Навчальний посібник київ 2 міністерство освіти І науки україни



Pdf просмотр
Сторінка18/24
Дата конвертації07.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   24
Порівняльні характеристики керівників трьох рівнів
внутріфірмового менеджменту
Рівень
менеджменту
Специфіка
діяльності
Зміст діяльності
Відповідальність
Вищий
Цілепокладання у масштабах фірми і загальний контроль
Формування стра- тегії, звязок із зов- нішнім середовищем
Повна
Середній
Функціональне цілепокладання і функціональний контроль
Формування і реалізація функціо- нальних задач
В межах повноважень

Нижчий
Виконавче цілепокладання і контроль за виробленичою дисципліною
Розподіл зобовязань серед кінцевих виконавців
Обмежена

Із психології відомо, що кількість безпосередньо підлеглих у керівника, який щоденно з ними працює, повинна бути не більше семи
(якщо більше – діловий контакт виявляється поверхневим). Тому підприємцям і необхідно на початку шляху серйозно задуматися над створенням ієрархічного багаторівневого управління – рядовий працівник діє під началом керівника групи, той має справу з керівником відділу.
Керівник відділу підпорядковується одному із директорів, а ті – генеральному директору.
Здебільшого у першої особи великої підприємницької фірми
(менеджера, генерального директора) – декілька заступників: по виробництву (директор по виробництву, технічний директор або

198 головний інженер), по фінансах (фінансовий директор, інколи головний бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, інколи начальник відділу збуту), по персоналу (начальник управління кадрів, директор по кадрах), по постачанню, по комерції. Кожному із них підпорядковуються свої служби, які складаються із відділів, цехів та інших структур.
Письмові інструкції, які вказують на обов’язки співробітників і правила дій в тих чи інших випадках, також мають за мету узгодженість дій і забезпечують єдність фірми як суб’єкта бізнесу. Організаційну структуру фірми можна порівняти із кістяком живої істоти, але тільки кістяк рукотворний – його створює і змінює топ-менеджер.
Трьохрівнева модель внутріфірмового менеджменту певним чином
трансформує властивість лінійності взаємозвязків внутрі організацій- ного середовища підприємницької фірми. Мідл-менеджмент виступає не тільки як необхідна функціональна складова внутріфірмового менеджменту, але і як свого роду посередник між вищими і нижчими керівниками фірми. Саме тому на рівні середнього менеджменту здебільшого виникають різні модифікації форм взаємодії внутрі організаційного середовища підприємницької фірми і утворюються різні організаційні структури фірми, назви яких (лінійно-штабна, матрична, лінійна, інші) ми наводили вище.
Різниця між названими вище формами взаємодії містяться у способах поєднання і підпорядкування діяльності різних підрозділів фірми. При лінійній формі домінує підпорядкування – функціональні підрозділи безпосередньо не взаємодіють між собою. При лінійно-
штабній така взаємодія можлива, але функціональні підрозділи не вільні у виборі партнерів по взаємодії – такий вибір завжди обумовлюється дозволом з боку начальства. При матричній формі функціональні підрозділи вільні у виборі партнерів по взаємодії чітко в межах вирішуваних ними задач, причому підрозділи середньої ланки у рівній мірі підпорядковуються різним представникам топ-менеджменту фірми.
Засновники і топ-менеджери підприємницької фірми звичайно вибирають ту чи іншу структуру в залежності від різних обставин, до числа яких відносяться: характер виконуваної діяльності, конкурентний статус фірми, особисті якості і особливості працюючих на фірмі управлінців.
Названі особливості активно впливають на механізми узгодження і
прийняття рішень, які так же, як внутріфірмовий менеджмент і організаційна структура фірми, є елементами організаційного середовища фірми. Під рішенням розуміється процедура закріплення відповідаль- ності, встановлення строків відносно того, хто, що саме, де і коли

199 повинен робити. Рішення завжди виділяють вибраний спосіб діяльності, розділяють засоби досягнення цілі (рис. 7.2).
В деяких організаціях співробітники по всіх питаннях надають перевагу зверненню до лінійного менеджера, навіть якщо таким є вищий лінійний керівник, і тільки він приймає рішення.
Рис. 7.2. Наслідки прийняття рішення для співробітників фірми
При цьому начальник демонструє свою владу і отримує задоволення від почуття власної незамінимості, а підлеглі перекладають частину своєї роботи і – повністю – свою відповідальність на плічі начальника. Проте, ефективність такої організації ділової діяльності невелика. Лінійний топ-менеджер задихається серед дрібниць і не може знайти час для тієї роботи (наприклад, по вибору стратегічних пріоритетів фірми), яку може виконати тільки він, між тим як його підлеглі попросту байдикують, очікуючи ритуального візиту до керівництва.
При лінійно-штабній і особливо при матричній формах організаційної взаємодії механізми прийняття рішень є більш демократичними. Вони в більшій мірі враховують можливості
„делегування повноважень‖, за яких процес прийняття рішень виявляється розподілений по всій ієрархічній структурі управління.
Перед прийняттям рішення може бути узгоджене по горизонталі і вертикалі внутріфірмових відносин. Цілі, які стоять перед організацією, розбивають на більш конкретні задачі, за рішення яких відповідають ті чи
інші підрозділи і окремі співробітники. При цьому кожний із них:
- „знає свій маневр‖, тобто чітко знає, за виконання якої роботи відповідає;
- знає, якими ресурсами може розпоряджатися самостійно, в яких випадках має право звертатися за допомогою до керівництва;
Немає рішення
Рішення прийняте

200
- знає, що результат його роботи оцінюється по тому, як він робить свою справу, і має уяву про величину і спосіб винагороди за працю.
Підібним ефектом такої організації є одержання середніми і нижчими менеджерами, а також рядовими співробітниками можливості розвивати свої приховані і явні управлінські таланти, що, в кінцевому підсумку, може призвести до реалізації будь-яких, навіть самих смілих кар’єрних планів.
Після прийняття рішення його необхідно швидко довести до відома всіх управлінців і рядових співробітників, до яких це рішення звернене.
Доведення рішення до конкретних виконавців відбувається завдяки внутрішнім комунікаціям. Під внутрішніми комунікаціями розуміються канали прямого і оберненого зв’язку і обміну інформацією, що існують на фірмі. Такими можуть бути різні способи розсилки паперових документів, телефонні повідомлення, формування електронних файлів співробітників фірми тощо (рис.7.3, 7.4).












Прийняте рішення по каналах прямого зв’язку адресується тим, кому воно призначалося. Тут дуже важливо використовувати властивості лінійності, завдяки яким інформація про прийняті рішення може бути оперативно доведеною до адресата. Слід також передбачити лінійність в забезпеченні оберненого зв’язку конкретого виконавця з тим конкретним




Рис. 7.3. Відсутність оберненого зв’язку




Рис.7.4. Наявність оберненого зв’язку
рішення
рішення
виконавець
виконавець
виконавець
виконавець

201 менеджером, який прийняв відповідне рішення. Виконавець не завжди може виконати всі адресовані йому рішення. І у випадку невиконання або несумлінного виконання рішення обернений зв’язок стає тим комунікаційним каналом, який дає змогу акумулювати інформацію для здійснення розгляду виникнених ситуацій.

7.2. Формування суб’єктного середовища
підприємницької фірми
На початковому етапі функціонування фірми її засновники спільно
із вищими менеджерами даної фірми зобов’язані створити не тільки організаційне середовище фірми, але й суб’єктне середовище. Поняття
суб’єктного середовища підприємницької фірми включає наявність людських ресурсів і структуру штатного розпису фірми, обстановку внутрі фірми, а також змістовні і технологічні (стильові) особливості внутріфірмових комунікацій.
Самим важливим елементом ресурсної бази будь-якого суб’єкта підприємницького бізнесу є особистий фактор ділової діяльності або сукупність людських ресурсів. Тому формування суб’єктного середовища підприємницької фірми завжди слід починати з виробітку правильних уявлень про місце і роль даного фактора в бізнесі. Відомий вираз про те, що „кадри вірішують все‖, що мав широке поширення у 30-ті роки минулого століття в СРСР, лише частково відображає таке розуміння ролі людчських ресурсів, в межах якого люди розглядаються як головне надбання економіки.
Людські ресурси є і головним надбанням підприємницької фірми, досягнуте у конкурентній боротьбі з іншими суб’єктами підприєм- ницького бізнесу, а також із суб’єктами наймано-трудового бізнесу, завжди, які, як відомо, також прагнуть подорожче реалізувати свою робочу силу. Підприємцю, який відкриває власну справу, потрібно розвивати і зміцнювати цей ресурс, який має стратегічне значення для фірми і використовується для досягнення її стратегічних цілей.
До змісту людських ресурсів слід віднести сукупність професійних, ділових і особистих якостей людей, що працюють на підприємницькій фірмі. Важливо підкреслити, що названі якості є саме ресурсом, іншими словами, створюють кадровий потенціал фірми, який допоки лише належить використати найкращим чином.
Якщо ж людські ресурси розглядаються в якості об’єкта безпосереднього застосування, вони визначаються як людський (або

202
кадровий) капітал підприємницької фірми. Використання людських ресурсів означає, що вони перестають бути власне ресурсом і включаються до складу використовуваного потенціалу підприємниць- кої фірми. В свою чергу кадровий капітал фірми стає об’єктом організації
і управління всередині підприємницької фірми.
Організовувати людський капітал, послідовно перетворюючи людські ресурси у кадровий персонал фірми, а потім управляти кадровим персоналом – означає здійснювати практичні заходи по спонуканню співробітників фірми до дії заради досягнення результатів і реалізації установок даної фірми. При цьому корисно спиратися на ряд принципів
використання людських ресурсів, а саме:
- всі представники кадрового складу фірми повинні чітко усвідом- лювати поставлені цілі і результати, розуміти, що їх робоча сила є лише часточкою сукупного людського капіталу фірми;
- менеджер повинен активно керувати персоналом, надмірно не опікуючи його, а надаючи працівникам можливість проявити самостій- ність і ініціативу;
- менеджеру необхідно правильно порівнювати професійні, ділові і особистісні якості людини з задачами, які вона зобов’язується вирішити у відповідності до технологічної карти, а також із сукупністю стимулів до праці;
- менеджер повинен турбуватися про психічний і фізичний стан працівника, про постійний розвиток людських ресурсів і зміцнення кадрового потенціалу фірми;
- важливо пам’ятати, що кожна людина потребує підтримки, визнання, поваги незалежно від того, якими саме професійними, особистими і діловими якостями вона володіє;
- мобілізацію людських ресурсів доцільно завжди чітко націлювати на досягнення конкретних результатів, проте, прагнути до досягнення цілей слід поступово, надмірно не підганяти працівників і не піддавати їх адміністративному тиску.
Процес використання людських ресурсів складається із прийому на роботу співробітників, формування кадрової структури фірми і відтворення кадрів. Від якості рішень в системі підбору, навчання, формування працездатних груп, оцінки результатів роботи персоналу, мотивації, матеріального заохочення працівників в багатьох випадках залежать економічні результати діяльності будь-якого суб’єкта підприємницького бізнесу.

203
Практично одночасно із проектуванням організаційної структури фірми і становленням механізмів прийняття рішень вище керівництво фірми повинне розвернути роботу по пошуку, відбору і залученню співробітників.
В ідеалі кадрова структура фірми повинна базуватися на її організаційній структурі. Її доцільно письмово відобразити в документах фірми, перш за все в її внутрішньому регламенті. В цій структурі необхідно вказати на склад посад працівників, який іменується
штатним розписом фірми.
Набір персоналу на початковому етапі, як правило, обмежується колом осіб, які так чи інакше знайомі з засновниками або топ- менеджерами.
Згодом, по мірі розвитку нових суб’єктів підприємницького бізнесу, багато менеджерів і підприємців надають перевагу шукати потрібних їм працівників, не тільки спираючись на поради знайомих, але й залучаючи спеціалістів за оголошеннями у ЗМІ, на конкурсній основі, за рекомендаціями служби зайнятості, після ознайомлення з анкетними даними потенційних співробітників, одержаних у індивідуальному порядку. Для пошуку ексклюзивних спеціалістів використовується метод
„полювання за головами‖ – переманювання успішних працівників із
інших фірм.
Обдумуючи бізнес-ідею, підприємець повинен визначити, скільки осіб, якої кваліфікації, з якими фізичними, інтелектуальними і психологічними даними, з яким рівнем освіти, професійної підготовки і досвідом роботи краще спрявляться з виконанням поставлених задач. В результаті аналізу можна одержати достатньо повну уяву про склад створюваних посад, перевірити, як ці посади вписуються в організаційну структуру підприєменицької фірми. На основі такого аналізу складаються чіткі критерії підбору персоналу на конкретну посаду і опрацьовуються посадові інструкції.
Посадова інструкція – це досить важливий регламентуючий документ, який використовується підприємницькою фірмою. Для кожної посади розробляється письмова інструкція, у якій описується статус, обов’язки, відповідальність і права робітників. Мета інструкції – закріпити коло задач, які повинен вирішувати співробітник, що займає певну посаду. Ця інформація стає ключовою при підборі кадрів.
У самому загальному вигляді посадова інструкція має таку структуру (рис.7.5).

204

Назва посади

Місце у структурі, вимоги до освіти і досвіду
роботи, порядок призначення і заміщення

Посадові обов’язки

Права працівника

Відповідальність працівника






Рис. 7.5. Зміст посадової інструкції
Важливим аспектом у діяльності фірми є пошук майбутнього
персоналу. Способи залучення працівників наведені на рис. 7.6.
Рис. 7.6. Способи пошуку працівників

При виборі персоналу дуже важливо мати чітку уяву про зміст, складові елементи і обставини тієї діяльності, для виконання якої
Посадова інструкція
Фірма по кожному кандидату визначає:

необхідний рівень освітньої підготовки по профілю
роботи;
досвід роботи;
фізичні дані: вік (частіше всього 22-35 років),
загальні умови фізичних можливостей (зовнішні
дані тощо); здібності;
ініціативу і енергійність;
психологічну сумісність з колективом.

205 запрошується працівник. В залежності від цих обставин визначаються способи і канали пошуку потенційних співробітників, а також характер і міру ретельності відбору претендентів на тимчасово вивільнені (вакантні) посади.
Відбір кандидатів для роботи у фірмі є достатньо складним і, в
ідеалі, – багатоступеневим процесом, який включає різні способи попереднього випробування претендентів. Він може передбачати анкетування, співбесіду, застосування різних відбіркових тестів і випробувань (рис.7.7).
Рис. 7.7. Вимоги до кандидатів на посаду

Початковою стадією відбору кандидатів для роботи у фірмі є
анкетування. Претендентам на роботу пропонується заповнити анкети.
Їх зміст здебільшого стандартизований і містить типові питання. Інколи в анкетах передбачаються відміни для тих, хто вперше поступає на роботу і для тих, хто раніш вже працював. Типовими в анкетах є питання, наведені нижче (рис.7.8).
Інколи кандидату на роботу разом з анкетою пропонують короткий опис основних напрямів майбутньої діяльності, з тим, щоб даний кандидат розумів, що саме від нього вимагатиметься після оформлення його на роботу, і що конкретно його очікує на робочому місці.
По завершенні анкетування починається другий етап відбору кандидата на роботу у фірмі, а саме співбесіда. Мета співбесіди полягає у співставленні інформації про кандидата з вимогами, які висуваються до нього самим змістом необхідної професійної діяльності і умовами, визначеними станом фірми на ринку.Співбесіда з претендентом на посаду може проводитися керівником служби персоналу, або начальником відділу, в якому є вакансія, або тим і іншим одночасно (спільно). Тут
?
Як знайти робітників
?


Із публікацій оголошень в газетах і професійних
журналах

Звернутися до спеціалізованих агентств по
працевлаштуванню або біржі праці, навчальних закладів,
фірм, які постачають керівні кадри

Самим знайти працівників

206 важливо забезпечити лінійність у співбесіді – його учасником обов’язково повинен бути менеджер, який у перспективі стане керівником претендента на посаду. В окремих випадках учасником співбесіди може бути і генеральний директор фірми.
Співбесіда дозволяє значно точніше скласти уяву про кандидата, ніж анкетування, тому це дуже відповідальний етап при наймі на роботу.
В процесі співбесіди:


Рис. 7.8. Основні складові анкети для претендента на посаду
- представники фірми одержують необхідно для них інформацію про кандидата на роботу;
- надають претенденту всю відкриту інформацію про діяльність фірми і зміст майбутньої роботи, про відповідальність, яка виникає при вступі у фірму (рис.7.9).
З метою більш ретельної перевірки пошукачів (претендентів) на роботу кадрова служба підприємницької фірми може запропонувати
Анкета




Персональна інформація: ім’я, по батькові, прізвище, дата
народження, сімейний стан, адреса

Освіта: школа, коледж, інститут (університет, академія),
професійна підготовка

Кар’єра: попередні місця роботи, рівень заробітної плати за
місцем останньої роботи

Стан здоров’я

Інтереси і захоплення у вільний від роботи час

Реквізити поручителів

207 претенденту відбіркові тести або піддати його відбірковим
випробуванням. Ці заходи проводяться звичайно для отримання більш повної оцінки професійних навичок, знань і вмінь претендента.

Рис. 7.9. Вияснення необхідних відомостей під час співбесіди
Відбіркові випробування представляють собою виконання конкретного завдання у зарані визначений проміжок часу (наприклад, друкування, читання лекцій у навчальному закладі, розмова з клієнтом в операційному відділі банку або туристичній компанії, рішення практичної задачі по бухгалтерському обліку). Це досить поширений метод відбору, який дозволяє кадровій службі і майбутнім лінійним керівникам зрозуміти, настільки ефективно претендент зможе згодом виконувати конкретну роботу.
Відбіркові тести, застосування яких дуже популярне в американських компаніях, використовуються переважно для визначення рівня інтелекту і виявлення психологічних особливостей майбутніх працівників. Претенденту на посаду здебільшого пропонується набір різноманітних питань, складених у певній послідовності і які задівають різні сторони життя, а також виділяється обмежений період часу для відповіді на них. Як правило, претендент заздалегідь знає про те, що часу в нього мало, тому він відповідає на питання (здебільшого йому приходиться вибарати один із трьох-чотирьох запропонованих складачами тестів варіантів відповідей), практично не обдумуючи
Для представників фірми важливо зрозуміти,

?
зуміє кандидат виконувати ті види діяльності, які необхідні
фірмі;
?
який рівень інтелекту пошукача;
?
наскільки ця людина зуміє вписатися в колектив;
?
чи присутнє йому почуття відповідальності;
?
напскільки він товариський (компанійський);
?
чи немає в нього надмірних амбіцій;
?
чи не заважатимуть особисті обставини його життя
виконанню службових обов’язків.

208 відповіді на них, автоматично. Зміст тестування полягає саме у виявленні у пошукача здатності логічно мислити і швидко реагувати на великий потік нової інформації за умов обмеженості часу.
Інколи відбіркові випробування і відбіркові тести застосовуються кадровою службою фірми у відношенні претендентів на роботу у вигляді
конкурсних заходів. Для проведення конкурсу на фірмі створюється конкурсна комісія, яка розробляє процедуру проведення конкурсу і визначає склад конкурсних вимог. Як правило, інформація про проведення конкурсу завчасно публікується у ЗМІ, і тим самим претенденти на посаду одержують можливість грунтовно підготуватися до участі у заході. Очолюється конкурсна комісія звичайно одним із представників топ-менеджменту суб’єкта бізнесу, якому делеговані відповідні повноваження по прийняттю кадрових рішень.
Однією із різновидностей вже відомих нам рішень, які застосовуються у відповідності до встановлених на фірмі правил, є
рішення про прийом на роботу. Прийняття такого рішення свідчить про те, що претендент на посаду успішно пройшов всі відбіркові етапи і випробування, в тому числі конкурсні. В цьому рішенні може міститься пункт про встановлення для працівника випробувального строку,
протягом якого йому належить продемонструвати свою професійну відповідність управлінським функціям.
Дане рішення оформляється у вигляді наказу (звідси відомий і не зовсім коректний термін „оформлення на роботу‖) і супроводжується укладанням між фірмою, з одного боку, і працівником, – з іншого, контракту (трудової угоди), або ж договору на виконання разових робіт
(договору підряду). Всі накази оформляються за правилами, прийнятими у діловодстві. Необхідно пам’ятати, що будь-які види наказів по кадровому складу можуть бути оскарженими в суді.
Кандидати, прийняті на роботу, можуть пройти вхідне корпора- тивне навчання в даній фірмі, якщо фірма зацікавлена у швидкій адаптації співробітників на робочих місцях. Але це може відбутися тільки після підпису з роботодавцями трудового договору (контракту), або договору підряду.
Трудовий договір це письмова угода між робітником і підприємницькою фірмою про характер, умови розміри оплати праці на певний строк або без зазначення строків.
Трудовий договір являє собою типовий документ, який застосовується при прийомі на роботу. Зміни в нього можуть вноситися за ініціативою обох сторін, але вони ніколи не охоплюють типових умов

209 договору. Разом з тим, кожна із сторін може запропонувати іншій стороні здійснити заміну трудового договору на контракт.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   24


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал