловиях рмнка: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2004. — 400 с.




  1. Головань СИ. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 320 с.

  2. Гореммкин В. А., Бугулов З.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. — М.: Филинь; Рилант, 2000. — 328 с.

  3. Друккер Петер. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво: Пер. з англ. — К.: Україна, 1994.

  1. Економіка підприємства: Підручник / За ред. акад. С.Ф. Покропивного. — К.:КНЕУ, 2001.— 528 с.

  2. Економічний аналіз: Навч. Посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. — К.: КНЕУ, 2001. — 540 с.

  3. Звягивцев Ю.Е. Оперативное планирование и организа-ция ритмичной работь на промьшленньх предприятиях. — К.:

Техника, 1990. — 160 с.

  1. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприя-тии: В 2 ч. — Ч. 2. Тактическое планирование / Под. общей ред. А.И. Ильина. — Мн.: Новое знание, 2000.— 416 с.

  2. П. Клейнер Г.Б. и др. / Предприятие в нестабильной рьночной среде: риски, стратегии, безопасность / Кнейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М.; Под общ. ред. І.А. Ільиной. — М.: Зкономика, 1997. — 288 с.



  1. Краюхин Г.А. Планирование на предприятиях (обьеди-нениях) машиностроительной промьшленности: Учебник. — М.: Вьсшая школа, 1984. — 312 с.

  2. Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність: Навч. посібник. — К.: ЦУЛ, 2003. — 376 с.

  3. Методичні рекомендації з формування собівартості (робіт, послуг) (Наказ Державного комітету промислової політики України від 2 лютого 2001 року № 47.

  4. Методичні рекомендації з формування собівартості проектних робіт з урахуванням вимог положень (стандартів) бухгалтерського обліку (Наказ Державного комітету будівництва, архітектури та житлової політики України від 29 березня 2002 року № 64.

  5. Немцов В.Д. , Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. — К.: УВПК «Ексоб», 2001. — 560 с.

  6. Обеспечение материальньми ресурсами и коммерческая деятельность предприятия / Под ред. Ф.П. Весилюнина. — Мн.: Вьсшая школа, 1991. — 270 с.

  7. Организация планирование и управление деятельностью промьшленного предприятия / Под ред. С.М. Бухало. — К.: Вища

школа, 1978. — 472 с.

  1. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. — К.: Скарби, 2002. — 336 с.

  2. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основь коммерческой де-ятельности. Учебник. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. —

228 с.

  1. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основь коммерческой де-ятельности. Практикум. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. —

216 с.

  1. Орлов О.А. Планирование деятельности промьшленно-го предприятия. Учебник. — К.: Скарби, 2006. — 416 с.

  2. Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. посібник / М.А. Бєлов, Н.М. Євдокимова, В.Є. Москалюк та ін.; За заг. ред. В.Є. Москалюка. — К.: КНЕУ, 2002.— 252 с.

  3. Покропивний С.Ф., Соболь С. М., Швиданенко Г.О., Шапринська Л.М. Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування. — К.: КНЕУ, 2001. — 160 с.

  4. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку в Україні. — X.: Курсор, 2001. — 168 с.

  5. Ру Д., Сульє Д. Управління: Пер. з франц. — К.: Основи,

1995. — 442 с.

  1. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Орга-низация систем: Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1991. — 224 с.

  2. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. — М.:

БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003. — 480 с.


  1. Совершенствование планирования на промьшленном предприятии, Грещак М. Г., Минин Л.В., Велик Н.Г., Гончарук П.Д. — К.: Техника, 1983. — 184 с.

  2. Тарасюк Г.М. Бізнес-план. Методичний матеріал, контрольні питання та завдання для виконання розрахункової роботи. — Житомир, 2002 — 92 с.

  3. Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навч. посібник. —

К.: Каравела, 2006. — 344 с.

  1. Тарасюк Г.М. Планування діяльності підприємства: Практикум. — К.: Кондор, 2004. — 266 с.

  2. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник. — К.: Каравела, 2005. — 312 с.

  3. Тарасюк Г.М. Планування комерційної діяльності: Навч. посібник. — К.: Каравела, 2005. — 400 с.

  4. Типовая методика разработки техпромфинплана произ-водственного обьединения (комбината), предприятия. — М.: Зко-номика, 1979. — 448 с.

  1. Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навч.

посібник. — К.: МАУП, 1998.— 156 с.

  1. Управління виробничою інфраструктурою. Навч. посібник / За ред. Бєлова М.А. — К.: КНЕУ, 1997. — 207 с.

  2. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.

  3. Финансовмй бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. дейст. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра зкон. наук, проф. В.М. Попова. — М.: Финансь и статистика, 2004.— 480 с.

  4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллин-га: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансь и статистика, 1997. — 800 с.

  5. Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства: Навч. посібник. —

Житомир: ЖІТІ, 2002. — 648 с.

  1. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. посібник. — Житомир, ЖІТІ, 2001. — 300 с.

  2. Цал-Цалко Ю.С., Холод Б.І. Економіка підприємства: Навч. посібник.— Житомир: ЖІТІ, 2002. — 388 с.

  3. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промьшленном произ-водстве США. — М.: Финансм, 1971.— 240 с.



ЗМІСТ
1. БІЗНЕС-ПЛАН У РИНКОВІЙ СИСТЕМІ ГОСПОДАРЮ-

ВАННЯ 3


  1. Бізнес-план як необхідний інструмент діяльності
    підприємства 3

  2. Функції та цілі розробки бізнес-плану 9

  3. Формування інформаційного поля бізнес-плану 14

  4. Методологія та стадії розробки бізнес-плану 19

  5. Види та основні сфери застосування бізнес-планів 25

2. СТРУКТУРА, ЛОГІКА РОЗРОБКИ ТА ОФОРМЛЕННЯ

БІЗНЕС-ПЛАНУ 29



  1. Структура бізнес-плану 29

  2. Логіка розробки бізнес-плану 38

  3. Титульний лист, анотація та концепція бізнесу 42

  4. Вимоги до написання та оформлення бізнес-плану 44

3. ПІДГОТОВЧА СТАДІЯ РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНУ 48

  1. Процес стратегічного планування на підготовчій стадії 48

  2. Визначення місії, бачення та формулювання цілей
    підприємства 52

  3. Зовнішній і внутрішній аналіз. Виявлення сильних

і слабких сторін діяльності підприємства 59

  1. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії 67

4. ПРОДУКТ (ПОСЛУГА) І РИНОК 72

  1. Характеристика послуг і продукції 72

  2. Прогноз обсягів продажів 75

  3. Структура ринку 77

  4. Конкуренція і конкурентна перевага 87

5. ПЛАН МАРКЕТИНГУ 98

  1. Цілі та логіка розробки маркетинг-плану 98

  2. Формування стратегії маркетингу 100

  3. Реалізація стратегій маркетингу 104

  4. Процес ціноутворення і встановлення цін 108

  5. Політика комунікацій 117

6. ПЛАН ВИРОБНИЦТВА 131

  1. Виробництво і виробнича кооперація 131

  2. Потреба в довгострокових активах 134

  3. Планування виробничої потужності підприємства 143

  4. Потреба в обігових коштах 144

  5. Прогноз витрат 149

7. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН 156

7.1. Цілі і структура організаційного плану 156




  1. Вибір організаційно-правової форми ведення бізнесу 157

  2. Визначення потреб у персоналі 159

  3. Визначення організаційної структури підприємства 164

  4. Календарний план 171

8. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН 174

  1. Значення, зміст і технологія розробки фінансового плану .... 174

  2. Стратегія фінансування 177

  3. План доходів і видатків 181

  4. Визначення точки беззбитковості 188

  5. План грошових надходжень і виплат 190

  6. Плановий баланс 193

  7. Очікувані фінансові показники 197

9. ОЦІНКА РИЗИКІВ І СТРАХУВАННЯ 204

  1. Суть і класифікація ризиків. Управління ризиками 204

  2. Причини виникнення та фактори впливу на динаміку
    ризиків 210




  1. Розрахунок ризиків бізнес-плану 212

  2. Способи зниження ризиків 220

10. ОФОРМЛЕННЯ, ПРЕЗЕНТАЦІЯ І ЕКСПЕРТИЗА
БІЗНЕС-ПЛАНУ 225

  1. Процедура оформлення бізнес-плану 225

  2. Цілі, завдання і організація проведення презентації
    бізнес-плану 227

  3. Експертиза бізнес-плану 228

ЛІТЕРАТУРА 230
НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

Вячеслав Владиславович МАКЕДОН
БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ

Навчальний посібник

Керівник видавничих проектів - Б. А. Сладкевич Дизайн обкладинки - Б. В. Борисов Редактор О. В. Моїсеєва Комп'ютерна верстка Ю. В. Адиліна

Підписано до друку 18.07.2008. Формат 60x84 1/16. Друк офсетний. Гарнітура Рег.егзЬигдС. Умовн. друк. арк. 13. Наклад 1000 прим.
Видавництво ДУЕП. 49000, м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Леніна, 18. Тел. (056) 778-58-66, е-таіі: гіо@сІиер.есІи Свідоцтво ДК № 917 від 20.05.2002 р.
Видавництво «Центр учбової літератури» вул. Електриків, 23

м. Київ, 04176

тел./факс 425-01-34, тел. 451-65-95, 425-04-47, 425-20-63

8-800-501-68-00 (безкоштовно в межах України) е-таіі: оШсе@иаЬоок.сот сайт: \¥\¥\¥.С11Ь.СОМ.11А



Свідоцтво ДК № 2458 від 30.03.2006



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал