Навчальний посібник Київ «Центр учбової літератури»



Сторінка15/21
Дата конвертації08.12.2016
Розмір4.23 Mb.
ТипНавчальний посібник
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   21

Матриця управлінських здібностей

во складних проблем), виникає запитання, кого і чому бажано залучити до роботи? Щоб знайти відповідь на це запитання, складають так звану матрицю управлінських здібностей (табл. 7.3), за допомогою якої можна визначити функції управління, для виконання котрих необхідно залучати зовнішніх консультантів.

При визначенні потреби в трудових ресурсах для виробничого підприємства необхідно розмежовувати стадії підготовки виробництва і експлуатації. На стадії підготовки виробництва загальна потреба в трудових ресурсах пов'язана зі всіма підготовчими заходами для налагодження виробництва.

Наступним є підрозділ з планування фонду оплати праці. Вихідними даними для розробки плану заробітної плати є: планові завдання, трудомісткість продукції, планова чисельність персоналу за категоріями, професіями і спеціальностями, штатний розклад керівників, фахівців і службовців, використовувані


форми і системи оплати праці, розцінки, положення про преміювання, законодавчі акти України щодо праці і заробітної плати.

Відповідно до чинного законодавства суб'єкти підприємницької діяльності мають повну самостійність в питаннях організації і планування оплати праці всіх категорій персоналу.

При визначенні загальних витрат на заробітну плату, оклади почасового рівня заробітної плати і місячні оклади є не єдиними витратами на робочу силу. Необхідно враховувати:


  • щорічні відпустки, відпустки через хворобу і навчальні відпустки, які скорочують якість ефективних робочих днів;

  • соціальне забезпечення, додаткові виплати і соціально— культурні витрати, які збільшують наявні витрати на робочу силу;

  • підйомні допомоги, виплату добових і аналогічні витрати, пов'язані з наймом і використанням робочої сили;

  • податки на оплату праці.

Слід коротко охарактеризувати також механізм мотивації і винагород персоналу підприємства. На основі розрахунків, зроблених за перерахованими вище видами витрат на оплату праці, визначають загальну суму фонду заробітної плати на 1 рік з розбивкою помісячно, і на 2 і 3 роки з розбивкою поквартально.

Система посадових окладів передбачає віднесення працівників до певної групи оплати праці на підставі відповідних характеристик.

Підприємства самостійно встановлюють форми, системи і розміри оплати праці, а державні тарифні ставки можуть слугувати орієнтиром у процесі організації оплати праці.

На підприємствах найчастіше використовують дві форми оплати праці: погодинну і відрядну.

Погодинна форма передбачає оплату праці залежно від відпрацьованого часу і рівня кваліфікації. Ця форма має такі системи:


  1. Пряма погодинна. Заробіток при цій системі (Зп.пог) обчислюється:

3п.пог міс Сг,2рН,

де: Фмк — фактично відпрацьований за місяць час, год/міс; С — годинна тарифна ставка за розрядом робітника, грн.



  1. Погодинно-преміальна система, при якій заробіток (Зп.прем) обчислюється:

Зп.прем = Зтар + Д, грн, де 3п.преем — сума заробітку, нарахованого за прямою погодинною системою оплати праці;

Д — сума преміальних доплат за досягнення певних якісних або кількісних показників, грн.
3. Система посадових окладів є різновидом погодинно-преміальної системи. За цією системою оплачуються працівники, робота яких має стабільний характер.

Відрядна форма передбачає залежність суми заробітку від кількості виготовлених виробів або обсягу виконаних робіт за певний проміжок часу.

Відрядна форма має такі системи:


  1. Пряма відрядна. Заробіток (Зп.відр) при цьому обчислюється за формулою:

п

Зпвідр = £ Рі ' Кфь і = 1

де Р. — відрядний розцінок за виготовлення одного виробу і-го виду, грн/шт;



Мфі — фактична кількість виробів і-го виду, виготовлених робітником за певний час (найчастіше місяць), шт; п — кількість видів виробів.

  1. Відрядно-преміальна. Сума заробітку (Зп.прем) при цій системі визначається із залежності:

Зппрем = Зтар.в

де 3тарв — тарифний заробіток робітника при прямій відрядній системі оплати праці, грн;



Дв — сума преміальних доплат, яка обчислюється за формулою:

  1. Відрядно-прогресивна. Заробітна плата (Зп.прог) обчислюється за формулою:

Зппрог. = Кеб ■ Рзв + (Кфі - Ивб) ' Рпідв, грн

де Мб — вихідна база для нарахування доплат (встановлюється на рівні 110 — 115%, шт/міс;



Рв — звичайна розцінка за один виріб, грн/шт; РпШ — підвищена розцінка за один виріб, грн/шт.

7.4. Визначення організаційної структури підприємства
Обов'язково в цьому розділі розробляють організаційну структуру управління підприємством.

Організаційна структура підприємства тісно пов'язана з прийнятою організаційно-правовою його формою, наявністю філій, дочірніх компаній, характером спільної діяльності з партнерами.


Основні характеристики організаційної структури — чисельність управлінського персоналу за функціями управління, чисельність лінійного управлінського персоналу, кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством, кількість структурних ланок на кожному рівні, ступінь централізації управління.

Необхідно орієнтовно (експертно) оцінити трудомісткість функцій управління (або необхідну для виконання функцій чисельність управлінського персоналу). Можна також заздалегідь застосувати деякі підходи до моделювання характеристик оргструк-тури і організаційної технології управління. В цьому випадку потрібно враховувати чисельність, трудомісткість, корисність для різних цілей, витрати і інші характеристики функцій управління, які необхідні для формування і оцінки варіантів структури.



Лінійна організаційна структура управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджує в своїх руках всі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого поодинці проходять всі команди управління. В цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням цим об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху «вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівникові вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У цьому випадку діє принцип єдиноначальності, суть якої полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, обходячи їх безпосереднього начальника.

Як видно з рисунка (рис 7.1), у лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має декілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначальнішою, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які вимагають вузьких, спеціальних знань.




Керівник підрозділу А шдрюздши Керівник підрозділу Б




















































А1




А2




А3

Виконавці

Б1




Б2




Б3

Керівник

Керівники



Рис. 7.1. Лінійна організаційна структура управління

Переваги

Недоліки

1. Єдність і чіткість розпорядництва

2. Узгодженість дій виконавців

3. Простота управління

4. Оперативність в прийнятті


рішення

5. Чітко виражена відповідальність

6. Особиста відповідальність
керівника


1. Високі вимоги до керівника

2. Відсутність ланок із


планування і підготовки
рішень

3. Менш тісні зв'язки між


інстанціями

4. Концентрація влади у


керівника

Таблиця 7.4

Переваги і недоліки лінійної структури управління

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки (табл. 7.4). Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.



Функціональна (багатолінійна) організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій за конкретними питаннями покладається на фахівців, тобто кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються в спеціалізовані структурні підроз
діли (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо.

Виконавці

Рис. 7.2. Функціональна організаційна структура управління

Як видно з наведеної нижче схеми (рис. 7.2), замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію в своїй сфері і відповідають за певний напрямок діяльності. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.



Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність фахівців,
які відповідають за здійснення
конкретних функцій

2. Звільнення лінійних менеджерів


від вирішення деяких
спеціальних питань

3. Стандартизація, формалізація і


програмування явищ і процесів

1. Надмірна зацікавленість в
реалізації цілей і завдань «своїх»
підрозділів

2. Труднощі у підтримці постійних


взаємозв'язків між різними
функціональними службами

3. Поява тенденцій до надмірної


централізації

Таблиця 7.5

Переваги і недоліки функціональної структури управління

Як і лінійна, багатолінійна структура має свої переваги і недоліки (табл. 7.5).



Переваги Недоліки 4. Виключення дублювання і пара- 4. Тривала процедура прийняття



лелізму у виконанні управлінських функцій |5. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю

рішення


5. Відносно застигла організаційна форма, що повільно реагує на зміни



Лінійно-функціональна організаційна структура управління —

ступінчаста ієрархічна структура. її також називають лінійно-штабною. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих ступенів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенів управління (рис. 7.3). Вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, які часто повторюються, при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника.


Керівник

Керівники

підрозділів


А

Функціональний штаб





А1

А2

А3



Б1

Б2

Б3



Виконавці


Рис. 7.3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління


У той же час можуть бути виявлено переваги і недоліки (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

Переваги і недоліки лінійно-функціональної структури управління



Переваги 1. Глибша підготовка


Недоліки

1. Відсутність тісних взаємозв'язків між





рішень і планів, пов'язаних із спеціалізацією працівників

  1. Звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем

  2. Можливість залучення консультантів і експертів

виробничими відділеннями

  1. Недостатньо чітка відповідальність, оскільки ті, хто готують рішення, як правило, не беруть участі в його реалізації

  2. Надмірно розвинута система взаємодії за
    вертикаллю, а саме підпорядкування за
    ієрархією управління, тобто тенденція до
    надмірної централізації



Дшізіональна структура управління. У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по продукту передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів (рис. 7.4) — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передача ним повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми в цілому.



Керівництво

Проект А

Проект Б


Постачання

Постачання




НДДКР

НДДКР



Виробництво

Виробництво




Реалізація

Реалізація




Персонал

Персонал



Рис. 7.4. Дівізіональная структура управління



Також слід зазначити переваги і недоліки цієї оргструктури (табл. 7.7).

Переваги

Недоліки

1. Відносно велика самостійність
керівників дивізіонів

2. Організація директивних зв'язків


за лінійним принципом

3. Відносне потужне використання


інструмента координації з
технічною підтримкою

4. Швидка реакція на зміни ринку

5. Звільнення вищих керівників
фірми від оперативних і рутинних
рішень

6. Зниження конфліктних ситуацій


унаслідок гомогенності цілей в
дивізіоні

1. Відносно високі витрати на
координацію, зважаючи на
децентралізацію аж до
окремого фінансування з
бюджету і системи
розрахункових цін

2. При децентралізації


втрачаються переваги
кооперації, що часто потребує
централізації виконання
окремих функцій (НДДКР,
постачання і так далі)

3. Висока потреба у керівних


кадрах


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал