Навчальний посібник для учнів/студентів професійних навчальних закладів із спеціальності «Комерційна діяльність»




Сторінка5/21
Дата конвертації07.01.2017
Розмір3.89 Kb.
ТипНавчальний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
Економія на масштабі як конкурентна перевага
DangoteGroup стала одним з провідних виробничих конгломератів в Африці завдяки здатності виробляти товари у великих обсягах та тримати єдиний рівень цін на всій території торгівлі.

58
незмінних цінах. Конкурентна стратегія лідерства за витратами найприйнятніша тоді, коли на ринку багато споживачів, які
досить активно реаґують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. Її
завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.
Маючи такі переваги, підприємство може:
а) повести конкурентну боротьбу за розширення своєї частки ринку шляхом продажу товару за цінами конкурентів і нижчими
(дешевими);
б) отримувати високі прибутки, продаючи товар за ринко вими цінами, при нижчих від ринкових затратах.
Перевага у витратах приносить користь доти, доки конку ренти не почнуть аґресивні спроби знизити свої ціни і змінити статус кво на ринку.
РОБИ ВСЕ ПРОСТО
Як LincolnElectric досягла
успіху з незвичайною стратегією
Це один з класичних прикладів американського біз несу. Потужніший виробник електродугового зварювання від 1975 року не має
профспілок і не пропонує
додаткові бонуси співробітникам. У той же час LincolnElectric гарантує кожному співробітникові пожиттєве праце влаштування і можливість стати акціонером компанії. Розмір заробітної плати напряму залежить від рівня прибутку фірми.
Доволі незвичні методи і досі не заважають LincolnElectric залишатись конкурентоспроможною й прибутковою компанією. Стратегія Lincoln переконливо підтверджує
важливість мотивації співробітників.

59
Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати в таких випадках:
– коли серед продавців дуже велика цінова конкуренція;
– коли товар у галузі стандартний і його характеристики повністю задовольняють переважну більшість покупців, які
рішення про покупку ухвалюють, виходячи тільки з ціни;
– коли більшість покупців використовує куплений товар в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару: в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для купівлі;
– коли витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з нижчою ціною;
– коли багато покупців має низькі доходи, а отже і серйозну причину купувати дешевий товар (ситуація в Україні).
Стратегія лідерства за витратами має і певні ризики:
– загроза того, що конкуренти копіюватимуть навички лідера
із забезпечення низьких витрат, що зведе нанівець конкурентні
переваги;
– загроза появи нових технологій, що знизять витрати в конкурентів;
– зосередження лише на витратах і нехтування іншими можливостями (маркетингом, впровадженням додаткових чи навіть нових товарів і послуг тощо) може привести до спо вільнення продажів і втрати конкурентних переваг;
– загроза зниження чутливості покупця до ціни, приміром, у результаті зростання доходів чи зміни його переваг з низької
ціни на вищу якість, нові характеристики товару, краще обслуговування тощо також можуть обернутися втратою конкурентних переваг.
Диференціація – це зміна споживчих якостей товару цього підприємства щодо продукції конкурента (диференціація товару) або зміна іміджу підприємства і його частки на тому ж ринку щодо конкурентів (диференціація ринку). Іншими словами, диференціація – це:
а) пропонування товару кращої якості і дизайну, ніж у конкурентів;

60
б) розширення асортименту продукції або його звуження;
в) ухилення від цінової конкуренції шляхом переходу в
інший сегмент ринку;
г) виготовлення чи модифікація товару, що вже існує, для потреб певних груп споживачів і таке інше.
Можна знайти безліч підходів успішної диференціації,
розширення характеристик товару. Для прикладу, ними можуть бути: нові відмінні смакові якості; доставка до місця експлуатації,
монтаж і наладка; нові специфічні властивості, більше цінності
за ті ж гроші; відмінності в дизайні, обробці; престижність;
більша надійність і безпека; висока якість виконання; найвищий
імідж і репутація; повний асортиментний ряд; технологічне лідерство; повномасштабний сервіс тощо.
Стратегія диференціації забезпечує тривалу і прибутковішу конкурентну перевагу, коли вона базується на: технічній досконалості, високій якості, бездоганному обслуговуванні.
Як і інші стратегії, стратегія диференціації теж має певні
ризики. Це:
а) загроза того, що конкуренти копіюватимуть унікальні
характеристики товару;
Як Вільям Авері
став леґендою
Не бійся думати про себе
Вільям Авері став президентом Crown у 1989 р.,
коли на ринку з’явилися нові
конкуренти, а підрозділи з випуску металу ставали чимраз збитковішими.
Перше, що Авері зробив – почав розробляти довгострокову стратегію розвитку компанії, яка включала в себе купівлю конкурентів і освоєння виробництва нових упаковок. Успіх не забарився: сьогодні компанія випускає одну з п’яти банок/
пляшок для прохолодних напоїв у всьому світі.

61
б) загроза появи нових технологій, які дадуть змогу конкурентам запропонувати споживачам товари зі ще кращими характеристиками;
в) нехтування боротьбою за скорочення виробничих витрат та іншими можливостями може призвести до сповільнення продажів і втрати конкурентних переваг;
г) зниження доходності основної маси населення може звести нанівець зусилля з диференціації, оскільки покупці
знову почнуть задовольнятися стандартним, зате дешевим товаром і не схочуть платити більше за надмірності.
Фокусування означає орієнтацію на вузьку спеціалізацію,
зосередження зусиль підприємства:
а) на одному із сегментів ринку;
б) на окремій групі покупців;
в) на певній групі товарів;
г) на низьких витратах.
Крім вищезазначених стратегій, виділяють ще два види конкурентних стратегій – стратегію оптимальних витрат, яка
Nucor Steel вирішила
ризикнути
У 1986 р. перед Прези дентом NucorSteel Кенес
Іверсон постав непростий вибір: запроваджувати чи ні
нову технологію відливки сталі. Запровадження цієї
технології дозволяла би компанії отримати чимало переваг, у тому числі значне зниження витрат. Але для цього необхідні були додаткові інвестиції, а технологію ще не визнали фахівці. Nucor врешті решт вирішив у 1989 будувати новий завод з використанням нової технології. З того часу ця компанія залишається найпотужнішим виробником сталі у
США.

62
дає можливість покупцям отримати за одні і ті ж гроші більшу цінність завдяки поєднанню високої корисності внаслідок диференціації товару з низькою ціною, та стратегію випередження, яку найчастіше використовують підприємства в галузях, що перебувають на початкових стадіях життєвого циклу, а ще пов’язані з формуванням стратегічного потенціалу випередження. Цей потенціал конкуренти не завжди або важко нейтралізують.
Відбором найсуттєвіших для підприємства можливостей,
загроз, сильних і слабких сторін аналіз середовища не завершується. Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства.
Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі
сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення. Вони можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжних заходів.
Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства
Як Ryanair обійшла
найбільших конкурентів
Обмежена в ресурсах компанія може мобілізува тися й обійти заможніших конкурентів.
У 1986 р. два брати Раяни оголосили про започатку вання нової компанії, яка не злякається кинути виклик таким гігантам індустрії, як
BritishAirways і AerLingus, на маршруті Лондон – Дублін.
Запропонувавши квитки за рекордно низькими цінами,
Ryanair змогли привернути пасажирів, які раніше користувались потягом чи поромом.

63
використовують так званий SWOT аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses;
opportunities; threats, ідентичних українським – сила, слабкість,
можливості, загрози.
Такий аналіз слід проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність і
уникати можливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чотири комірки – сильні, слабкі
сторони, небезпеки та можливості.
Приклад
SWOT аналіз діяльності ВАТ «Молочник»
Сильні сторони
достатня сировинна база;
невисока собівартість продукції;
персонал з досвідом роботи;
значна відносна частка ринку;
великий асортимент продукції;
стабільне фінансове становище;
готовність керівництва до ризику
Слабкі сторони
висока зношеність основних виробничих фондів;
неефективне використання ресурсів підприємства;
переважання ручної праці,
невисока фондоозброєність;
відсутність структур та підрозділів з маркетингу;
наявність нерентабельних видів діяльності;
непропорційне зростання власного та залученого капіталів;
низький ступінь готовності
працівників до змін;
непорозуміння членів колективу одного з одним

64
Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства і подані їх групування в
SWOT матриці, маємо можливість попередньо сформулювати стратегію розвитку ВАТ «Молочник».
Зміст стратегії: «Долаючи технічну відсталість та налагоджуючи маркетингову роботу, забезпечити розширення ринків збуту продукції на 25%, професіоналізм управління і
добробут працівників підприємства при високому рівні
організаційної культури».
Загрози
збільшення рівня конку ренції в галузі;
технологічне відставання;
невдала інвестиційна полі
тика;
зниження рівня кваліфікації
кадрового складу
Можливості
розширення ринків збуту продукції;
нарощування товарообігу;
економія на масштабах виробництва;
нарощування основного та оборотного капіталу;
зростання продуктивності
праці та матеріальної забез печеності працівників;
підвищення рівня профе сійності кадрів;
розширення асортименту продукції;
створення дилерської мережі;
збільшення прибутковості
діяльності;
проведення модернізації
технологічного устаткування;
створення організаційної
культури на підприємстві;
експорт продукції в країни близького та далекого зару біжжя

65
ВИСНОВКИ
Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів факторів: зовнішнє
середовище: макросередовище, мікро середовище; внутрішнє середовище. Мак росередовище складається з елементів факторів непрямої дії, тобто вони переважно прямо не пов’язані
з конкретним підприємством, проте створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його господарсько бізнесової діяльності. Мікросередовище – це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством. Діагностика мікросередовища передбачає
аналіз конкурентного середовища, аналіз впливу постачальників, аналіз впливу покупців, аналіз контактних аудиторій.
Керівник підприємства, аналізуючи можливості своєї
компанії, розмірковує над такими проблемами:
Питання для самоперевірки
базові цілі: «Чого ми прагнемо досягти?»
базові цінності: «За що ми виступаємо?»
стратегія: «Який наш базовий підхід до досягнення цілей?»
структура: «Як ми повинні бути органі
зовані?»
системи і ділові процеси: «Якими будуть наші оперативні процедури?»
люди і кваліфікація: «Який тип персоналу і компетенція можуть нас задовольнити?»
культура: «Які наші побажання до поведінки людей?»
Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей підприємства: маркетинг; виробництво; фінанси;
кадри; організаційна культура.

66
Узагальнений приклад з практики
ОСОБЛИВОСТІ ВИЗНАЧЕННЯ ЧАСТКИ РИНКУ
ПІДПРИЄМСТВ ХЛІБОПЕКАРСЬКОЇ ГАЛУЗІ
Найважливішим індикатором комерційної ефективності
роботи фірми є частка ринку продукції, яку випускають. Що більша частка ринку, то успішнішим є бізнес, менші витрати –
нижча собівартість продукції. Як тільки підприємство займе максимальну частку ринку, воно може отримати безліч додаткових можливостей: встановити вищі ціни на продукцію,
диктувати свої умови дистриб’юторам, випускати продукцію більшими обсягами тощо.
Специфікою визначення частки підприємства на ринку хлібопекарської продукції міста Києва та області є наявність потужного монополіста ПАТ «Київхліб», до складу якого входить шість комбінатів у м. Києві, що займають 90%
столичного ринку хліба і хлібобулочних виробів, а також шість майданчиків у Київській області – в містах Броварах,
Василькові, Макарові, Сквирі, Білій Церкві та Фастові.
Визначати частку ринку, спираючись на обсяги реалізації
хлібобулочної продукції міні пекарнями, що стрімко почали нарощувати свої обсяги виробництва, чисельно досить складно. Це пов’язано з тим, що обсяги хліба та хлібобулочних виробів, вироблених поза підприємствами великого товарного виробництва, не обліковує Державний комітет статистики
України і в статистичних даних їх немає.
Найближчий конкурент ПАТ «Київхліб» – це ТОВ «Колос
ЛТД». Також конкурентами є холдинґ «Хлібні інвестиції», ПП
«Переяслав Хмельницький», Житомирський хлібозавод,
Черкаський хлібозавод, ПАТ «Одеський коровай» і т. ін. Крім того, мережі супермаркетів «Сільпо», «Метро», «Велика кишеня» пропонують споживачам Києва та області хліб і
хлібобулочні вироби власного виробництва.
Місткість ринку хлібобулочних виробів для Київського регіону, за даними Державного комітету статистики України,
у 2012 році оцінювали в розмірі 250 тис. тонн, що в грошовому

67
еквіваленті становить 1 502 000 тис. грн, а це становить приблизно 15% від загального обсягу українського ринку. Така характеристика регіону обумовлена великою концентрацією споживачів, що власне і гарантує постійне лідерство ПАТ
«Київхліб» в Україні в якості виробника хлібобулочних виробів номер один.
Визначаючи частку ринку підприємства у певному сегменті,
асортимент хлібобулочної продукції слід поділити на хліб масових сортів, нетрадиційні хлібобулочні вироби та борошняні кондитерські вироби. Останні – це окремий ринок.
До продуктів, які мають власну нішу, належать нетрадиційні
хлібобулочні вироби, частка яких на ринку не перевищує 3%, а в асортименті провідних виробників коливається в межах 2–
5%. Це продукція з так званими додатковими корисними властивостями, а саме: вітамінізований хліб, хліб грубого помелу, зерновий хліб. У докризовий період продукцію цього напрямку випускали переважно невеликі приватні пекарні, в той час як лідери ринку на неї звернули увагу тільки в останні
кілька років. Як правило, її виробляють з високоякісних натуральних інгредієнтів, і коштує вона досить дорого.
За останній рік суттєвих змін смаки споживачів хлібобулочних виробів практично не зазнали. Як і раніше,
високим попитом користується «соціальний» хліб, зважаючи на його низьку ціну, а також булочки. Так, попит на здобу в середньому за останні три роки зріс на 2,5%. При цьому хліб масових сортів у структурі виробництва підприємств у середньому по галузі становить 70%. У той же час спостерігалися скорочення виробництва пшеничного хліба і
перерозподіл обсягів між здобою і змішаними сортами.
Отже, визначаючи частку ринку, можна спиратися на обсяги реалізації хлібобулочних виробів певної категорії (якщо підприємство не виготовляє ті чи ті сорти хліба або репрезентоване на ринку лише булочними та здобними виробами). Це суттєво спростить розрахунки й надасть точніші
результати, підприємство матиме змогу оцінити свої сили в певному сегменті хлібобулочної продукції.

68
Гра «Ярмарок: місце підприємства на ринку»
(бізнес симуляція)
Суть гри: імітація підготовки підприємства до участі в сезон ній виставці ярмарку.
Мета: навчити учнів, які в цій грі відіграють роль спів робітників фірми, ухвалювати управлінські рішення в не визначених умовах з елемен тами конкуренції.
Обладнання: картки завдання (№№1, 2, 3), внутрішні гроші
гри, папір формату А4, маркери, рекламні фото, ілюстрації,
скотч.
Мета гри «Ярмарок»: Тему і зміст гри розроблено в такий спосіб, щоб учасники під час імітації практичної діяльності
могли використати: взаємодію попиту та пропозиції; діяльність фірми на конкурентному ринку; вибір цільового ринку,
просування й підкріплення товару, ціноутворення; пошук оптимальних рішень, використання творчого потенціалу співробітників, організацію роботи малих груп для розв’язання проблемних питань тощо. Участь у грі дає змогу учасникам цілеспрямовано спробувати себе в ролі учасників ринкових процесів у різних аспектах: виборі сфери діяльності, пропозиції
товарів і послуг, установленні ціни, взаємодії з клієнтами,
персональному (активному) продажу, соціальній від повідальності в бізнесі. Досвід показує, що люди бояться подібних рішень, хоч ухвалювати їх нам доводиться щодня.
Для досягнення мети використовують найрізноманітніші
методи активізації діяльності: мозкові атаки, дискусії, аналіз ситуацій, презентації тощо.

69
Учасники гри: «працівники» навчальних фірм.
Картки завдання
Завдання № 1
Завдання для малих груп
Фірма
1. Оберіть директора вашої фірми.
2. Уявіть, що вам потрібно взяти участь у сезонній виставці
ярмарку.
3. Продумайте, які товари ви запропонуєте для продажу, а також їхні асортимент, кількість і ціну.
4. Розрахуйте вартість вашої участі в ярмарку,
користуючись таблицею «Участь у ярмарку».
5. Організуйте презентацію ваших товарів, щоб заохотити покупців.
6. За час ярмарку намагайтесь укласти якомога більше угод про купівлю продаж ваших товарів
Завдання № 2
Участь у ярмарку. Фірма

п
/
п у
р а
в о
т а
в з
а
Н
а н
і
Ц
ь т
с
і
к ь
л
і
K
а м
у
С
1 2
3 4
5
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
у к
р а
м р
я в
і
т с
а ч
у
ї
о ш
а в
ь т
с
і
т р
а в
е т
й у
х а
р з
о
Р

70
Завдання № 3
Завдання для покупців:
1. Уявіть, що ви прийшли на виставку ярмарок.
2. У вас є певна сума тимчасово вільних коштів, яку ви можете витратити без негативних наслідків для сімейного бюджету.
3. Виберіть із запропонованих товарів те, що вам до вподоби,
і зробіть замовлення на покупку, користуючись «Карткою замовлення».
Картка замовлення

п
/
п у
р а
в о
т а
в з
а
Н
а н
і
Ц
ь т
с
і
к ь
л
і
K
и к
н у
к о
п а
м у
С
1 2
3
Етапи і методи роботи
І. Вступ до гри.
Учасники:
а) об’єднуються у малі
групи – утворюють
«фірми»;
б) виконують завдання за карткою №1
Завдання гри
На цьому етапі головне –
познайомитися з учасниками групи. За допомогою мозкової
атаки всередині групи обрати вид діяльності, сегмент ринку.
Розподілити посади у «фірмі».
Оскільки в ярмарку бере участь кілька фірм, які конкурують між собою та діють в умовах комерційної таємниці, можливе навіть комерційне шпигунство.
Найскладнішим на цьому етапі
є досягнення спільного рішення для виконання завдань
Алгоритм гри

71
ІІ. Підготовка до участі в ярмарку. Виготовлення
«виставкового стенда»,
рекламних матеріалів,
складання слогана,
обговорення умов роботи з покупцями, установ лення цін своїх товарів.
Виконання завдання № 2
(за карткою)
ІІІ. Проведення презента цій з використанням виго товлених матеріалів, стен дів, буклетів, роздаткових матеріалів. Кожна фірма по черзі (можливо за же ребком) репрезентує свій товар або послугу
За допомогою мозкової атаки і
раціонального розподілу праці
потрібно виготовити презента ційні матеріали. Важливим зав данням є врахування кон’юнк тури ринку, вивчення попиту,
визначення своїх власних конку рентних переваг, використання творчих сил усіх учасників гру пи для розв’язання проблеми.
Слід також визначитися, що
«фірма» репрезентуватиме, що потрібно розповісти, що буде запропоновано «клієнтам», і
найголовніше, – хто проводи тиме презентацію.
Цей етап гри найтриваліший і
найвиснажливіший. Іноді найак тивніші учасники так стомлю ються, що в них не вистачає натх нення на власне презентацію.
Тому організатор повинен реґла ментувати час, нагадувати про потребу репрезентації товару (а не лише про виготовлення вистав кового стенда) і обов’язково зробити перерву після цього етапу роботи
Головним у цій частині роботи є
те, що учасники репрезентують свої товари і послуги у такий спосіб, щоб зацікавити потен ційних покупців, заохотити їх до запитань і обговорень

72
На цьому етапі учасники гри виступають у подвійних ролях:
як покупці і як продавці на ринку.
Кожен покупець має певну суму грошей, які він може витратити.
Кожен продавець має свій товар,
який потрібно продати. Друга роль учасників складніша, бо
існує певний психологічний бар’єр – «я не вмію продавати».
З роллю продавця краще справляються учасники з добре розвиненими комунікативними вміннями. Важче дається вона учасникам з неадекватною самооцінкою, зі сформованими стереотипами, риґідними мис ленням і поведінкою
Кожна «фірма» за результатами продажу має підрахувати:
1) на яку суму укладено угоди з продажу;
2) яку частку від запропо нованих становлять продані
товари;
3) чи окупилися витрати від участі в ярмарку
За результатами торгів виграє
фірма, яка отримала найбільші
доходи від продажу. Для різноманітності можна вручити дипломи ярмарку, наприклад,
«За найвищу якість продукції»,
«За найкраще обслуговування»,
ІV. Укладання угод, під писання контрактів на продаж. Активна взаємо дія окремих учасників груп щодо організації
купівлі – продажу репре зентованих товарів і
послуг
V. Здійснення розрахунків.
Робота малих груп
VI. Визначення перемож ців гри. Конференція

73
Рекомендована література
1. Бачевський Б. Є. Потенціал і розвиток підприємства: навч. посіб./ Б. Є. Бачевський, І. В. Заб лодська, О. О. Решетняк. – К. Центр навч. л ри, 2009.
– 400 с.
2. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса: учебник / С. В. Вал дайцев. 4 е изд. перераб. И доп. – М. : ТК Велби; Изд во Проспект, 2009.
– 360 с.
3. Дегтярьова І. Б. – Економічна діагностика. – Сумський державний ун т, 2012. – 328 с.
4. Економічна діагностика: практикум/ Т. Д. Костенко, А. А. Герасимов,
В. С. Рижиков та ін. – К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 186 с.
5. Круш П. В., Поліщук С. В. Оцінка бізнесу. – К.: Центр навчальної
літератури, 2004. – 264 с.
6. Піддубний І. О. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: навч. посіб. / І. О. Піддубний, А. І. Піддубна, за ред. І. О. Піддубного. – Х. ВД ІНЖЕК, 2008. – 264 с.
7. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. – Тернопіль : Економічна думка, 2006. – 390 с.
8. Цибульська Є. І. Управління потенціалом підприємства: навч.
посібник для студентів вищих навчальних закладів. – Харків : НУА, 2011.
– 383 с.
«За використання інноваційних технологій» тощо
Кожен учасник має висловити свою думку, враження від гри: що нового він здобув для себе, які бар’єри подолав.
Організатор гри ще раз підкреслює, що було зроблено, аналізує й обгрунтовує
хід гри
VII. Підсумки гри.
Обговорення



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База даних захищена авторським правом ©divovo.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

войти | регистрация
    Головна сторінка


загрузить материал