Навчальний посібник київ 2 міністерство освіти І науки україни




Сторінка17/24
Дата конвертації07.01.2017
Розмір5.01 Kb.
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24
Незаконний
вплив на фірму з
боку держави
Чиновник продає конфедиційну
інформацію конкурентам
Незаконний арешт рахунків фірми або її засновників
Необгрунтовані претензії зі сторони податкових та
інших органів
Переслідує фірму
і її засновників, застосовуючи адміністративну і кримінальну відповідальність
Незаконне вине- сення рішення про припинення діяльності

187 низька заробітна плата працівників правоохоронних органів сприяла у недалекому минулому відтоку спеціалістів у приватні охоронні і слідчі фірми. Крім того, окремі працівники правоохоронних органів психологічно не готові до відстоювання законних інтересів суб’єктів бізнесу. Вони негативно відносяться до недержавного підприємництва в принципі, розглядаючи його як оману людей, реалізацію корисних
інтересів, ототожнюючи по суті злочинців і їх жертв. Такі люди не схильні до прояву своїх професійних якостей заради забезпечення безпечного функціонування підприємницьких фірм.
Суб’єкти підприємницького бізнесу мають можливість звернуться також до послуг інших субєктв бізнесу, а саме:
- легальних охоронних агентств, утворених колишніми офіцерами державних силових структур;
- легальних охоронних агентств, утворених кримінальними групами;
- нелегальних кримінальних угрупувань.
Всі ці суб’єкти бізнесу фактично конкурують один з одним у розділі сфер впливу і платоспроможної клієнтури. Вони готові поставляти будь- яку інформацію, супроводжувати крупні угоди, контролювати дотримання ділових зобов’язань, вирішувати спірні ситуації, сприяти поверненню боргів. Вияснення за допомогою кримінальних елементів відносин із недобросовісними партнерами і клієнтами обходиться суб’єктам підприємницького бізнесу у половину поверненої суми, легальні охоронні агентства беруть від 15 до 40% від суми угоди.
Нині багато крупних підприємницьких фірм стикаються з необхідністю шукати підтримку у організацій, ядро яких складають професійні злочинці. Намучившись від нескінченного одночасного протистояння всім без винятку кримінальним групуванням, деякі суб’єкти підприємницького бізнесу
інколи надають перевагу заступництву однієї із них, щоб тим самим забезпечити собі захист від
інших групувань. За цю послугу підприємці вимушені ділитися з
„захисниками‖ частиною своїх доходів, проте в цьому випадку „захист‖ приймає на себе і всі витрати, пов’язані з охороною фірми і підприємців від будь-яких форм незаконного стороннього впливу з боку інших кримінальних, а то й цілком легальних структур (рис. 6.6).
Використання такої можливості відображає надзвичайно небезпечне для суспільства явище зрощення злочинності і легального бізнесу.
Іншими способами такого зрощення є „відмивання‖ грошей злочинцями через заснування ними ж легально діючих фірм, які перебувають під їх
„захистом‖.

188




Рис. 6.6. Способи захисту від незаконного впливу на фірму
За кордоном злочинність контролює здебільшого лише окремі сфери підприємництва (гральний бізнес, шоу-бізнес, наркобізнес). В Україні вона зв’язана з такими „звичними‖ видами бізнесу, як торгівля, банківська і страхова справа, туризм, готельне господарство тощо.
Досвід показує, що економічне та промислове шпигунство можуть завдати підприємству шкоди не менше ніж економічна криза, необґрунтоване управлінське рішення тощо. Нажаль цим питанням надається все ще мало уваги, оскільки, по-перше, наслідки шпигунства, як правило, виявляються не відразу; по-друге, недостатність знань у вітчизняних підприємців призводить до того, що вони не можуть організувати ефективну власну службу безпеки.
Окрім того, необхідної літератури в даній галузі практично немає, державні ограни безпеки своїми напрацюваннями ділитись не хочуть, а шлях через власні помилки може коштувати підприємцю дуже дорого.
Все це вимагає, щоб підприємці, менеджери, фінансисти, економісти різних рівнів знали теорію економічної безпеки, розуміли суть економічної безпеки підприємства, її структуру, об’єкти економічної безпеки, основні небезпеки та загрози, кількісні та якісні показники оцінки рівня економічної безпеки, основні напрями забезпечення безпеки, а також вміли застосовувати на практиці теоретичні положення.



Способи захисту від незаконного
впливу на підприємницьку фірму
Злочинні групування
Звернення до правоохоронних органів
Звернення за допомогою інших силових організацій або груп
Охоронні агентства

189
РОЗДІЛ VII
ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО І
СУБ’ЄКТНОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ
ФІРМИ
7.1. Формування організаційного середовища
підприємницької фірми

Створення внутрішнього функціонального (професійного ділового) середовища підприємницької фірми здійснюється засновниками фірми разом з вищими менеджерами одночасно з формуванням її організаційного і суб’єктного середовища і, як і в обох названих випадках, є відображенням стратегічних установок фірми. Організаційні структури, які моделюються для фірми, і людські ресурси, залучені до неї, повинні бути функціонально орієнтованими за змістом і технологією професійної діяльності, включаючи взаємодію внутрі фірми і у зовнішньому середовищі бізнесу.
Поняття організаційне середовище підприємницької фірми включає організаційну будову фірми, стан внутріфірмового менеджменту, сукупність установчих і технологічних документів, якими фірма керується в процесі діяльності (накази, розпорядження, плани-графіки, технологічні карти), а також механізми узгодження і прийняття рішень.
По завершенні формування топ-менеджменту підприємницької фірми засновники цієї фірми разом із уже прийнятими на роботу вищими управлінськими кадрами фірми повинні швидко розробити і затвердити її організаційну структуру. Організаційна структура фірми являє собою реальне ієрархічне підпорядкування внутрішніх підрозділів фірми і очолюваних ними менеджерів. Необхідність, задум і параметри такого підпорядкування, нагадаймо, повинні бути передбачені внутрішнім регламентом кожної підприємницької фірми.
Відомі різні типи організаційних структур фірм – лінійна, лінійно- штабна, матрична, дивізійна тощо.
Під час формування організаційної структури підприємницької фірми топ-менеджер керується перш за все прагненням забезпечити собі найбільш комфортні умови роботи. Йому необхідно, щоб створена організаційна структура найбільш повно відповідала його власним функціям, іншими словами, допомагала йому виконувати поставлені задачі, була професійно підготовлена до виконання своїх повноважень і була абсолютно лояльною, не суперечила організаційним установкам, які

190 доводяться керівництвом. Тому організаційна структура підприємницької фірми повинна мати властивості заданості, функціональності і лінійності
(рис. 7.1).


Рис. 7.1. Властивості організаційної структури фірми
Під заданістю організаційної структури фірми розуміється здатність її адекватно реагувати на цільові завдання, розроблені засновниками і топ-менеджерами і поставлені останніми під виконавчий контроль. Адекватність реакції організаційної структури фірми у свою чергу складається із обов’язковості виконання вказівок вищого керівництва, якщо дані вказівки законні і відповідають профілю роботи відповідного структурного підрозділу фірми, а також із обов’язковості
інформування вищого керівництва про наслідки реалізованих рішень.
Заданість організаційної структури фірми являє собою результат цілеспрямованого моделювання кожного підрозділу цієї фірми у вигляді особливого технологічного вузла в процесі організації діяльності фірми.
Задачею ж кожного із таких технологічних вузлів є реалізація цільових стратегічних, оперативних і кон’юнктурних установок, прийнятих фірмою. Тому властивість заданості випливає із цільової направленості установок фірми і із необхідності технологічного забезпечення обов’язковості виконання цих установок.
Під
функціональністю
організаційної
структури
фірми розуміється здатність її реалізовувати одночасно сукупність різних змістовних функцій, наприклад: виробництво товарів, розробку
інновацій, збут товарів, закупівлю сировини, залучення інвестицій, прийом на роботу співробітників, одержання банківських кредитів, емісію цінних паперів, рекламу, створення філіалів і представництв, управління власними фінансовими ресурсами, ведення бухгалтерського обліку.
Тому кожний внутрішній підрозділ фірми неодмінно отримує особливу функціональну приналежність, а на чолі такого підрозділу перебуває функціональний менеджер, який професійно вміє вирішувати
Лінійність
Організаційна
структура фірми
Заданість
Функціональність

191 задачі у якійсь із галузей діяльності фірми. Ці функції можуть бути обумовленими специфікою виробничого процесу, специфікою роботи із постачальниками, особливостями просування товару на ринок.
Своєрідність товарів, які з’являються внаслідок ділової діяльності, вимагають різних прийомів і способів продаж.
Слід також розуміти, що в діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і функціональних задач. Наприклад, головний інженер заводу – не тільки менеджер, але й інженер. Головний лікар лікарні повинен уміти не тільки управляти але й лікувати.
Менеджери такого типу повинні час від часу демонструвати свої можливості у професійній діяльності, а проявлена ними некомпе- тентність, що стає очевидною завдяки постійному моніторингу, сильно знижує повагу співробітників.
Під лінійністю організаційної структури фірми розуміється здатність її „бути відображеною у лінію‖, іншими словами, забезпечувати взаємодію різних ієрархічно супідрядних підрозділів фірми напряму.
Прямі лінійні зв’язки внутрі підприємницької фірми створюють можливість швидкого реагування на будь-які звернені до кожного із структурних підрозділів фірми рухи і зміни у субпідрядному підрозділі.
Тому і керівні вказівки, і зворотні реакції на них неодмінно приймають характер лінійної взаємодії, якими управляють лінійні менеджери.
Лінійність організаційної структури фірми полягає в тому, що всі вертикальні (у формі підпорядкування діяльності) і горизонтальні (у формі поєднання діяльності) зв’язки внутрі фірми не можуть ефективно розвиватися в тому випадку, коли підпорядковані підрозділи виявляються нелояльними один до одного, і між ними немає необхідного взаємного контакту. Не обов’язково при цьому ворогувати між собою або хоч би заважати один одному, достатньо всього лише збити ритм роботи, досягнутий супідрядним підрозділом у відповідності з технологічною картою діяльності підприємницької фірми.
Технологічна карта діяльності фірми являє собою документ, затверджений топ-менеджментом фірми і містить параметри лінійної взаємодії структурних підрозділів фірми (строки виконання взаємних зобов’язань, способи передачі інформації або матеріалів, характер виставлених вимог і замовлень). Департаменти, служби, відділи підприємницької фірми, які виступають технологічними вузлами в процесі організації діяльності даної фірми, виявляються представленими у технологічній карті фірми не тільки як „задані‖ підрозділи, але й як

192
інструменти лінійної взаємодії, необхідні для виконання цільових установок фірми.
Властивість заданості може бути реалізована не тільки завдяки прийняття топ-менеджментом фірми розпорядчих документів, які стосуються змісту діяльності відповідного підрозділу даної фірми. Для цього також необхідне забезпечення реалізації властивості лінійності.
Разом з тим лінійна взаємодія завжди є обумовленою конкретним розподілом різних ресурсів внутрі фірми, делегуванням повноважень і відповідальності, а також організацією розподілу конструкторських і виконавчих функцій між окремими внутрішніми підрозділами фірми.
Кожна із вищенаведених умов важлива для забезпечення ефективної лінійної взаємодії всередині фірми.
Розподіл матеріальних, фінансових та інших ресурсів всередині фірми безпосередньо впливає на взаємне підпорядкування внутрішніх підрозділів підприємницької фірми. Необгрунтовані, несправедливі пропорції розподілу можуть суттєво ускладнити взаємодію відділів або департаментів. Порою від того, якому відділу виділяють комп’ютер в першу чергу, або у якого управління виявиться більш високим преміальний фонд, залежить не тільки внутрішня обстановка в фірмі, але й міра ймовірності виконання стратегічних установок.
Другою важливою умовою забезпечення і підтримки високого рівня ефективності лінійних зв’язків є розумне делегування повноважень і відповідальності, під яким розуміється передача менеджерами фірми власних повноважень (прав на прийняття рішень і здійснення діяльності)
і власної відповідальності за зміст даних рішень і результати даної діяльності підлеглим структурним підрозділам фірми. Дуже важливо, щоб в процесі делегування повноважень і відповідальності забезпечу- валося або збереження статусу однопорядкових підрозділів підприєм- ницької фірми, або зміна цього статусу в сторону його пониження або підвищення виключно на основі зміни міри значущості для діяльності фірми окремих функцій, що здійснюються відповідними підрозділами.
І, насамкінець, важливе значення має взагалі розподіл функцій між створеними підрозділами фірми, в тому числі розведення функцій по конструюванню тих чи інших технологічних і змістовних елементів діяльності фірми, з одного боку, і чисто виконавчих функцій, – з іншого боку. Справа тут не тільки в тому, що недоцільно створювати непотрібні департаменти і відділи, навіть в тому випадку, коли їх назва красиво лунає. Необхідно, щоб кожний підрозділ підприємницької фірми здійснював відмітну від інших функцію (або функції) і не дублював

193 діяльність інших підрозділів. Важливо також, щоб у процесі створення організаційної структури фірми не були забуті якісь технологічні функції
і, відповідно, не були пропущені необхідні відділи і служби.
Поряд із організаційною структурою підприємницької фірми важливу роль у формуванні організаційного середовища фірми відіграє
стан внутріфірмового менеджменту. Під змістом внутріфірмового менеджменту слід розуміти сукупність функцій по управлінню різними видами діяльності фірми і, відповідно, різними внутрішніми підрозділами цієї фірми, сукупність працівників фірми, які виконують названі функції, а також розподіл управлінських функцій серед цих працівників і витікаюче із нього делегування управлінських повноважень і відповідальності всередині фірми.
Внутріфірмовий менеджмент можна вважати породженням організаційної структури підприємницької фірми, що придає даній структурі необхідну міру завершеності. Справа в тім, що існування і постійне відтворення будь-якої організації, включаючи розвиток даної організації, без управління неможливе.
Як ми вже знаємо, виділення функцій по управлінню відбулося у минулому в силу об’єктивної необхідності. Будь-якій організованій діяльності людей необхідно було постійно придавати цілеспрямований і стійкий характер, і дії по управлінню організаціями (суб’єктами бізнесу), в решті решт, виявилися не тільки однією із ознак життя суб’єктів бізнесу, але й різновидом професійної діяльності працівників.
І підприємницька фірма в цілому, і кожний із її функціональних підрозділів не тільки потребують професійного менеджменту, особливо на етапі „запуску‖ підприємницької фірми, але і є його об’єктами, що забезпечує постійне відтворення і підтримку внутрішньої структури фірми. І, як і внутрішня структура фірми, внутріфірмовий менеджмент має такі властивості:
- заданості: менеджерів фірми приймають на роботу для того, щоб за їх допомогою проводити в життя стратегічні, оперативні і кон’юнктурні установки;
- функціональності: менеджери фірми повинні професійно здійснювати функції по цілеспрямованому і стійкому розвитку видів діяльності фірми і її структурних підрозділів;
- лінійності: вирішуючи поставлені задачі, менеджери фірми повинні безпосередньо, прямо взаємодіяти між собою.
Технологічно внутріфірмовий менеджмент складається із
інструментів взаємодії всієї сукупності управлінських працівників

194 підприємницької фірми. Як і в організаційній структурі фірми, у внутріфірмовому менеджменті мають місце відносини підпорядкування, які утворюють ієрархію управління. Вся сукупність функцій, виконуваних управлінськими працівниками, може бути зведена до трьох
рівнів внутріфірмового менеджменту: вже відомому нам вищому рівні менеджменту (або топ-менеджменту), середньому рівні менеджменту, нижчому рівні менеджменту.
Топ-менеджери є, як ми знаємо, вищі управлінські працівники фірми, які наймаються на роботу безпосередньо засновниками фірми. До
їх числа відносяться, згадаймо, голови і члени правління, генеральні директори і їх заступники у виробничих і страхових фірмах, банках, комерційних фірмах, президенти бірж, виконавчі директори, головні конструктори, головні інженери, головні технологи і генеральні керівники проектів. Керівники вищої ланки відповідають, спільно із засновниками фірми, за розробку і реалізацію стратегії суб’єкта підприємницького бізнесу, за прийняття особливо важливих для нього рішень.
Топ-менеджери несуть відповідальність за вибір підприємницькою фірмою довгострокового курсу. Їх діяльність включає прийняття тих суттєвих рішень, від яких, у кінцевому підсумку, буде залежати доля всього суб’єкта підприємництва. Саме від їх діяльності і рішень залежить, якими принципами керуватися, яка обстановка, психологічний клімат, тонус і ритм будуть для неї характерні.
Середніми менеджерами фірми, або мідл-менеджерами (від
англійського middle manager) є керівники основних внутрішніх функціональних підрозділів фірми. Вони контролюють роботу керівників нищої ланки і передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. У задачу середніх менеджерів входить інтерпретація через конкретні функції, а також реалізація планів, політики, установок і цілей суб’єкта підприємницького бізнесу.
На виробничому підприємстві мідл-менеджери можуть бути начальниками цехів, економічного, конструкторського, технологічного, комерційного і маркетингового департаментів, відділів безпеки і реклами, а також інші підрозділів. У комерційних банках це, як правило, керівники кредитного, операційного (розрахункового), інвестиційного, депозитар- ного та інших департаментів.
Рівень середнього менеджменту є найбільш характерним для організаційного середовища суб’єктів великого і середнього бізнесу, у малому бізнесі менеджери середньої ланки зустрічаються нечасто, як і

195 самі „середні ланки‖. Як правило, лінійна взаємодія внутрі суб’єктів дрібного бізнесу включає лише рівні топ-менеджменту і менеджменту нижчої ланки, а то порою генеральний директор якого-небудь малого підприємства (наприклад, директор невеликого магазину або кінотеатру) буде безпосереднім начальником по відношенню до рядових співробітників фірми.
Менеджерами нижчої ланки (або нижчі менеджери) є працівники, які здійснюють управлінські функції по відношенні до співробітників фірми, жоден із яких, у свою чергу, такими функціями не наділяється, а також працівники, які виконують разові доручення, пов’язані з управлінням якими-небудь об’єктами або видами діяльності.
Керівники нижчої ланки видають рядовим співробітникам виробничі завдання і здійснюють контроль за їх виконанням, слідкують за використанням ресурсів. До молодших менеджерів (начальників) відносяться, наприклад, майстер, завідуючий складом, старший диспетчер, старший продавець і багато інших працівників фірми. Робота керівника нижчої ланки є самою різноманітною, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого.
Нижчими менеджерами можуть стати лише спеціалісти, компетентні у виконанні управлінських дій. Вони концентрують свою увагу на виконуваному завдані, прикладають до виконання даного завдання свої професійні знання, навички і вміння, в тому числі і навички по трудовій мобілізації підлеглих співробітників. Ніхто не вимагає від них занурення у питання політики підприємницької фірми; нижчих менеджерів повинно більше цікавити те, як, а не те, навіщо саме виконується їх робота. Міра відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, інколи в роботі присутня значна частка фізичної праці.
Суб’єкти крупного підприємницького бізнесу потребують виконання значних обсягів управлінської роботи. Це вимагає класифікації управлінської праці на горизонтальну і вертикальну види діяльності. Горизонтальна діяльність у менеджменті полягає у функціональній розстановці керівників на чолі окремих підрозділів: департаментів, відділів, служб. Вертикальна діяльність у менеджменті полягає у наділенні цих підрозділів правами і обовязками з метою ефективної координації горизонтально виділеної управлінської роботи для досягнення вказанами підрозділами заданих цілей.
Крім того, що між управлінцями різного рівня повинний бути чіткий розподіл функцій, кожному із рівнів менеджменту делегуються
певні повноваження і відповідальність, що включає визначення меж

196 керованих об’єктів і видів діяльності, характер і типи прийнятих рішень і форм звітності перед вищим керівництвом. Найбільшими повноваженями
і найбільшою мірою відповідальності за результати діяльності всієї фірми володіють топ-менеджери фірми. Найменшими повноваженями користу- ються нижчі менеджери, сферою їх відповідальності є лише діяльність їх самих і безпосередньо підлеглих їм співробітників фірми. Топ-менеджери мають і найбільшу свободу у прийнятті рішень, в тому числі і стратегічних. У статутах більшості фірм обов’язково міститься навіть такий пункт, згідно до якого засновники фірми не мають права втручатися у розпорядчу діяльність генерального директора.
В ході створення нової підприємницької фірми надзвичайно важливо чітко ув’язати міру свободи кожного із керівників і коло їх повноважень, з одного боку, і міру відповідальності кожного з них перед засновниками фірми і менеджерами більш високого рівня, – з іншого.
Немає і не може бути відповідальності без прав, а прав – без відповідальності. Хоч, звичайно, велика порою буває у деяких керівників спокуса зберегти за собою лише права і повноваження, притому максимальні, а відповідальність делегувати підлеглим.
Формування фактичної ієрархії внутріфірмового менеджменту полягає у визначенні параметрів підпорядкування різних рівнів менеджменту для реалізації установок фірми і технологічного гаранту- вання зберігання, відтворення і розвиток фірми як суб’єкта бізнесу.
Ієрархія формує піраміду управління, яка завбачає диференціацію рівнів внутріфірмового менеджменту:
- за рангом командної влади;
- за компетенцією прийняття рішень;
- за авторитетом;
- за статусом (станом).
Топ-менеджери підприємницької фірми здійснюють, як правило,
цілепокладання у масштабах фірми і загальний контроль за діяльністю всіх співробітників фірми, включаючи менеджерів більш низької ланки.
Мідл-менеджери здійснюють
функціональне
цілепокладання
(висування цілей і задач діяльності в межах функцій очолюваних ними внутрішніх підрозділів фірми) і функціональний контроль (контроль за фактичною реалізацією функції). Нижчі менеджери здійснюють
виконавче цілепокладання (дають безпосередні доручення рядовим співробітникам) і контролюють виконавчу виробничу і трудову дисципліну рядових співробітників (табл.7 1).

197
Зміст багаторівневого професійного менеджменту чудово виклав великий полководець О.В. Суворов: „Кожний солдат повинен знати свій маневр‖ І не потрібно дивуватися тому, що ми вирішили процитувати слова знатного генералісмуса. Ефективність управління в армії проявляється самим жорстким чином – в боротьбі з ворогом. Якщо офіцер не зумів організувати своїх підлеглих в узгоджено діючу бойову одиницю – він загине разом із своєю командою. Для звичайного менеджера ситуація дещо краща – по крайній мірі розориться його фірма.
Таким чином, кожний співробітник фірми повинен знати, що йому необхідно робити в тій чи іншій ситуації і до якого саме одноосібного керівника звертатися за допомогою. Лише у дуже малих підприєм- ницьких фірмах менеджер може сам розповісти кожному співробітнику про його обов’язки і проконтролювати виконання цих обов’язків.
Таблиця 7.1


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал