Навчальний посібник київ 2 міністерство освіти І науки україни




Сторінка6/24
Дата конвертації07.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


61
РОЗДІЛ III

ОСОБЛИВОСТІ СТАНОВЛЕННЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ
ФІРМИ
3.1. Стратегічні і оперативні установки у діяльності
фірми

Після вибору потенційними підприємцями сфери майбутньої діяльності, виду або видів бізнесу, а також після завершення переоду офіційної реєстрації підприємницької фірми перед засновниками постають задачі, пов’язані з організацією створення юридичної особи.
Вирішення сукупності проблем, з якими підприємницька фірма (у подальшому фірма) починає стикатися відразу ж після реєстрації, можуть бути поділеними на стратегічні, оперативні (тактичні) і
ситуативні (кон’юнктурні). Значущість кожної із згаданих груп задач, які виникають перед фірмою практично одночасно, також як і відміни між ними, не можна не враховувати.
Ситуаційні задачі виникають відразу ж після набуття статусу юридичної особи, в ході безпосередньої взаємодії фірми зі своїми контрагентами, клієнтами і конкурентами, причому їх обсяг здатний потрясти будь-якого підприємця, якій тільки що відкрив справу, перш за все – суб’єкта-початківця бізнесу. Для правильної оцінки виникаючих ситуацій і вибору найкращих форм ситуативної поведінки засновники фірми, а в послідуючому – і її менеджери повинні керуватися діловою стратегією, а також обумовленими нею змістом діяльності фірми і алгоритмами тактичного і ситуативного інструментарію.
Стратегічні задачі – важливі детермінанти вибору фірмою моделі поведінки і ділового інструментарію. Фірма перш за все опиняється перед необхідністю вгадати (передбачити) власну місію. Таким є об’єктивне призначення фірми, створеної певними засновниками, в певний час, в певному місці, на ринку, яка має певну структуру,
інтенсивність попиту, споживчі традиції тощо.
Визначення засновниками фірми місії фірми і формування стратегії фірми – це по суті один і той же процес, так як стратегія являє собою сукупність установок, що направляють фірму на реалізацію свого призначення (правильно чи неправильно зрозумілого) у бізнесі.
Стратегія містить те важливе в організації і змісті діяльності підприємницької фірми, яке робить її особливою, не схожою на інші суб’єкти бізнесу.

62
Формуючи „портфель‖ стратегічних задач, фірма прагне відобразити у змісті і структурі цих задач своє розуміння місії. З поняттям „стратегія‖ тісно пов’язане і поняття перспективи. Угадавши власну місію, фірма визначає строки власного життя у бізнесі (або ж проголошує своє „безсмертя‖). Здебільшого формування стратегії фірми полягає у визначенні її довгострокових ділових перспектив.
Що ж стосується короткострокових перспектив, то останні формують основу оперативних (тактичних) задач, до вирішення яких засновники фірми приступають, передбачивши стратегію і перспективи довгострокового розвитку. І лише потім, виходячи із змісту оперативних задач, фірма приступає до розробки, прогнозування і моделювання ситуативних (кон’юнктурних) задач, тобто починає визначати зміст і алгоритми власної поведінки в процесі взаємодії з конкретними клієнтами, контрагентами і конкурентами, а також способи реакції на зустрічні дії названих суб’єктів бізнесу. Головним же у конкретній ситуації початкового періоду є визначення програми і послідовності дій фірми.
Як правило, ці задачі випливають із необхідності забезпечення організаційних, юридичних і фінансових основ повноцінного функціону- вання нової підприємницької фірми.
Початковий етап діяльності будь-якого суб’єкту підприємницького бізнесу завжди має змістову, технологічну і організаційну специфіку.
Змістова специфіка початкового етапу функціонування фірми полягає у відносній невизначеності стратегічних, оперативних і ситуативних установок фірми по відношенню до предмету (предметам) діяльності, переліку сегментів ринку, які передбачається освоїти, клієнтською і партнерською базам, середовищу і інфраструктурі бізнесу.
Саме на даному етапі стратегічні, оперативні і ситуативні задачі фірми повинні бути перетвореними у відповідні діяльнісні установки.
Виробіток фірмою діяльнісних установок представляє собою ранжирування цілей фірми за ступенем значущості, глибини змісту, строках досягнення, а також розробку і прийняття директивних (тобто обов’язкових до виконання) документів, які заставляють всіх співробітників даної фірми діяти виключно у напрямку досягнення намічених цілей (рис. 3.1).
В якості найважливіших стратегічних цілей внутрі „дерева цілей‖ звичайно розуміються рентабельність, ліквідність, надійність і ріст. Саме в цих термінах визначається сукупність стратегічних установок, які відображають прагнення суб’єктів підприємницького бізнесу реалізувати

63 свої ділові інтереси у відповідності з угаданою (або погано угаданою) ними місією фірми, а також зафіксувати строки та інші кількісні параметри діяльності, в межах яких суб’єкти бізнесу постараються ці
інтереси обов’язково відстояти у суперництві з іншими суб’єктами бізнесу.


Рис. 3.1. Стратегічні цілі підприємницької фірми
В якості найважливіших стратегічних цілей внутрі „дерева цілей‖ звичайно розуміються рентабельність, ліквідність, надійність і ріст. Саме в цих термінах визначається сукупність стратегічних установок, які відображають прагнення суб’єктів підприємницького бізнесу реалізувати свої ділові інтереси у відповідності з угаданою (або погано угаданою) ними місією фірми, а також зафіксувати строки та інші кількісні параметри діяльності, в межах яких суб’єкти бізнесу постараються ці
інтереси
Найбільш очевидною стратегічною ціллю підприємницької фірми, а, на думку авторів деяких видань, – основною її ціллю є забезпечення
постійно зростаючого доходу.
Звичайно, кожна фірма прагне забезпечити як мінімум стабільність в одержання доходів, а як максимум – у їх рості.
Найважливішим показником успішної роботи фірми прийнято вважати рентабельність.
Рентабельність – це відносний показник ефективності господарської діяльності підприємницької фірми, який відображається у двох основних формах:
1) рентабельність фірми – відношення одержаного фірмою прибутку до суми основного і оборотного капіталу цієї фірми;
2) рентабельність продукції (послуг) – відношення одержаного фірмою прибутку до повної собівартості товарної продукції фірми.
Більшість суб’єктів підприємницького бізнесу використовують цей показник як основний критерій результативності роботи своєї компанії.
Витрати кожної фірми повинні не тільки окупитися, повернутися у висхідне положення, але і принести додатковий доход, який можна
Ріст
Ліквідність
Надійність
Рентабельність
Стратегічні
цілі

64 використовувати на потреби споживання, а також на нові інвестиції у підприємницьку діяльність. Величина цього доходу може бути, природно, різною у різних суб’єктів бізнесу. Чим ефективніше працює підприємницька фірма, тим більший у підсумку рівень її рентабельності.
Будучи відображенням стратегічної установки, показник рентабельності може, проте, застосовуватися менеджерами і власниками фірм для оцінки досягнення тактичних і навіть ситуативних цілей. В цих випадках необхідно пам’ятати про те, що „перетворення стратегії у тактику‖ викликає серйозні проблеми для будь-якого із суб’єктів підприємницького бізнесу.
По-перше, деякі суб’єкти бізнесу прагнуть занизити, а то й попросту приховати від податкових органів дійсну величину прибутку з метою зменшення власної оподатковуваної бази. Використовуючи різні методи обліку амортизації, формування собівартості продукції, оцінки вартості майна, такі господарники в решті решт успішно перетворюють фактичний прибуток в „паперові‖ збитки, і напаки. Нерідкі випадки, коли фірми, роками не виходять із „паперових‖ збитків (з метою приховування оподатковуваного прибутку), раптом стають прибутковими і процвітаючими. Зробившись такими, вони, в подальшому, благополучно одержують кредити в банку, або ж фінансові ресурси із бюджетів цільових державних програм, наприклад, із фонду зайнятості.
По-друге, інші недалекоглядні власники і менеджери фірм виявляються здатними принести в жертву довгострокову конкуренто- спроможність власної фірми ради швидкого вилучення поточного прибутку. Економічні програми, націлені виключно на підвищення прибутку, є не чим іншим, як „вижиманням соків‖ із наявних ресурсів, в тому числі і із задіяного персоналу фірми. Необдумані, позбавлені системності і стратегічного рішення керівників таких програм, дійсно, можуть викликати короткочасний ріст прибутку і рентабельності фірми, але в кінцевому підсумку вони призводять до погіршення конкурентного стану фірми на ринку і навіть до дефіциту фінансових ресурсів.
Показники прибутку і рентабельності відображають результатив- ність і ефективність діяльності підприємницької фірми за минулий відрізок часу, а не її стратегічний потенціал і можливості в майбутньому.
Щоб уникнути таких „проколів‖, більшість розсудливих менеджерів і власників фірм, постійно прагнуть до підвищення рівня рентабельності і збільшення розмірів прибутку, разом з тим не забувають, що стратегічні установки в підприємницькій фірмі завжди

65 повинні мати комплексний характер. Всі опрацьовувані стратегічні установки необхідно гармонійно і ефективно ув’язувати між собою.
Тому не менш, ніж збільшення доходів, підприємницькій фірмі важливі і
інші стратегічні установки. Це відноситься, наприклад, до стратегічної установки на ріст фірми, тобто на збільшення активів цієї фірми або розмірів її товорообороту.
Названа ціль може бути досягнута як за рахунок підвищення ефективності роботи компанії в цілому, зокрема, за рахунок залучення нових інвестиційних ресурсів, так і внаслідок збільшення її розмірів в результаті процесів злиття і поглинання підприємницьких фірм.
Керівники окремих фірм порою надмірно захоплюються технологічними і організаційними питаннями росту підприємницької фірми, виставляючи в якості головної цілі своєї діяльності досягнення фірмою неосяжних розмірів, але при цьому геть забуваючи про забезпечення надійності її функціонування і ліквідності.
Дійсно, стрімко зростаючі фірми приваблюють увагу і викликають діловий інтерес у інвесторів, клієнтів, контрагентів цих фірм. Такі фірми легко формують ажіотажний попит на свої послуги, а це сприяє швидкому становленню клієнтської бази. Проте, стратегічна установка на „розвиток заради розвитку‖ вкрай небезпечна саме у стратегічному розумінні. Неважко зрозуміти, що штучно прискорюваний ріст підприємницької фірми може породити паперових гігантів‖, неспроможніх до супротиву ринкових загроз, як правило, практично некерованих і безпорадних перед обличчям будь-яких підприємницьких ризиків (перш за все, фінансових і інвестиційних), від яких не зможуть захистити навіть надпотужні страхові компанії. Інвестори таких компаній порою надто пізно усвідомлюють, що вони вклали гроші у мильну бульку.
Щоб уникнути спокуси у створенні псевдоефективного паперового гіганта, слід пам’ятати, що поряд із формуванням стратегічної установки на ріст власникам і менеджерам підприємницької фірми необхідно опрацювати такі ж установки на рентабельність, ліквідність і надійність.
Ліквідність підприємницької фірми визначається як
її прогнозована платоспроможність. Використовуючи термін „ліквідність фірми‖, можна оцінити швидкість обігу фінансових ресурсів фірми і відтворення її матеріальних ресурсів, які частково або повністю зношуються в процесі здійснення підприємницької діяльності.
В залежності від названих параметрів можна приблизно визначити вартість самої фірми. Найважливішою складовою ліквідності

66 підприємницької фірми слугує фактична ціна самої фірми, яка формується під впливом співвідношення платоспроможного попиту на дану фірму як на специфічний об’єкт комерційної угоди і фінансових умов її продажу. Продаж фірми (продаж бізнесу) – досить розповсюджене явище у країнах з розвинутою ринковою економікою.
Тому, визначаючи стратегічні установки на початковому етапі функціонування фірми, її менеджери і власники повинні обов’язково держати в голові, що називається, ―про запас‖, можливість продажу цієї фірми.
Більше того, деякі фірми створюються в принципі з метою послідуючого продажу („вирощування‖ фірм для продажу). В цьому випадку ліквідність підприємницької фірми – це можливість продажі фірми у випадку і на момент виникнення в тому необхідності.
Надійність фірми – це четверта найважливіша стратегічна установка, яка опрацьовується фірмою на початковому етапі її функціонування. Надійність фірми – це синтетичний термін, який використовується, як правило, в різних тлумаченнях.
Під надійністю фірми можна розуміти одночасно і її фінансову стійкість, і ріст вартості її акціонерного капіталу, і збільшення розмірів дивідендів в розрахунку на одиницю акціонерного капіталу, і стабільне і гарантоване зростання розмірів заробітної плати, і відсутність росту цін на продукцію даної фірми.
В цілому, завершуючи розгляд сукупності стратегічних установок, опрацьовуваних фірмою на початковому етапі свого функціонування, можна зробити три висновки, якими слід керуватися на старті:
1. Якщо мова йде про стратегічний розвиток фірми, а не просто – про
її виживання, жодна із розглянутих установок не є самодостатньою.
2. Зосередження уваги керівництва фірми тільки на одній галузі її діяльності, або ж тільки на одній стратегічній установці приводить до можливості виникнення проблем з реалізацією інших.
3. Чим більше фірма буде витрачати зусиль для виконання однієї із стратегічних установок, ігноруючи решту, чим сильніше стане вона прагнути до вдосконалення лише якої-небудь однієї абстрактно вибраної сукупності показників діяльності, тим в більшій мірі сформується загроза втрати стабільності у функціонуванні фірми.
Успіх фірми, особливо на початковому етапі, в основному залежить від того, в якій мірі стратегічні установки даної фірми представлені у її тактиці, а тактичні установки – у конкретних моделях ситуацій.

67
Стратегія не повинна зводитися до вирішення нагальних задач, і, напроти, реалізація нагальних цілей не повинна закривати собою стратегію. Видаючи будь-який директивний документ (наказ, розпорядження, вказівку), власник або менеджер фірми зобов’язаний передбачити всі стратегічні, оперативні і ситуативні наслідки його виконання.
Технологічна специфіка початкового етапу функціонування підприємницької фірми полягає у життєвій важливості для фірми налагодження алгоритмів поведінки і взаємодії з іншими суб’єктами бізнесу. Як і будь-який новачок, створена підприємницька фірма на початку свого шляху гостро потребує у швидкому визнанні зі сторони потенційних клієнтів, контрагентів і конкурентів. Відсутність такого визнання небезпечне в кращому випадку тим, що нову фірму просто ніхто на помітить, а в гіршому – цілком допустимою агресією зі сторони старожилів ринку, до того ж всіх одночасно. Клієнти агресивно відмовляться користуватися послугами нового суб’єкта бізнесу, контрагенти публічно візьмуть під сумнів професійні можливості його менеджерів, ну а конкуренти постараються взагалі позбавитися від небажаного суперника. Образно висловлюючись, квітка підприємництва в цей період ще настільки блідна і слабка, а садівник – настільки не впевнений у своїх силах, що квітка ця може легко загинути під впливом руйнівних центробїжних сил ринку.
Розробка технологічних алгоритмів впровадження фірми на ринок для забезпечення послідуючої стабільної присутності на ньому зумовлене тим, що від способу і характеру вирішення саме таких стартових питань (рис.3.2) залежать:



Рис. 3.2. Створення технологічних алгоритмів розвитку фірми
- громадський імідж, яким повинна негайно обзавестись заново створена фірма;
Забезпечення повноцінного
функціонування фірми
Громадський
імідж фірми
Створення ділового
інструментарію фірми
Ділова стійкість
фірми

68
- чітке визначення ділового інструментарію фірми – методів і способів досягнення намічених цілей і виконання прийнятих діяльних установок;
- забезпечення такого ступеня зовнішньої і внутрішньої стійкості фірми, за якої дана фірма не може бути легко і безкарно проігнорована
іншими суб’єктами бізнесу, тим більше – усунена з ринку.
Технологічні алгоритми проникнення фірми на ринок містять набір різних технологічних інструментів, які дають змогу новій фірмі ув’язати діяльнісні установки, направлені на досягнення стратегічних, тактичних і ситуативних цілей, із ресурсною базою фірми, ймовірними внутрішніми і зовнішніми інвестиціями у її діяльність, кадровим потенціалом, а також прийомами використання цих інструментів. В навчальному посібнику розглядаються найбільш важливі технологічні інструменти, що складають основу внутрішньої технології діяльності підприємницької фірми, такі як обґрунтування маркетингової політики, створення фінансової платформи підприємництва, в тому числі обґрунтування і прийняття бізнес-плану початкової діяльності фірми, наймання управлінського і виконавчого персоналу.
Ми також ознайомимося з деякими технологічними інструментами фірми, які застосовуються в галузі зовнішньої технології, а саме укладання комерційних угод, формування екзогенних (внутрішніх) комунікацій, які мають прямий і посередній характер, в тому числі визначення і реалізація шляхів рекламування фірмою своєї діяльності, формування іміджу фірми (рис.3.3).




Рис. 3.3. Технологічні і організаційні задачі забезпечення
функціонування фірми на початковому етапі
Визначити форму контролю за виконавчим органом
Підібрати і розставити основних виконавців
Прийняти бізнес-план
Основи функціонування
фірми
Забезпечити безпеку діяльності фірми
Затвердити і вико- нувати внутрішній регламент
Створити меха- нізм діяльності фірми, відповідно до законодавства


Визначити основні шляхи рекламування товару, послуги

69
Організаційна специфіка початкового етапу функціонування підприємницької фірми полягає у створенні організаційних і юридичних основ життєдіяльності заново створеної фірми. І різнорівневі
(стратегічні, тактичні, ситуативні) діяльнісні установки, і технологічні алгоритми функціонування фірми залишаться мертвими, допоки не одержать адекватного легального і організаційного відображення. На початковому етапі, відразу ж після здобуття статусу юридичної особи, фірмі доведеться безпосередньо зіткнутися з необхідністю вирішення таких питань (рис.3.3):
- затвердження і виконання внутрішнього регламенту діяльності фірми, зокрема, для здійснення її управлінськими і виконавчими органами своїх владних повноважень;
- визначення форм контролю управлінських і виконавчих органів фірми зі сторони її засновників;
- підбір і розстановка найбільш важливих праівників управлінських
і виконавчих органів фірми, налагодження внутріфірмового менеджерського документообігу;
- створення нормативно-правового забезпечення підприємницької діяльності фірми у відповідності до діючого законодавчтва;
- забезпечення безпечного функціонування підприємницької фірми.
3.2. Розробка внутрішнього регламенту підприємницької фірми

Суб’єктам підприємницького бізнесу, які розпочинають свою діяльність, особливо тим, хто стає підприємцем вперше, слід пам’ятати, що, незважаючи на значущість питання найскорішого виробітку діяльнісних установок і технологічних алгоритмів роботи фірми, ключовою стартовою проблемою виступає все ж таки розробка і прийняття внутрішнього регламенту нової фірми. Без своєчасного забезпечення організаційних і нормативно-правових умов функціону- вання підприємницької фірми займатися змістовими і технологічними проблемами безцільно. Адже перш за все необхідно розібратися з тим, хто саме, в якому обсязі і завдяки яких адміністративних важелів має можливість впливати на прийняття основоположних рішень.
Внутрішній регламент підприємницької фірми формується з метою налагодження механізму оперативної взаємодії засновників і різних підрозділів даної фірми і виконує функцію її важливого

70 нормативно-правового документа, що розкриває і розвиває основні положення статуту.
Основні питання статуту фірми описуються у внутрішньому регламенті більш детально, як би розкриваються в ньому. Якщо статут фірми визначає базові положення, які стосуються взаємодії засновників між собою, а також із управлінським органом цієї фірми (радою директорів або генеральним директором) і її виконавчими підрозділами, то внутрішній регламент проявляє і описує конкретні процедури цієї взаємодії, а також технології прийняття стратегічних, тактичних і ситуативних рішень.
Із статутних документів будь-якої фірми, наприклад, неможливо що-небудь зрозуміти про те, чим конкретно керується дана фірма в процесі вирішення кадрових питань – приймаючи на роботу і звільнюючи співробітників. Проте у внутрішньому регламенті цієї фірми критерії і процедури роботи з персоналом можуть бути детально охарактеризовані. В ньому, зокрема, може бути зазначене те, що кандидати на ту чи іншу посаду приймаються на роботу тільки після проходження спеціальної процедури перевірки по лінії служби безпеки фірми. Також у регламенті може бути вказане, що претенденту на посаду необхідно мати певний стаж роботи і рівень кваліфікації, а також він не повинен бути замішаний у зв’язках із „злочинним світом‖ у попередній період своєї трудової діяльності.
У внутрішньому регламенті фірми детально розкриваються важливі елементи її діяльності (табл.3.1).
Внутрішній регламент фірми визначає її архітектуру, розміщення елементів якої покликане забезпечувати стійкість всього внутрішнього організаційного стану фірми, незмінність її стратегічних установок під впливом кон’юнктури, стабільність вибраних технологічних алгоритмів.
Це дуже важливо мати на увазі, враховуючи, що кожна підприємницька фірма одночасно вступає у численні і суперечливі ділові зв’язки з різними суб’єктами бізнесу, які можуть так чи інакше безпосередньо впливати на зміст її внутрішнього організаційного устрою.
Внутрішній регламент фірми покликаний вказувати на способи і організаційні механізми прийняття рішень по різних питаннях, які лише у першому наближенні можуть здаватися малозначущими. Насправді ж вони мають життєво важливий характер для діяльності фірми.
Наприклад, регламент може визначати, що для проведення загальних зборів засновників або ради директорів фірми достатньо лише телефонного повідомлення про час і місце проведення таких зборів. В

71 цьому випадку процес повідомлення засновників або членів ради директорів є непідконтрольним більшості засновників. Здебільшого у великих фірмах застосовують форму завчасного розсилання замовних листів з повідомленням про вручення.
Таблиця 3.1
Основні складові внутрішнього регламенту фірми
Внутрішній розпорядок фірми визначає також порядок вирішення кадрових
питань, в тому числі:
– процедуру прийому на роботу і звільнення співробітників;
– порядок організації і проведення загальних зборів засновників фірми, включаючи процедуру голосування і підрахунку голосів;
– порядок призначення на посаду окремих працівників виконавчих органів фірми і звільнення останніх з посади;
– порядок прийняття рішень посадовими особами фірми і міра їх компетенції;
– порядок взаємодії між різними внутрішніми підрозділами фірми (відділами, управліннями, майстернями);
– повноваження в цьому процесі голови правління фірми і ради директорів.
Важливе визначення того порядку, у якому члени ради директорів фірми або засновники повинні приймати участь у голосуванні (вони можуть голосувати самі або через довірених осіб, голосувати підняттям руки, за допомогою комп’ютерів або ж у письмовій формі). У внутрішньому регламенті необхідно також указати на те, як і ким саме підраховуються голоси, як, наприклад, визначається кількість голосів, необхідна для прийняття рішення.
Здебільшого цю роботу виконує голова правління фірми, але в окремих випадках він правомірний це робити лише із схваленням ради директорів або загальних зборів засновників, якщо це записано у внутрішньому регламенті фірми.
Наприклад, внутрішній регламент комерційного банку містить порядок прийняття рішень по наданню позики. Такі рішення, в залежності від розміру позики, можуть приймати:
- голова правління банку;
- правління банку як колегіальний орган управління;
- рада директорів банку за поданням голови правління.
У відповідності до такого порядку визначені межі повноважень і міра відповідальності різних посадових осіб за прийняття серйозних фінансових рішень, які можуть потягти за собою різноманітні наслідки як для співробітників фірми, так і для клієнтів.

72
Внутрішній регламент фірми містить порядок взаємовідносин між підрозділами фірми, включаючи процедури руху документів, міри компетенції кожного підрозділу, у підготовці і узгодженні рішень керівництва підприємницької фірми.
Визначення порядку взаємовідносин внутрішніх підрозділів фірми має подвійну задачу. По-перше, засновники фірми повинні, у взаємодії з вищими менеджерами даної фірми, скласти список підрозділів, без створення яких діяльність фірми буде неможливою. Від того, які саме відділи, департаменти, управління, служби, комісії та інші структурні підрозділи будуть сформовані на початковому етапі, залежить повнота охвачення фірмою основних статутних задач в процесі майбутньої діяльності. На початковому етапі функціонування керівництву фірми слід або відразу ж у наказному порядку увести в дію необхідні підрозділи, або, якщо таке рішення неможливе, хоч би означити часові і кадрові перспективи створення таких підрозділів, зафіксувавши це у програмі дій фірми.
По-друге, керівництву фірми необхідно побудувати ієрархію внутрішніх підрозділів фірми. Під ієрархією здебільшого розуміють підпорядкування різних підрозділів підприємницької фірми, які включають розведення цих підрозділів на різні рівні компетенції у прийнятті рішень, визначення порядку взаємодії підрозділів одного рівня і підпорядкування підрозділів низшого рівня підрозділам більш високого рівня. Відсутність описання ієрархії внутрішніх підрозділів у діючому регламенті фірми здатна викликати дезорганізацію роботи фірми відразу ж після формування її підрозділів.
Кожний департамент або відділ повинен чітко уявляти не тільки предмет своєї діяльності, але й місце у структурі фірми. Він повинен чітко розуміти, до кого з керівництва і з яким питанням він має право звертатися, з ким саме він зобов’язаний узгоджувати внесені пропозиції і проекти наказів, і, насамкінець, - перед ким безпосередньо йому необхідно звітуватися про виконання установок, прийнятих керівництвом фірми.
Ієрархія внутрішніх підрозділів фірми в подальшому починає знаходити своє вираження в порядку узгодження документів і у процедурі організації

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал